آیا تعصب نسلی وارد محیط کار شما شده است؟ (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: کریستی دیپل (Kristi DePaul) و واسوندهارا ساونی (Vasundhara Sawhney)
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
سال 2005 است. یوتیوب تازه راهاندازی شده و استفاده از شبکههای اجتماعی روزبهروز بیشتر میشود. ماریا کری و گوئن استفانی برای کسب عنوان بهترین ترانه سال رقابت میکنند. اولین گروه از هزارهها پا به دنیای کار میگذارند. و دنیای کسبوکار دلایل زیادی برای خوشحالی دارد: اقتصاد در حال رونق است، پیشنهادهای شغلی فراوان و رقابتیاند، و فناوری سریعتر از همیشه در حال پیشرفت است.
به نظر میرسد همه چیز دارد به سمت یک پایان خوش جوانپسند میرود. اما یک پیچ داستانی در کار بود: کارفرمایان و همکاران با دیده تردید به هزارهها نگاه میکردند.
گزارشهای پیاپی تأکید میکردند که چقدر لازم است نسل بیبیبومرها و نسل ایکس تغییر کنند تا بتوانند با این نسل جدید از کارگرانِ تنبل، مغرور و بیوفا کنار بیایند، و اینکه این جوانان قصد دارند محیط کاری را که ما میشناسیم، متحول کنند. رسانهها هم این کلیشهها را دامن زدند و گزارش دادند که هزارهها در محیط کار به زمان بیشتری برای خودشان نیاز دارند، فقط جواب مثبت میپذیرند، و اجازه میدهند والدینشان نقشی عجیب و پررنگ در زندگی حرفهای آنها ایفا کنند.
در نتیجه، رهبران شرکتها و کارکنان ارشد واقعاً تغییر کردند و فرآیندها و سیاستهایی بر اساس همین باورها ایجاد کردند. میز پینگپنگ و آبجوی آماده به اولویتها تبدیل شد، بازخورد مداوم به یک استاندارد طلایی بدل گشت، و تعادل کار و زندگی از پیشرفت شغلی معنادار مهمتر شد.
آیا این تغییرات واقعاً به هزارهها کمک کرد تا در کار موفق شوند؟ به هیچ وجه. در حالی که برخی شرکتها پس از اعمال برنامههای کاری منعطف، سیاستهای تهاجمی برای جلب مشارکت کارکنان، و برنامههای سلامت و تندرستی، از کاهش نرخ جابهجایی کارکنان خبر میدادند، اما نسل «من، من، من» در واقع در آستانه فرسودگی شغلی قرار داشت. معلوم شد که این نسل پر از معتادان کار است؛ بسیاری از هزارههای ناراضی، در بحبوحه اقتصاد گیگ (مبتنی بر پروژههای موقت) و بلاتکلیفی همهگیری کووید-19، به سمت شغلهای جانبی روی آوردند. (و نه، آن میزهای پینگپنگ ضرورتی نداشتند.)
ما به عنوان افرادی از نسل هزاره، هدف کلیشههای فراگیر («مطمئنم اسلک رو به ایمیل ترجیح میدی») و پیشفرضهای متکبرانه («دو ساله اینجایی. وقتش نرسیده بری جلو؟») بودهایم. اگر شما هم جزو این نسل باشید، احتمالاً چنین تعصبی را تجربه کردهاید. کارکنان همه نسلها چنین تجربهای داشتهاند – وقتی صحبت از تفاوتهای فرضی ما با یکدیگر باشد، کلیشههای زیادی دست به دست میشود.
این موضوع باعث شد تعجب کنیم: آیا تنش بیننسلی ریشه در تفاوتهای واقعی دارد؟ یا صرفاً با این باور ایجاد میشود که برخی نابرابریها وجود دارند؟ و اگر جواب حالت دوم است، چه کار میتوانیم بکنیم تا قبل از اینکه محیطهای کاری ناهماهنگ برای نسلهای آینده بسازیم، جلوی آن کلیشهها را بگیریم؟
چرا تعصبات نسلی در محیط کار وجود دارند
باورهای مرتبط با نسلها، مدتهاست که چارچوبی معیوب اما راحت برای تفکر و تصمیمگیری مدیران فراهم کردهاند. تحقیقی که برای این مقاله انجام دادیم، چند دلیل ماندگاری این باورها را آشکار کرده است.
