سرعت رشد مناسب برای شرکت شما چقدر است؟ (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: Gary P. Pisano

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

خلاصه ایده

• مسئله

رشد سودآور و پایدار تقریباً هدفی مشترک برای همه شرکت‌هاست، اما دستیابی به آن بسیار دشوار است. پژوهش‌های تجربی نشان می‌دهد که اگر اثر تورم در نظر گرفته شود، بیشتر شرکت‌ها عملاً رشد قابل‌توجهی ندارند.

• علت

اگرچه عوامل بیرونی نقش دارند، اما بخش زیادی از مشکلات رشد شرکت‌ها ناشی از خود آن‌هاست. بسیاری از شرکت‌ها به رشد به‌صورت واکنشی و فرصت‌طلبانه نگاه می‌کنند.

• راه‌حل

برای دستیابی به رشد سودآور در بلندمدت، شرکت‌ها به یک استراتژی نیاز دارند که سه تصمیم کلیدی را پوشش دهد: با چه سرعتی رشد کنند (نرخ رشد)، در چه مسیری به دنبال تقاضای جدید باشند (جهت رشد)، و چگونه منابع لازم برای رشد را تأمین کنند (روش رشد).

شاید هیچ موضوعی به اندازه رشد توجه مدیران ارشد را به خود جلب نکند. و این کاملاً قابل درک است. رشد، چه در درآمد و چه در سود، معیاری است که معمولاً با آن میزان رقابت‌پذیری و سلامت شرکت‌ها را می‌سنجیم و کیفیت و میزان جبران خدمات مدیران را تعیین می‌کنیم. تحلیل‌گران، سرمایه‌گذاران و هیئت‌مدیره‌ها مرتب از مدیران عامل درباره چشم‌انداز رشد سؤال می‌کنند تا درک بهتری از قیمت سهام به دست آورند. کارکنان جذب شرکت‌هایی می‌شوند که رشد سریع‌تری دارند، زیرا این شرکت‌ها فرصت‌های پیشرفت بهتر، حقوق بالاتر و امنیت شغلی بیشتری فراهم می‌کنند. تأمین‌کنندگان نیز مشتریانی را ترجیح می‌دهند که سریع‌تر رشد می‌کنند، چون همکاری با آن‌ها چشم‌انداز رشد خودشان را بهبود می‌دهد. در مجموع، اغلب شرکت‌ها و ذی‌نفعان آن‌ها در صورت انتخاب، رشد سریع‌تر را به رشد کندتر ترجیح می‌دهند.

با اینکه رشد سودآور و پایدار تقریباً یک هدف مشترک میان همه شرکت‌هاست، اما دستیابی به آن برای بسیاری از آن‌ها دشوار است. تحقیقات تجربی که من و دیگران درباره الگوهای بلندمدت رشد شرکت‌های آمریکایی انجام داده‌ایم نشان می‌دهد که اگر تورم را در نظر بگیریم، بیشتر شرکت‌ها عملاً رشد چندانی ندارند. برای مثال، در تحلیلی از 10897 شرکت بورسی آمریکا در بازه 1976 تا 2019، من و همکار پژوهشی‌ام Catherine Piner دریافتیم که شرکت‌های حاضر در یک‌چهارم بالایی از نظر رشد، به‌طور میانگین سالانه 11.8% رشد تعدیل‌شده با تورم داشتند، اما سه‌چهارم دیگر تقریباً بدون رشد بودند (به‌ترتیب 0.3%، 0.03% و 0.5%-). علاوه بر این، بیشتر شرکت‌های گروه برتر نیز نتوانستند عملکرد رشد برتر خود را بیش از چند سال حفظ کنند. با وجود دشواری، رشد سودآور پایدار غیرممکن نیست. در تحلیل ما مشخص شد که تنها حدود 15% از شرکت‌هایی که در سال 1985 در چارک بالای رشد قرار داشتند، توانستند حداقل به مدت 30 سال این جایگاه را حفظ کنند.

در طول دو دهه گذشته تلاش کرده‌ام بفهمم چرا برخی شرکت‌ها در حفظ رشد موفق‌تر هستند و مدیران ارشد چگونه می‌توانند با چالش‌های سازمانی مرتبط با آن مواجه شوند. علاوه بر تحلیل‌های آماری کمی روی نمونه‌های بزرگ از شرکت‌های آمریکایی در چند دهه، مطالعات موردی بیش از 20 شرکت در صنایع مختلف انجام داده‌ام، از جمله نیمه‌رساناها، نرم‌افزار، سلامت، علوم زیستی، رستوران‌ها، خطوط هوایی، نوشیدنی‌های الکلی، کالاهای لوکس، پوشاک، هتل‌ها و خودروسازی. همچنین از تجربه مشاوره و حضور در هیئت‌مدیره شرکت‌هایی از استارتاپ‌ها تا بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان نیز بینش‌های ارزشمندی به دست آورده‌ام.

