5 پرسش کلیدی برای تدوین استراتژی (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: راجر ال. مارتین
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
مردم معمولاً استراتژی را بسیار پیچیدهتر از آنچه واقعاً هست میکنند. برای بعضیها مشکل این است که بیشازحد روی ابزارها تمرکز میکنند: اسکن محیطی، تحلیل SWOT، تحلیل مشتری، تحلیل رقبا، مدلسازی مالی و موارد مشابه. گروه دیگری دچار مشکل میشوند چون فکر میکنند استراتژی فقط به موضوعات کلی، مفهومی، آیندهمحور و کلان مربوط است؛ موضوعاتی که نباید با تاکتیک اشتباه گرفته شوند. گاهی هم افراد تصور میکنند استراتژی فقط زمانی شکل میگیرد که بخواهیم مسیرمان را تغییر دهیم.
واقعیت این است که استراتژی تا حدی به همه این موضوعات مربوط میشود و شما نمیتوانید فقط با تحلیل، یا فقط با نگاه کلان، یا فقط با تغییر مسیر، کار قابل قبولی انجام دهید. باید روی همه این بخشها تا حدی کار کنید.
این موضوع در عمل بسیار سادهتر از چیزی است که به نظر میرسد. رویکرد مورد علاقه من این است که تدوین استراتژی را بهعنوان فرایند پاسخ دادن به پنج پرسش بههمپیوسته در نظر بگیریم. این پرسشها که مطابق شکل 9-1 بهصورت منطقی از اول تا آخر به هم متصل میشوند، عبارتاند از:
آرمانهای کلی ما برای سازمان چیست و اهداف مشخصی که بتوانیم پیشرفت خود را با آنها اندازهگیری کنیم کداماند؟
در میان تمام حوزههای بالقوهای که در اختیار ماست، کجا تصمیم میگیریم حضور داشته باشیم و کجا تصمیم میگیریم وارد نشویم؟
در حوزهای که برای حضور انتخاب کردهایم، چگونه میخواهیم در برابر رقبا پیروز شویم؟
برای موفقیت به شیوهای که انتخاب کردهایم، چه قابلیتهایی باید ایجاد و حفظ شوند؟
برای ایجاد و حفظ این قابلیتهای کلیدی، به چه سیستمهای مدیریتی نیاز داریم؟
شکل 9-1
آبشار انتخابهای استراتژیک
منبع: A.G. Lafley and Roger L. Martin, Playing to Win: How Strategy Really Works (Boston: Harvard Business Review Press, 2013).
نکته کلیدی این است که پاسخ این پنج پرسش باید با یکدیگر سازگار باشند و همدیگر را تقویت کنند. برای مثال، اگر «آرمانها و اهداف» شما تبدیل شدن به یک بازیگر بزرگ بینالمللی باشد، اما پاسخ شما به پرسش «کجا بازی کنیم» فقط بازار داخلی را شامل شود، این با پاسخ «چگونه پیروز شویم» که بر پایه تحقیق و توسعه اختصاصی بنا شده، هماهنگ نخواهد بود؛ زیرا رقبایی که اهداف جهانی دارند تقریباً همیشه سرمایهگذاری بیشتری انجام میدهند و شما را پشت سر میگذارند. همچنین پیروزی بر پایه شبکه توزیع برتر بعید است اتفاق بیفتد، اگر برنامه مشخصی برای ایجاد قابلیتهای لازم و سیستم مدیریتی موردنیاز برای حفظ آنها نداشته باشید.
حرکت به بالا و پایین در آبشار انتخابها
پس از کجا باید شروع کرد؟ بیشتر سازمانها از بالای آبشار شروع میکنند؛ یعنی با نوعی تمرین مربوط به مأموریت یا چشمانداز که معمولاً شرکتکنندگان را سردرگم و خسته میکند. دلیلش این است که خلق یک آرمان، مأموریت یا چشمانداز معنادار بدون داشتن تصوری از «کجا بازی کنیم» و «چگونه پیروز شویم» بسیار دشوار است. به همین دلیل این گفتوگوها اغلب دور خودشان میچرخند و هیچکس واقعاً نمیداند چگونه باید به توافق رسید. وقتی درکی روشن از «کجا بازی کنیم» یا «چگونه پیروز شویم» وجود نداشته باشد، تقریباً هر مأموریت یا چشماندازی میتواند قابل قبول به نظر برسد.