ما چیزها را دستهبندی میکنیم تا بتوانیم آنها را بفهمیم
به گفته مایکل کرامر، رئیس پیشین گروه ارتباطات دانشگاه اکلاهما: «انسانها ذاتاً به دنبال توضیحات سادهشده برای رفتار خودشان و دیگران هستند، آن هم از طریق فرآیندی به نام معناسازی، به ویژه در زمانهای پرابهام. ساختن و پذیرش کلیشهها یکی از راههای انجام این کار است.»
بابی دافی، استاد دانشگاه و نویسنده کتاب «افسانه نسل: چرا زمان تولدت کمتر از آنچه فکر میکنی اهمیت دارد»، با این نظر موافق است. او به ما گفت: «ما داستانهایی درباره اینکه چه کسی هستیم و چه کسی نیستیم دوست داریم، و تمایل داریم همه چیز را به این دستهبندی کنیم که چیست و چه نیست.» این داستانها جذاب هستند، مخصوصاً وقتی زنده و بهیادماندنی باشند و پشتشان برچسبها و حکایتهایی وجود داشته باشد. او افزود: «و قطعاً این همان چیزی است که درباره برچسبهای نسلی اتفاق افتاده است.»
همه اینها میتواند باعث شود نسبت به همکاران همنسل خودمان احساس نزدیکی بیشتری کنیم. دافی گفت: «احساس میکنیم زمان تولد ما مهم است، چون نوعی ارتباط با همسالانمان داریم... آنها چیزهایی را پشت سر گذاشتهاند که ما هم گذراندهایم. این حس، یک حس شهودی است. و به عنوان یک ارتباط کوتاه و سریع در تیترها یا زمانی که میخواهیم چیزهای پیچیده را در برچسبهای ساده خلاصه کنیم، خیلی خوب جواب میدهد.»
مدیرانی که درباره رهبری یک گروه سنی جدید عصبی یا مردد هستند – به ویژه وقتی رسانهها آنها را در حالت آمادهباش بالا قرار میدهند – ممکن است به برچسبهای نسلی به عنوان میانبرهایی برای جذب و مشارکت دادن آن کارگران تکیه کنند. دافی اشاره کرد که رهبران گاهی از کلیشهها به عنوان مقصرهای از پیش تعیین شده استفاده میکنند، وقتی چیزی درست کار نمیکند. «وقتی باور داشته باشید که به عنوان کارفرما تقصیر شما نیست – که تقصیر این نسل عجیب و غریب است که وارد محیط کار میشود و خواستههای غیرمنطقی از شما دارد – آنوقت تقصیر را به گردن آنها میاندازید» به جای اینکه مشکل ریشهای را درک کرده و برطرف کنید.
بازبینی خوشبینانه گذشته، دامنگیر ماست
گوردون باور، روانشناس شناختی، دریافت که خاطرات ما هنگام بازخوانی دوباره ساخته میشوند – فرآیندی که مستعد خطا و دستکاری است. انواع مختلف سوگیری حافظه میتوانند به شکل مثبت یا منفی بر تصمیمگیری ما تأثیر بگذارند. «بازبینی خوشبینانه گذشته» یا «انحطاطباوری» یکی از این سوگیریهاست: این اصطلاح به تمایل ما برای کماهمیت جلوه دادن جنبههای منفی گذشته اشاره دارد، به طوری که گذشته را مثبتتر از حال ارزیابی میکنیم.
دافی میگوید در نتیجه، ما فکر میکنیم اوضاع در گذشته بهتر از حالا بوده و باور داریم همه چیز رو به زوال است. او با طنزی تلخ توضیح میدهد: «این موضوع همراه با تفکر نسلی باعث میشود احساس کنیم وضعیت فعلی وحشتناک است؛ و طبیعتاً نسل جدید مقصر است و قرار است همه چیز را تغییر دهد.» وقتی به دنبال کسی برای مقصر دانستن میگردیم، یک گروه سنی جدید به راحتی میتواند همان نقش را بازی کند.