یافته‌های من نشان می‌دهد که اگرچه توضیحات رایج برای رشد کند یا محدود، مانند نیروهای بازار و تغییرات فناوری از جمله نوآوری‌های مخرب، نقش دارند، اما بسیاری از مشکلات رشد شرکت‌ها خودساخته هستند. به‌طور مشخص، شرکت‌ها اغلب به شکلی واکنشی و فرصت‌طلبانه به رشد نگاه می‌کنند. زمانی که تقاضای بازار بالا می‌رود، آن‌ها به‌سرعت نیرو جذب می‌کنند، منابع زیادی صرف توسعه ظرفیت می‌کنند و زیرساخت‌های سازمانی را گسترش می‌دهند، بدون آنکه پیامدهای این اقدامات را به‌دقت بررسی کنند. برای مثال، آیا سیستم‌ها و فرایندهای عملیاتی آن‌ها قابلیت مقیاس‌پذیری دارند؟ رشد سریع چه اثری بر فرهنگ سازمانی خواهد داشت؟ آیا می‌توانند نیروی انسانی لازم را جذب کنند؟ و اگر تقاضا کاهش یابد چه اتفاقی می‌افتد؟ در مسیر دنبال کردن رشد، شرکت‌ها به‌راحتی ممکن است عواملی را که در ابتدا باعث موفقیتشان شده بود از بین ببرند، مانند توان نوآوری، چابکی، خدمات عالی به مشتری یا فرهنگ منحصربه‌فردشان. زمانی که تقاضا کاهش پیدا می‌کند، فشار برای حفظ نرخ رشد گذشته می‌تواند به راه‌حل‌های کوتاه‌مدت مانند خریدهای پرهزینه یا کاهش شدید سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه، قابلیت‌ها و آموزش منجر شود. این اقدامات معمولاً مشکل رشد را تشدید می‌کنند.

حفظ رشد سودآور مستلزم ایجاد تعادلی ظریف میان بهره‌برداری از فرصت‌های بازار (تقاضا) و ایجاد قابلیت‌ها و ظرفیت لازم برای استفاده از آن فرصت‌ها (عرضه) است. برای مدیریت فعالانه این تعادل، شرکت‌ها به یک استراتژی رشد نیاز دارند که به‌طور مشخص به سه تصمیم به‌هم‌پیوسته بپردازد: با چه سرعتی رشد کنند (نرخ هدف رشد)، در چه حوزه‌هایی به دنبال منابع جدید تقاضا باشند (جهت رشد) و چگونه منابع مالی، انسانی و سازمانی لازم برای رشد را فراهم کنند (روش رشد).

هر یک از این تصمیم‌ها شامل مبادله‌هایی است که باید در کنار استراتژی کلی کسب‌وکار، قابلیت‌ها و فرهنگ سازمانی و همچنین پویایی‌های بازار در نظر گرفته شوند. چارچوب نرخ-جهت-روش (RDM) این وابستگی‌های متقابل حیاتی را برجسته می‌کند؛ وابستگی‌هایی که اغلب به‌صورت جداگانه مورد تصمیم‌گیری قرار می‌گیرند. با استفاده از این چارچوب برای شفاف‌سازی این مبادله‌ها، شرکت‌ها می‌توانند یک استراتژی رشد متوازن طراحی کنند.

خطرات یک استراتژی رشد ناهماهنگ

B.GOOD، یک رستوران فست‌فود تأسیس‌شده در سال 2004، نمونه‌ای هشداردهنده از اهمیت اتخاذ تصمیم‌های هماهنگ درباره نرخ، جهت و روش رشد در تدوین استراتژی رشد ارائه می‌دهد. همان‌طور که در یک مطالعه موردی توسط Francesca Gino، Paul Green Jr. و Bradley Staats آمده است، B.good یک پیشنهاد ارزش نوآورانه داشت: برخلاف بسیاری از شرکت‌های این صنعت، این برند برگرها و سایر محصولات خود را با استفاده از مواد اولیه تازه و محلی تهیه می‌کرد. علاوه بر این، فرهنگی شبیه به «خانواده» برای کارکنان و مشتریان خود ایجاد کرده بود. بنیان‌گذاران بسیاری از کارکنان را شخصاً می‌شناختند و در مناسبت‌های خاص یا شرایط دشوار با آن‌ها ارتباط برقرار می‌کردند. کارکنان خط مقدم نیز تشویق می‌شدند مشتریان را با نام صدا بزنند و اعضای خانواده خود را برای کار در شرکت معرفی کنند.