البته اگر فقط به «کجا بازی کنیم» و «چگونه پیروز شویم» فکر کنید و «آرمانها و اهداف» را نادیده بگیرید، ممکن است به استراتژیای برسید که برای هدف موردنظر مؤثر باشد، اما چیزی نباشد که واقعاً بخواهید.
برای ساختن استراتژی باید بهصورت رفتوبرگشتی عمل کنید؛ یعنی کمی درباره «آرمانها و اهداف» فکر کنید، بعد کمی به «کجا بازی کنیم» و «چگونه پیروز شویم» بپردازید، سپس دوباره به «آرمانها و اهداف» برگردید تا آنها را بررسی و اصلاح کنید، بعد به سراغ «قابلیتها و سیستمهای مدیریتی» بروید تا ببینید آیا اجرای آن واقعاً ممکن است یا نه، و سپس دوباره به مراحل قبل بازگردید و اصلاحات لازم را انجام دهید. هر پنج بخش به هم مرتبطاند. برای اینکه استراتژی معنا داشته باشد، باید انتخابهای استراتژیک را بهصورت همزمان انجام دهید، نه مرحلهبهمرحله.
به این مثال توجه کنید. مدیرعامل یک شرکت بزرگ استرالیایی با من تماس گرفت تا درباره مشکلی در فرایند تدوین استراتژی شرکتش صحبت کند و نظر مرا بپرسد. او توضیح داد که هر پنج رئیس واحد کسبوکار شرکت از مدل «آبشار انتخابهای استراتژیک» استفاده میکنند و همه در یک نقطه گیر کردهاند. آنها «آرمان پیروزی» را انتخاب کرده و درباره «کجا بازی کنیم» نیز به نتیجه رسیده بودند. اما همه در بخش «چگونه پیروز شویم» متوقف شده بودند.
به دوستم گفتم که گیر کردن آنها اصلاً عجیب نیست. دلیلش این است که درباره «کجا بازی کنیم» بدون توجه به «چگونه پیروز شویم» تصمیم گرفتهاند.
چالش اصلی اینجاست که این دو مفهوم بهشدت به هم وابستهاند و در کنار هم، قلب استراتژی را تشکیل میدهند. بدون ترکیب قدرتمندی از «کجا بازی کنیم» و «چگونه پیروز شویم»، اساساً نمیتوانید استراتژی ارزشمندی داشته باشید. البته این دو باید با یک «آرمان پیروزی» الهامبخش نیز هماهنگ باشند و آن را تقویت کنند. از طرف دیگر، «قابلیتها و سیستمهای مدیریتی» نقش آزمون واقعیت را برای انتخابهای «کجا بازی کنیم» و «چگونه پیروز شویم» ایفا میکنند. اگر نتوانید مجموعهای از «قابلیتها و سیستمهای مدیریتی» را شناسایی کنید که یا هماکنون در اختیار دارید یا میتوانید بهطور منطقی ایجادشان کنید تا انتخابهای شما را عملی کنند، آنچه دارید یک خیالپردازی است، نه استراتژی.
بسیاری از افراد از من میپرسند چرا «قابلیتها و سیستمهای مدیریتی» بخشی از استراتژی محسوب میشوند، در حالی که در واقع عناصر اجرایی هستند؟ این پرسش نمونه دیگری از تلاش رایج، مصنوعی و غیرمفید برای تفکیک تصمیمهای «استراتژیک» از تصمیمهای «اجرایی» یا «تاکتیکی» است. به خاطر داشته باشید که فارغ از نامی که روی آنها میگذاریم، این انتخابها بخشی حیاتی از مجموعه یکپارچه پنج انتخابی هستند که برای هدایت موفق اقدامات یک سازمان ضرورت دارند.