اما اگر احساس میکنید کارگران جوان امروزی زیادی مطالبهگر هستند (چه در مورد زیرساختهای فناوری بهتر، چه خالکوبی و ریش در محیط کار)، احتمالاً فراموش کردهاید که خود شما هم در آن سن اصرار داشتید و قصد داشتید هویت خودتان را بسازید. یا همانطور که یک مثال گویا بیان میکند: «هیپیهای اواخر دهه 1960 همان یوپیهایِ معتقد به ظاهر حرفهایِ دهه 1980 شدند.»
کارفرمایان به هر شکلی که شده برای جذب استعدادها رقابت میکنند
گوگل را در نظر بگیرید، با غرفههای چرت نیمروزی، سرویس لباسشویی در محل، خوراکیهای رایگان، و صندلیهای کیسهای رنگارنگ. آنچه به عنوان یک استراتژی دادهمحور برای جذب و حفظ نیرو آغاز شد – نمایش «ضریب جذابیت» شرکت برای تشویق به داشتن مجموعه بزرگی از متقاضیان و افزایش مدت ماندگاری کارکنان – به زودی به معیاری در کل صنعت تبدیل شد که بقیه شرکتها تلاشهای برندسازی خود را با آن میسنجیدند.
اخیراً، شرکتها از یافتههای رایج برای «کمتر خشک و رسمی به نظر رسیدن» استفاده کردهاند. آنها خود را از نظر فرهنگی متنوع بازاریابی میکنند (هزارهها انتظار محیط کاری متنوع دارند)، محیطهای مشارکتی فراهم میکنند (هزارهها در گروه بهتر از تنهایی کار میکنند) و برنامههای کاری منعطف ارائه میدهند (نسل زد عاشق تعادل کار و زندگی است)، و پروفایل اینستاگرام خود را بهروز نگه میدارند (هر دو نسل این یکی را دوست دارند) تا افراد جوانتر را جذب کنند. شرکتها همچنین نظرسنجیهای گستردهای از برند کارفرمایی انجام میدهند تا اولویتهای نسلهای خاص را آشکار کنند – با این حال بسیاری از این اولویتها ممکن است مختص یک گروه سنی خاص نباشد، مانند بستههای حقوقی بهتر و کار معنادار.
کلیشههای نسلی یک صنعت خانگیِ سودآور ایجاد کردهاند
از کتابها گرفته تا پادکستها و شرکتهای مشاوره، دلایل سودآور بیشماری وجود دارد که ادعا کنیم تفاوتهای نسلی واقعاً وجود دارند و برای محیط کار نقشی محوری دارند. کورت رودولف، روانشناس صنعتی و سازمانی و عضو هیئت علمی دانشگاه سنت لوئیس که تحقیقاتش بر کار و سالمندی متمرکز است، به ما گفت: «یک صنعت کامل حول نسلها شکل گرفته است.»
از آنجا که مدیران به این باور رسانده میشوند که باید رویکردهای خود را برای نسلهای مختلف تطبیق دهند – و مطمئن نیستند چطور این کار را انجام دهند – اغلب به دنبال کمکی هستند که بتواند بینش و راهنمایی فراهم کند. در نتیجه، به گفته رودولف، «شرکتها میروند و متخصصان نسلی را استخدام میکنند تا بیایند و تعارضات بیننسلی را حلوفصل کنند.»
و این کار هم ارزان نیست. تا چند سال پیش، برخی مشاوران بین 20,000 تا 30,000 دلار در ساعت دریافت میکردند، و موسسه سورس گلوبال ریسرچ تخمین زد که سازمانهای آمریکایی فقط در سال 2015 بین 60 تا 70 میلیون دلار برای مشاوره نسلی هزینه کردهاند. موفقیت بلندمدت این تلاشها هنوز مشخص نیست (ما هنوز در این بحث هستیم که آیا هزارهها به محیط کاری که میخواهند دست پیدا میکنند)، اما در همین حال، مشاوره نسلی مرتبط با نسل زد محبوب شده است.