این پیشنهاد ارزش و تمرکز بر فرهنگ، چالش‌های عملیاتی و سازمانی ایجاد کرد. تأکید بر «تازه و محلی بودن» و مدل فرهنگی خاص، اعطای نمایندگی (فرنچایز) را که نیازمند استانداردسازی بیشتر و کنترل کمتر شرکت بر تصمیم‌های منابع انسانی است، دشوارتر می‌کرد. همچنین گسترش جغرافیایی را نیز پیچیده‌تر می‌ساخت.

در هشت سال نخست فعالیت، B.good استراتژی رشدی را دنبال کرد که با این محدودیت‌ها سازگار بود: تنها 8 رستوران افتتاح کرد، همگی در محدوده شهر بوستون و کاملاً تحت مالکیت شرکت. این شرکت در آن زمان استراتژی رشدی منسجم و همسو با پیشنهاد ارزش اصلی خود داشت.

اما پس از آن، شرکت استراتژی رشد خود را تغییر داد. شروع به افزایش سریع تعداد شعب کرد، که یک تصمیم مرتبط با نرخ رشد بود. تا سال 2019، 69 شعبه در مناطق شمال‌شرق، جنوب، غرب میانه آمریکا و کانادا داشت، که نشان‌دهنده تصمیم در جهت رشد بود. همچنین برای تأمین مالی رشد، شروع به واگذاری فرنچایز کرد، که یک تصمیم مربوط به روش رشد محسوب می‌شود؛ تا سال 2019، 20% از شعب آن به‌صورت فرنچایز اداره می‌شدند. پس از این تغییر استراتژی، شرکت با مشکلات جدی مواجه شد. هر بار که وارد یک منطقه جغرافیایی جدید می‌شد، مجبور بود شبکه جدیدی از تأمین‌کنندگان ایجاد کند تا وعده «تازه و محلی بودن» را حفظ کند. علاوه بر این، انتخاب هر فرنچایزی نیازمند فرایندی زمان‌بر بود تا اطمینان حاصل شود که آن شریک تجاری با فلسفه بنیان‌گذاران همسو است.

رهبران شرکت باید متوجه می‌شدند که با یک انتخاب استراتژیک روبه‌رو هستند: یا استراتژی رشد خود را با پیشنهاد ارزش اصلی هماهنگ کنند، که به معنای رشد کندتر، گسترش جغرافیایی محدودتر و استفاده کمتر از فرنچایز بود؛ یا پیشنهاد ارزش و فرهنگ خود را تغییر دهند تا امکان رشد سریع‌تر، گسترش گسترده‌تر و استفاده بیشتر از فرنچایز فراهم شود. آن‌ها تلاش کردند هر دو مسیر را همزمان دنبال کنند، اما این رویکرد موفق نبود. تا سال 2023، تعداد شعب شرکت به 13 کاهش یافت که 11 مورد آن در منطقه بوستون و تنها یک شعبه در ایالت‌های Maine و New Hampshire باقی مانده بود.

نرخ رشد: سرعت مناسب رشد چقدر است؟

پاسخ به این پرسش در نگاه اول ساده به نظر می‌رسد: تا حد ممکن سریع. اما از منظر استراتژیک، شرکت‌ها باید نرخ رشد هدفی را انتخاب کنند که با ظرفیت آن‌ها برای بهره‌برداری مؤثر از فرصت‌ها همخوانی داشته باشد. رشد یک انتخاب استراتژیک است که پیامدهایی برای فرایندهای عملیاتی، تأمین مالی، استراتژی منابع انسانی، طراحی سازمانی، مدل کسب‌وکار و فرهنگ دارد.