به دوست استرالیاییام توضیح دادم که قطعی کردن انتخابهای «کجا بازی کنیم»، بهجای آماده کردن زمینه برای یک گفتوگوی قوی درباره «چگونه پیروز شویم»، عملاً امکان یک بررسی سازنده درباره «چگونه پیروز شویم» را از بین میبرد. دلیلش این است که هیچ انتخاب معناداری برای «کجا بازی کنیم» خارج از بستر یک برنامه مشخص «چگونه پیروز شویم» وجود ندارد. پیش از آنکه به «چگونه پیروز شویم» فکر کنیم، تعداد بینهایتی انتخاب برای «کجا بازی کنیم» وجود دارد که همگی میتوانند به یک اندازه منطقی به نظر برسند. به بیان دیگر، انتخابهای «کجا بازی کنیم» ذاتاً قوی یا ضعیف نیستند. آنها فقط در چارچوب یک انتخاب مشخص برای «چگونه پیروز شویم» معنا پیدا میکنند. بنابراین تهیه فهرستی از گزینههای «کجا بازی کنیم» پیش از بررسی «چگونه پیروز شویم»، هیچ ارزشی در فرایند استراتژی ندارد.
درک جفتهای همخوان
میتوانید نمونههای تجاری زیادی پیدا کنید که دقیقاً در همان دامی افتادند که دوست من گرفتار آن شده بود. برای مثال، اوبر انتخاب «کجا بازی کنیم» را با ورود به چین انجام داد، چون چین بازاری عظیم و مهم بود. اما بزرگ و مهم بودن، بهخودیخود این انتخاب را ارزشمند نمیکرد. این انتخاب فقط زمانی ارزشمند میشد که یک «چگونه پیروز شویم» روشن نیز برای آن وجود میداشت؛ چیزی که ظاهراً هرگز وجود نداشت. مایکروسافت نیز با خرید کسبوکار تلفن همراه نوکیا، تصمیم گرفت وارد بازار سختافزار گوشیهای هوشمند شود، چون آن بازار بزرگ، روبهرشد و ظاهراً نزدیک به کسبوکار اصلی مایکروسافت بود. اما این شرکت هیچ تصور کارآمدی از اینکه این انتخاب چگونه باید با یک «چگونه پیروز شویم» همراه شود نداشت و در نهایت شکست سنگینی خورد. شرکت P&G هم در سال 1982 با خرید شرکت Norwich Eaton تصمیم گرفت وارد صنعت بزرگ، سودآور و روبهرشد داروسازی شود. هرچند عملکرد نسبتاً خوبی در این حوزه داشت، اما در سال 2009 این کسبوکار را واگذار کرد، چون طی نزدیک به دو دهه به این نتیجه رسید که اگرچه میتواند در این عرصه حضور داشته باشد، اما هرگز نمیتواند در آن پیروز شود.
هیچ انتخاب معناداری برای «چگونه پیروز شویم» خارج از چارچوب یک «کجا بازی کنیم» مشخص وجود ندارد. برخلاف تصور بسیاری از افراد، هیچ روش پیروزیِ ذاتاً فوقالعادهای وجود ندارد؛ مثلاً اینکه پیشگام بازار باشید، یا سریعتر از دیگران دنبالهروی کنید، یا روی برندسازی تکیه کنید، یا رهبر هزینه باشید. همه انتخابهای «چگونه پیروز شویم» فقط در صورتی مفیدند که با یک «کجا بازی کنیم» مناسب همراه شوند. برای مثال، اگر انتخاب «چگونه پیروز شویم» بر پایه دستیابی به مقیاس بزرگتر باشد، اما انتخاب «کجا بازی کنیم» تمرکز بر یک بازار گوشهای و محدود باشد، این دو انتخاب با هم در تضاد قرار میگیرند و مزیت مقیاس را از بین میبرند.
بدون شک اوبر تصور میکرد «چگونه پیروز شویم» این شرکت، یعنی داشتن یک اپلیکیشن ساده و کاربردی برای درخواست خودرو همراه با فرصتی برای کسب درآمد بیشتر رانندگان، در هر بازاری جواب خواهد داد. اما این مدل در «زمین بازی» چین موفق نشد. مشخص شد که مدل پیروزی اوبر تا حد زیادی به ایجاد مزیت پیشگامی در بازارهایی مانند آمریکا وابسته بوده است. وقتی اوبر بهعنوان یک بازیگر دیرهنگام وارد بازار چین شد، آن «کجا بازی کنیم» دیگر صرفاً امتداد بازار قبلی نبود و شرکت پس از شکست آشکار در برابر دیدی، که پیشگام بازار بود، از چین خارج شد.