فراتر رفتن از تفکر نسلی
اما آیا واقعاً اینقدر بد است که شرکتها سعی کنند از یافتههای رایج برای جذب هر نسلی در محیط کار استفاده کنند؟ خب، احتمالاً پاسخ مثبت است. رودولف توضیح داد: «ما بسیاری از تصمیمات عملی، بسیاری از سیاستها و بسیاری از رویکردها در محیط کار را بر اساس شواهد علمی بسیار سست بنا میکنیم.» و این موضوع میتواند تأثیر منفی روی کارکنان بگذارد. در واقع، برای این مقاله ما یک نظرسنجی در لینکدین منتشر کردیم تا از افراد بپرسیم آیا عضویت در یک نسل، بر نحوه رفتار با آنها در محیط کار تأثیر منفی دارد یا نه. 60 درصد پاسخدهندگان گفتند که بله، دارد.
اغلب آنچه اتفاق میافتد – که کمتر از تبعیض آشکار سنی عمدی است – در رویههای سازمانی منعکس میشود که ظاهراً بیآزارند اما به طور یکسان برای همه اعمال نمیشوند. رودولف مثالی آورد: روایت رایجی که میگوید افراد نسلهای جوانتر انعطافپذیری بیشتری میخواهند. «به عنوان یک مدیر، من آن روایت را میخوانم و بعد بر اساس سن افراد، سطوح متفاوتی از انعطاف را در اختیارشان میگذارم. نتیجه این میشود: سیاستی که به نظر میرسد ریشه در خواسته یک گروه خاص از جمعیت دارد – در حالی که در واقعیت، همه افراد انعطافپذیری را ارزشمند میدانند.»
چنین باورهایی میتوانند از نحوه عضوگیری اعضای جدید تیم گرفته تا نحوه آموزش یا مربیگری آنها و حتی نحوه همکاری و ارتباط تیمها را تحت تأثیر قرار دهند – و این گستردگی میتواند خطر بزرگی برای فراگیری سنی و عملکرد کارکنان در سازمانها ایجاد کند. یک آزمایش نشان داد مربیانی که مأمور بودند به فردی یک کار مرتبط با رایانه را آموزش دهند، زمانی که تصور میکردند آن فرد مسنتر است، انتظارات پایینتری داشتند و آموزش ضعیفتری ارائه میدادند.
خب، چطور میتوانیم سیاستها و فرآیندهایی طراحی کنیم که ما را از رفتارهای مبتنی بر تبعیض سنی محافظت کند، نه اینکه به مفروضات یا کلیشهها تکیه کنیم؟
توضیحات دیگری برای شباهتها و تفاوتهای کارکنان در نظر بگیرید
رودولف اشاره کرد: «جداسازی اینکه واقعاً چه چیزی ناشی از نسل است از انواع دیگر تأثیرات که همزمان با گذر زمان رخ میدهند، بسیار دشوار است.» هر یک از ما بیشتر از آنچه تصور میکنیم، با همکاران مسنتر و جوانتر خود شباهت داریم. این شباهتها را میتوان به اثرات چرخه زندگی نسبت داد؛ همان طور که با افزایش سن رشد میکنیم و تغییر میکنیم. برای مثال، متخصصان جوانتر – که معمولاً کمتر توسط تعهدات خانوادگی محدود شدهاند – بیشتر احتمال دارد در حرفه خود آزمایش کنند و ریسک کنند تا جای مناسب را پیدا کنند، در مقایسه با کارگران مسنتری که در حرفه خود جاافتادهترند. جالب اینجاست که گزارشی از اداره آمار کار ایالات متحده نشان میدهد که بیبیبومرها در بیست سالگی خود به اندازه هزارهها در آن سن، شغل عوض کردهاند.