در حوزه مالی، مفهوم نرخ رشد پایدار به‌خوبی شناخته شده است: سریع‌ترین نرخی که یک شرکت می‌تواند بدون نیاز به تأمین مالی از طریق انتشار سهام یا استقراض رشد کند. اما منابعی مانند نیروی انسانی، دانش سازمانی، قابلیت‌های عملیاتی، سیستم‌های مدیریتی و حتی فرهنگ نیز برای تولید کالا و خدمات ضروری هستند و می‌توانند به گلوگاه‌هایی تبدیل شوند که رشد را محدود می‌کنند. یک مدیر مالی توانمند می‌تواند مانع از رشد سریع‌تر از توان مالی شرکت شود. اما متأسفانه مدیران عامل و رهبران سایر بخش‌ها اغلب همین سطح از انضباط را در مورد منابع غیرمالی به کار نمی‌برند، در حالی که این منابع بخش عمده‌ای از ارزش شرکت را تشکیل می‌دهند. برای مثال، شرکت‌های در حال رشد سریع ممکن است فاصله میان توان واقعی نیروی انسانی، قابلیت‌های مدیریتی و فرایندهای عملیاتی خود با نیازهای بازار را نادیده بگیرند و آن را صرفاً «دردهای رشد» موقتی تلقی کنند. این رویکرد می‌تواند یک چرخه معیوب ایجاد کند. کمبود در قابلیت‌های کلیدی می‌تواند به مشکلات کیفیتی و عملیاتی منجر شود و همین مشکلات منابع محدود موجود را بیشتر تحت فشار قرار دهد. در نبود زمان کافی برای طراحی و استقرار سیستم‌های مناسب، شرکت‌ها اغلب تلاش می‌کنند با استخدام گسترده، افزایش هزینه‌های زیرساختی و اقدامات موقتی دیگر عقب‌ماندگی را جبران کنند. در این شرایط، فرسودگی شغلی و ترک کار کارکنان امری رایج است. نتیجه، مجموعه‌ای از سیستم‌های ناکارآمد، زیرساخت‌های پیچیده، نیروی کاری خسته و اعتبار آسیب‌دیده در بازار خواهد بود. در نهایت، این «دردهای رشد» دیگر موقتی نخواهند بود.

نمونه‌ای از این وضعیت شرکت Peloton است. این شرکت در دوران همه‌گیری با افزایش ناگهانی تقاضا برای دوچرخه‌ها و تردمیل‌های ورزشی خود مواجه شد و با سرعت زیادی ظرفیت تولید و توزیع خود را افزایش داد. این توسعه سریع، زنجیره تأمین شرکت را فراتر از توانش کشاند و به مشکلات کیفیت و خدمات مشتری منجر شد، از جمله دو مورد فراخوان محصول. با کاهش تقاضای ناشی از پایان دوران همه‌گیری، شرکت با ساختار هزینه‌ای متورم مواجه شد.

برای بسیاری از شرکت‌ها، بهترین استراتژی ممکن است «نه» گفتن به رشد سریع‌تر باشد، حتی اگر در کوتاه‌مدت فرصت‌ها وسوسه‌کننده به نظر برسند. Pal’s Sudden Service، یک زنجیره رستوران فست‌فود با 31 شعبه در جنوب شرقی ایالات متحده که من به همراه Francesca Gino و Bradley Staats مطالعه کرده‌ایم، نمونه‌ای از رویکردی بسیار منضبط به رشد است. این شرکت که در سال 1956 تأسیس شده، از گسترش سریع که در میان بسیاری از زنجیره‌های فست‌فود رایج است اجتناب کرده است. از سال 1985 که سومین شعبه خود را افتتاح کرد، به‌طور میانگین کمتر از یک رستوران در سال اضافه کرده و هیچ‌گاه در یک سال بیش از یک شعبه افتتاح نکرده است. این زنجیره یکی از بالاترین درآمدها به ازای هر فوت مربع در صنعت را دارد: 2500 دلار در مقایسه با 650 دلار برای یک زنجیره معمولی برگر. در صنعتی که صرفه‌جویی ناشی از مقیاس اهمیت بالایی دارد، این عملکرد مالی چشمگیر است. یکی از عوامل کلیدی موفقیت آن، سیستم عملیاتی مبتنی بر اصول تولید ناب است. هر فرایند، از محل قرار دادن سس روی برگر تا میزان باز شدن نان هات‌داگ، با دقت بررسی و استاندارد شده است. منوی شرکت نیز محدود به چند آیتم اصلی مانند همبرگر، هات‌داگ، ساندویچ، سیب‌زمینی سرخ‌کرده و میلک‌شیک است.

با چنین مدل عملیاتی سودآور و تقاضای ظاهراً نامحدود در بازار آمریکا، توسعه گسترده می‌توانست منطقی به نظر برسد. اما مدیریت این زنجیره به یک محدودیت کلیدی در مدل خود آگاه است: تمرکز شدید بر کیفیت. نرخ خطای سفارش در Pal’s بسیار پایین است: یک خطا در هر 3600 سفارش، در حالی که این عدد در صنعت یک خطا در هر 15 سفارش است. این سطح از کیفیت نه‌تنها باعث کاهش هزینه‌های ناشی از ضایعات غذایی می‌شود، بلکه امکان ارائه خدمات با سرعت بسیار بالا را نیز فراهم می‌کند. در سیستم‌های درایو-ترو، خطا در سفارش باعث تأخیر برای همه مشتریان در صف می‌شود. Pal’s می‌تواند در ساعات اوج مشتریان بیشتری را خدمت‌رسانی کند و این موضوع مستقیماً به افزایش درآمد منجر می‌شود.