شاید مایکروسافت هم فکر میکرد مدل «چگونه پیروز شویم» این شرکت، یعنی روابط قوی با مشتریان سازمانی و پایگاه عظیم کاربران نرمافزارهایش، بهخوبی به بازار گوشیهای هوشمند منتقل خواهد شد، اما چنین نشد. من که کانادایی هستم، نمیتوانم به خردهفروشهای کاناداییای مثل Tim Hortons، Canadian Tire و Jean Coutu فکر نکنم که مدلهای موفق «چگونه پیروز شویم» در کانادا داشتند، اما نتوانستند آن را به «زمین بازی» آمریکا منتقل کنند. البته شاید این موضوع کمی تسلیبخش باشد که خردهفروش آمریکایی Target هم تلاش فاجعهباری برای انتقال مدل موفق آمریکاییاش به بازار کانادا داشت. ظاهراً این نوع شکستها دوطرفهاند.
تنها راه هوشمندانه و سازنده برای خلق گزینههای استراتژیک، بررسی جفتهای هماهنگ از انتخابهای «کجا بازی کنیم» و «چگونه پیروز شویم» است. باید ترکیبهای مختلفی از این دو ایجاد کنید و سپس درباره هرکدام این پرسشها را مطرح کنید:
آیا این ترکیب میتواند به یک «آرمان پیروزی» الهامبخش و جذاب متصل شود؟
آیا اکنون قابلیتهای لازم برای پیروزی در آن حوزه را داریم یا میتوانیم بهطور منطقی آنها را ایجاد کنیم؟
آیا میتوانیم «سیستمهای مدیریتی» لازم برای ایجاد و حفظ این قابلیتها را طراحی و اجرا کنیم؟
آن دسته از گزینههای «کجا بازی کنیم» و «چگونه پیروز شویم» که بتوان برای این پرسشها بهطور منطقی پاسخ مثبت داد، باید برای بررسی و تحلیل بیشتر انتخاب شوند. در بسیاری از داستانهای موفقیت بزرگ عصر ما، هماهنگی دقیق میان «کجا بازی کنیم» و «چگونه پیروز شویم» کاملاً آشکار است.
شرکت USAA فقط به نیروهای نظامی، کهنهسربازان و خانوادههای آنها خدمات بیمه ارائه میدهد و محصولات و خدماتش را بهشکلی بسیار دقیق و هوشمندانه با نیازهای همین گروه تطبیق داده است؛ تا جایی که شاخص رضایت مشتریانش فوقالعاده بالاست.
شرکت Vanguard صندوقهای شاخص و ETFهای خود را به مشتریانی عرضه میکند که باور دارند مدیریت فعال تأثیر چندانی بر عملکرد سرمایهگذاری ندارد. با چنین انتخاب مشخصی برای «کجا بازی کنیم»، این شرکت میتواند از طریق دستیابی به کمهزینهترین موقعیت در صنعت، «چگونه پیروز شویم» را محقق کند.
گوگل نیز با «سازماندهی اطلاعات جهان» پیروز میشود، اما برای تحقق این هدف باید در گستردهترین حوزه ممکن از جستوجو حضور داشته باشد.
هرچند این فرایند تکرارشونده ممکن است در ابتدا کمی دشوار به نظر برسد، اما در عمل استراتژیسازی را سادهتر میکند. این رویکرد شما را از جلسات بیپایان تدوین چشمانداز، تحلیلهای SWOT اشتباه و تفکرهای بزرگ اما فاقد اطلاعات کافی نجات میدهد. اگر استراتژی را در بخشهای کوچکتر و ملموستر طراحی کنید و پاسخ پنج پرسش اصلی را بهصورت تدریجی و تکرارشونده اصلاح و کامل کنید، در نهایت با دردسر و اتلاف وقت بسیار کمتر، به استراتژی بهتری خواهید رسید.
راجر ال. مارتین استاد ممتاز و رئیس پیشین دانشکده مدیریت Rotman در دانشگاه تورنتو است. او همچنین یکی از نویسندگان کتاب Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking منتشرشده توسط انتشارات Harvard Business Review Press در سال 2017 است.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