اما این تمرکز بر کیفیت مستلزم سرمایه‌گذاری قابل‌توجه در منابع، به‌ویژه در آموزش گسترده و ایجاد فرهنگ مناسب در نیروی کار است. در Pal’s کارکنان برای هر فرایند هفته‌ها آموزش می‌بینند و باید قبل از کار با مشتریان در آزمون‌های مربوطه قبول شوند. آن‌ها به‌طور دوره‌ای مجدداً ارزیابی می‌شوند تا اطمینان حاصل شود مهارت‌هایشان در سطح مطلوب باقی مانده است. تمام شعب توسط مدیرانی اداره می‌شوند که به آن‌ها «اپراتور-مالک» گفته می‌شود (اگرچه مالک واقعی نیستند، اما پاداش آن‌ها کاملاً به سود شعبه‌شان وابسته است). این مدیران نقش حیاتی در حفظ فرهنگ کیفیت و توسعه استعدادها دارند. همه نامزدهای مدیریت از یک فرایند انتخاب سخت‌گیرانه عبور می‌کنند و افراد منتخب، صرف‌نظر از تجربه قبلی، در برنامه توسعه رهبری شرکت شرکت می‌کنند. معمولاً سه سال طول می‌کشد تا یک فرد بتواند مدیریت یک شعبه را بر عهده بگیرد. در نتیجه، استراتژی رشد شرکت به میزان در دسترس بودن مدیران وابسته است: هر زمان که یک مدیر آماده باشد، یک شعبه جدید افتتاح می‌شود.

تفاوت این رویکرد با اکثر شرکت‌ها قابل توجه است. Pal’s اهداف رشد خود را بر اساس پتانسیل بازار یا بازده مالی تعیین نمی‌کند. بلکه منبع محدودکننده کلیدی خود، یعنی مدیران شعب، را شناسایی کرده و سرعت رشد را با نرخ توسعه این منبع هماهنگ می‌کند. این رویکرد احتمالاً به معنای رشد کندتر در تعداد شعب و درآمد بوده است، اما برای حفظ مدل عملیاتی منحصربه‌فرد و عملکرد مالی برتر شرکت حیاتی بوده است.

در تحقیقات خود مشاهده کرده‌ام که بیشتر شرکت‌ها پتانسیل رشد را از منظر «تقاضا» می‌سنجند: روندهای بیرونی، سهم بازار و شاخص‌هایی مانند اندازه کل بازار هدف. این عوامل مهم هستند، اما تنها نیمی از داستان را تشکیل می‌دهند. محدودیت‌های سمت عرضه نیز به همان اندازه اهمیت دارند. تقاضای بالا تنها زمانی به رشد سودآور تبدیل می‌شود که سازمان قابلیت‌های لازم برای پاسخ‌گویی به آن را داشته باشد یا بتواند آن‌ها را ایجاد کند. بنابراین، نگاه استراتژیک به رشد مستلزم تحلیل نرخ رشد پایدار شرکت با در نظر گرفتن تمام منابع، نه فقط منابع مالی، و سپس بررسی مبادله‌های مرتبط با رشد سریع‌تر یا کندتر است. برای مثال، ممکن است دلایل استراتژیک قوی برای رشد سریع‌تر وجود داشته باشد، مانند وجود مزیت پیشگامی یا اثرات شبکه‌ای، اما این رشد سریع باید در برابر آسیب‌های بالقوه‌ای که ایجاد می‌کند سنجیده شود.

رشد پایدار دست‌نیافتنی است

برای ارزیابی الگوهای عملکرد رشد در طول زمان، 680 شرکت را شناسایی کردیم که برای آن‌ها امکان محاسبه نرخ رشد میانگین متحرک 10 ساله برای حداقل 25 سال در بازه 1985 تا 2019 وجود داشت. در این نمونه، شرکت‌هایی را که در سال 1985 بر اساس میانگین متحرک 10 ساله در چارک بالای رشد قرار داشتند شناسایی کردیم و سپس عملکرد این 170 شرکت را در طول 34 سال بعد بررسی کردیم. همان‌طور که انتظار می‌رفت، بیشتر آن‌ها به‌مرور از این چارک خارج شدند.

از میان این 170 شرکت اولیه، تنها 7 شرکت (Walmart، UPS، Southwest، Publix، Johnson & Johnson، Danaher و Berkshire Hathaway) توانستند در تمام 34 سال در چارک بالای رشد باقی بمانند. تنها 19 شرکت حداقل 30 سال در این جایگاه ماندند. به‌طور میانگین، شرکت‌ها حدود 19 سال در چارک بالا حضور داشتند. وقتی این تحلیل را با سه نقطه شروع متفاوت (1990، 1995 و 2000) تکرار کردیم، الگوهای کلی مشابه بودند.

جهت رشد: تمرکز بر مقیاس، گسترش دامنه یا تنوع‌سازی؟

از آنجا که در نهایت این تقاضاست که رشد را هدایت می‌کند، انتخاب فرصت‌های بازار برای دنبال کردن، بخش حیاتی استراتژی رشد هر شرکت است. برخی شرکت‌ها با افزایش مقیاس در بازار اصلی خود رشد می‌کنند. برخی دیگر دامنه فعالیت خود را به محصولات و خدمات مجاور گسترش می‌دهند. گروهی نیز به صنایع به‌ظاهر نامرتبط تنوع می‌بخشند. اینکه کدام‌یک از این استراتژی‌ها در بلندمدت سودآورتر است، همواره موضوع بحث بوده و تحقیقات من نشان می‌دهد پاسخ ساده‌ای برای آن وجود ندارد.

بیایید به تحلیل نزدیک به 11000 شرکت در بازه 1976 تا 2019 بازگردیم. در میان سریع‌ترین شرکت‌های رشدکننده در بلندمدت، برخی مانند Walmart، UPS، Southwest Airlines و Publix با افزایش مقیاس در بازارهای اصلی خود رشد کردند، مدل خود را در مناطق جغرافیایی جدید تکرار کردند یا خدمات مکملی ارائه دادند که با فعالیت‌های اصلی‌شان همسو بود. در مقابل، شرکت‌هایی مانند Danaher، Johnson & Johnson (که در گذشته به آن مشاوره داده‌ام) و Berkshire Hathaway رویکردی متفاوت اتخاذ کردند و به سمت تنوع‌سازی حرکت کردند.

شرکت‌ها چگونه باید تصمیم بگیرند کدام مسیر را انتخاب کنند؟ وسوسه‌انگیز است که این تصمیم را صرفاً بر اساس شناسایی بازارهای نوظهور و اشباع‌نشده با پتانسیل رشد بالا در نظر بگیریم. هرچند پویایی‌های بازار اهمیت دارند، اما عوامل دیگری نیز باید مدنظر قرار گیرند. برای مثال، بین سال‌های 1980 تا 2019، نرخ رشد سالانه مرکب بازار داخلی سفر در آمریکا (بر حسب «مایل مسافتی درآمدی») به‌طور متوسط 5.3% بود. با این حال، Southwest Airlines به نرخ رشد قابل‌توجه 15.3% دست یافت. این شرکت با توسعه قابلیت‌های عملیاتی منحصربه‌فرد، مانند چرخش سریع هواپیما، توانست خدمات نقطه‌به‌نقطه را به‌صورت کارآمد در مسیرهایی ارائه دهد که رقبا یا نادیده می‌گرفتند یا فقط از طریق مدل‌های پیچیده هاب ارائه می‌دادند.

تحقیقات من نشان می‌دهد که حتی در صنایع با رشد بالا نیز توزیع نرخ رشد بسیار نامتوازن است و تعداد کمی از شرکت‌ها بخش عمده رشد صنعت را به خود اختصاص می‌دهند. به صنعت نیمه‌رسانا توجه کنید. در بازه 2015 تا 2020، 10 شرکت برتر این صنعت به‌طور میانگین سالانه 9.2% رشد داشتند. اما اگر دو شرکت با سریع‌ترین رشد در این دوره (Nvidia با 27% و Taiwan Semiconductor با 12.3%) را حذف کنیم، این میانگین به 6.5% کاهش می‌یابد. رشد سریع Nvidia ناشی از قابلیت‌های آن در طراحی واحدهای پردازش گرافیکی قدرتمند (GPU) است. این قابلیت‌ها به Nvidia کمک کرد تا 61% از بازار در حال رشد تراشه‌های مورد استفاده در یادگیری ماشین و هوش مصنوعی را در اختیار بگیرد، در حالی که نزدیک‌ترین رقیب آن، Intel، تنها 16% سهم دارد. بازار تراشه‌های هوش مصنوعی فقط برای شرکت‌هایی با قابلیت‌های تحقیق و توسعه لازم جذاب است و برای دیگران چنین نیست.

پرسش اساسی برای شرکت‌ها این است: در کدام بازارها، قابلیت‌ها و منابع منحصربه‌فرد ما، مانند برند، روابط با مشتریان و شهرت، مزیت رقابتی ایجاد می‌کند؟ استراتژی مبتنی بر مقیاس معمولاً حول قابلیت‌های عمیق و خاص یک بازار شکل می‌گیرد. برای مثال، شرکت‌های داروسازی را در نظر بگیرید. قابلیت‌هایی که به آن‌ها امکان رشد می‌دهد شامل توان علمی در کشف دارو، درک فرایندهای توسعه بالینی و تأییدیه‌های نظارتی و دسترسی به شبکه‌های پرداخت‌کننده است. این قابلیت‌ها برای رشد در حوزه دارو بسیار ارزشمندند، اما به‌راحتی به صنایع دیگر منتقل نمی‌شوند.

در مقابل، استراتژی‌های موفق مبتنی بر گسترش دامنه نیازمند توسعه قابلیت‌ها و منابع عمومی‌تری هستند که بتوان آن‌ها را در بخش‌های مختلف بازار و خطوط کسب‌وکار به کار گرفت. در برخی صنایع، قدرت برند پایه این گسترش است. برای مثال، نقش برند در رشد چشمگیر Nike طی چند دهه گذشته بسیار تعیین‌کننده بوده، زمانی که این شرکت از تولیدکننده کفش دویدن به یک بازیگر بزرگ در صنعت پوشاک و تجهیزات ورزشی تبدیل شد. در موارد دیگر، دارایی‌ها و قابلیت‌های فناوری گسترده راه را برای ورود به کسب‌وکارهای جدید باز می‌کنند. در پژوهشی که به همراه همکارم Dominika Randle روی بیش از 28000 شرکت در بازه 1975 تا 2004 انجام دادیم، با تحلیل الگوهای ارجاع به پتنت‌ها بررسی کردیم که قابلیت‌های فناوری شرکت‌ها تا چه حد در بازارهای مختلف قابل استفاده هستند. نتایج نشان داد شرکت‌هایی که دارایی‌های فناوری عمومی‌تری دارند، بیش از سایرین به سمت تنوع‌سازی حرکت می‌کنند.

روش رشد: چگونه رشد کنیم؟

هر نوع رشدی نیازمند دسترسی به منابع جدید است: سرمایه مالی، نیروی انسانی و استعدادها، برند، کانال‌های توزیع و غیره. اما شرکت‌ها روش‌های مختلفی برای دستیابی به این منابع دارند. یکی از تصمیم‌های کلاسیک که رهبران با آن مواجه می‌شوند این است که تا چه حد بر رشد ارگانیک تمرکز کنند در مقابل رشد از طریق تملک شرکت‌ها. همچنین شرکت‌ها باید درباره نحوه تأمین مالی رشد، یکپارچه‌سازی عمودی یا برون‌سپاری و همکاری با سایر شرکت‌ها، و اینکه از مدل فرنچایز استفاده کنند یا عملیات را به‌صورت مالکیت کامل توسعه دهند، تصمیم بگیرند.

به‌دست آوردن هر منبعی که رشد را تغذیه می‌کند، چه پول، چه نیروی انسانی، چه برند یا دسترسی به قابلیت‌ها، همواره با مبادله‌هایی همراه است. ایجاد منابع به‌صورت داخلی زمان‌بر است و ممکن است رشد را کندتر کند، اما این منابع معمولاً هماهنگی و یکپارچگی بیشتری با پیشنهاد ارزش منحصربه‌فرد شرکت دارند. در مقابل، همکاری یا برون‌سپاری می‌تواند مسیر سریع‌تری برای رشد فراهم کند، به‌ویژه برای شرکت‌های جوانی که می‌خواهند سریع‌تر محصولات خود را به بازار عرضه کنند، اما ممکن است به معنای از دست دادن کنترل بر فعالیت‌های کلیدی باشد که برای ارائه ارزش حیاتی هستند.

تصمیم‌های مربوط به روش رشد به‌شدت با انتخاب‌های مرتبط با نرخ و جهت رشد در هم تنیده‌اند. برای مثال، گروه Virgin که من به همراه همکارم Elena Corsi مطالعه کرده‌ایم را در نظر بگیرید. استراتژی رشد این شرکت ورود به بازارها و صنایع جدیدی است که در آن‌ها برند Virgin بتواند جذب مشتری را تسهیل کند. رهبران این شرکت، برند Virgin را به‌همراه رویکردهای نوآورانه در ارائه خدمات باکیفیت به مشتری، به‌عنوان مهم‌ترین منبع خود در نظر می‌گیرند. از بسیاری جهات، نرخ رشد Virgin به سرعتی بستگی دارد که این برند می‌تواند در بازارهای جدید به درآمد تبدیل شود.

گروه Virgin که یک شرکت خصوصی است، به‌طور فزاینده‌ای از صدور مجوز استفاده از برند خود برای پیشبرد رشد بهره گرفته است. برای تأمین سرمایه لازم جهت خرید شرکت‌ها و ورود به بازارهای جدید، Virgin برخی از کسب‌وکارهای موجود خود را واگذار می‌کند. در این موارد، معمولاً توافق‌نامه‌ای با خریدار منعقد می‌شود که به او اجازه استفاده از برند Virgin را می‌دهد. در نتیجه این استفاده گسترده از مدل لایسنسینگ، باارزش‌ترین دارایی Virgin یعنی برند آن، به‌طور فزاینده‌ای در اختیار سازمان‌هایی قرار گرفته که Virgin مالک اکثریت آن‌ها نیست و کنترل محدودی بر آن‌ها دارد. این موضوع حتی با وجود نظارت دقیق و بندهای قراردادی سخت‌گیرانه، ریسک‌هایی برای برند ایجاد می‌کند. اگرچه اختلافات میان Virgin و دارندگان مجوز آن نادر است، اما رخ داده است.

بررسی استراتژی رشد Virgin از منظر چارچوب نرخ-جهت-روش به ما کمک می‌کند مبادله‌های آن را بهتر درک کنیم. روش رشد مبتنی بر لایسنسینگ امکان تنوع‌سازی بیشتر و رشد سریع‌تر را فراهم می‌کند، اما در عین حال ریسک‌هایی برای ارزش برند ایجاد می‌کند. یک رویکرد کم‌ریسک‌تر می‌توانست استفاده کمتر از لایسنسینگ باشد، برای مثال محدود کردن استفاده از برند Virgin به شرکت‌هایی که در آن‌ها مالکیت اکثریت دارد، اما این احتمالاً به معنای تنوع‌سازی کمتر و رشد کندتر بود.

چه چیزی یک استراتژیست رشد عالی را متمایز می‌کند؟

در حالی که شرکت‌ها با پرسش اساسیِ سرعت مناسب رشد مواجه هستند، به رهبرانی نیاز دارند که تصمیم‌های کلیدی و مبادله‌های ذاتی آن‌ها را به‌خوبی درک کنند. استراتژیست‌های خوب رشد به‌خوبی از محدودیت‌های غیرمالی، مانند سیستم‌ها، فرایندها، سرمایه انسانی و فرهنگ، که بر نرخ رشد پایدار شرکت اثر می‌گذارند آگاه هستند. آن‌ها می‌دانند که رشد سریع‌تر از ظرفیت‌های موجود ممکن است در کوتاه‌مدت امکان‌پذیر باشد، اما در بلندمدت می‌تواند آسیب‌های ماندگاری به اعتبار و فرهنگ سازمان وارد کند. این افراد در دام این تصور نمی‌افتند که می‌توان امروز سریع رشد کرد و بعداً مشکلات را حل کرد. آن‌ها درک می‌کنند که رشد متعادل و مستمر در طول زمان، نتایج مالی بسیار بهتری نسبت به رشد انفجاری کوتاه‌مدت به همراه خواهد داشت.

اما استراتژیست‌های عالی رشد فراتر از اجتناب از اشتباهات و پذیرش مبادله‌ها عمل می‌کنند. آن‌ها به‌صورت فعال به دنبال تقویت منابعی هستند که رشد کوتاه‌مدت را محدود می‌کنند و بر انباشت مداوم منابع و قابلیت‌های جدید تمرکز دارند، قابلیت‌هایی که گزینه‌های بیشتری برای رشد آینده ایجاد می‌کنند، چه از طریق افزایش مقیاس در بازارهای اصلی و چه از طریق ورود به بازارهای جدید. آن‌ها سرمایه‌گذاری در آموزش، فرایندها، سیستم‌ها، فناوری و فرهنگ را ابزاری برای رفع گلوگاه‌های رشد و افزایش نرخ رشد پایدار می‌دانند. این رهبران با هدایت تغییرات سازمانی راحت هستند. در نهایت، تمرکز ویژه‌ای بر سرمایه انسانی دارند. آن‌ها می‌دانند که در میان تمام منابعی که پتانسیل رشد شرکت را شکل می‌دهند، کیفیت، استعداد و ذهنیت افراد مهم‌ترین عامل است. استراتژیست‌های بزرگ رشد به‌خوبی درک می‌کنند که دستیابی به رشد سودآور پایدار هرگز آسان نیست، اما بدون سرمایه انسانی مناسب، اساساً غیرممکن خواهد بود.