انواع دیگری از اثرات نیز وجود دارند که روی ما تأثیر میگذارند. یک گزارش در سال 2020 نشان داد افرادی که در یک سال یا بازه زمانی مشابه به دنیا آمدهاند ممکن است شباهتهایی داشته باشند (اثرات همگروهی)، هرچند بسته به عوامل اجتماعی و اقتصادی یا موقعیت جغرافیایی ممکن است تجربیات و دیدگاههای بسیار متفاوتی داشته باشند. افراد همچنین تحت تأثیر اثرات دورهای قرار میگیرند، یعنی رویدادها و تغییراتی (همهگیری، جنگ، رکود اقتصادی) که در یک نقطه زمانی مشخص روی همه تأثیر میگذارد. نسبت دادن رفتار یک فرد به یک اثر در حالی که بیشتر ناشی از اثر دیگری است، میتواند منجر به سوءتفاهم شود.
برای مثال، هزارهها و نسل زد به کلیشه شغل عوض کردن سریع معروفند. این ممکن است به نظر یک اثر همگروهی بیاید – جوانان امروزی دوست دارند شغل عوض کنند، شاید چون به کارفرمایان بیوفا هستند. اما در نظر بگیرید که هر دو نسل سالهای شکلگیری خود را در دوره رکود اقتصادی سپری کردهاند – یک اثر دورهای. افرادی که به نقشهای پردرآمدتر و ارتباطات صنعتی دسترسی دارند یا توانایی زندگی در منطقهای با فرصتهای شغلی فراوان را دارند، ممکن است وضعیت خوبی داشته باشند. اما بسیاری دیگر ثروتی به اندازه پیشینیان خود جمعآوری نکردهاند و مسیر درآمدی نسبتاً کندتری دارند. آنها همچنین به دلیل شرایط نامساعد اقتصادی، کسبوکارهای کمتری راهاندازی کردهاند. این عوامل، همراه با منسوخ شدن طرحهای بازنشستگی و این واقعیت که افزایش حقوق قابل توجه معمولاً با پیشرفت در شرکت فعلی به دست نمیآید، باعث شده بسیاری از کارگران جوانتر برای به دست آوردن دستمزد بالاتر شغل عوض کنند – تا بتوانند پول بیشتری برای پسانداز بازنشستگی اختصاص دهند.
تشخیص دهید که نیازهای کارکنان اغلب جهانی هستند
جسیکا کریگل، کارشناس فرهنگ محیط کار و نویسنده کتاب «برچسب ناعادلانه: چگونه محیط کار شما میتواند از کنار گذاشتن کلیشههای نسلی سود ببرد»، برای ما توضیح داد که یک جلسه عمومی کاری چطور به هم ریخت، وقتی مدیرعامل شرکتی اعلام کرد که هزارهها تعادل کار و زندگی را بیشتر از حقوق و دستمزد ارزش میدهند. چیزی که او فکر میکرد یک نظر بیآزار است – حتی یک تعریف – جنجال به پا کرد. کارکنان در هر سنی به واحد منابع انسانی شکایت کردند.
کریگل توضیح داد: «هزارهها قاطعانه میگفتند که حقوق برایشان مهم است و نگران بودند که سازمان در نتیجه این باور درباره تعادل کار و زندگی، حقوق کمتری به آنها پیشنهاد کرده باشد. و کارکنان مسنتر هم اصرار داشتند که تعادل کار و زندگی برای آنها نیز مهم است. مردم عموماً واکنش منفی به این نشان میدهند که به آنها گفته شود چه کسانی هستند و چه چیزی برایشان ارزش دارد.»
خب، اگر مدیران و رهبران باید استفاده از نسلها را به عنوان چارچوبی برای سفارشیسازی سیاستها کنار بگذارند، به جای آن از چه چیزی استفاده کنند؟ رودولف پیشنهاد میکند با اتخاذ یک دیدگاه طولعمر نسبت به پیری در محیط کار، بر تفاوتهای واقعی، قابل شناسایی و مرتبط تمرکز کنیم – یعنی بر تفاوتهای بین کارکنان و تغییرات درون آنها در طول افزایش سن.
برای مثال، ممکن است سیاستهای خود را بر این فرض بنا کنید که فقط هزارهها به تعادل کار و زندگی، استقلال یا ساعات کاری منعطف اهمیت میدهند. اما وقتی دیدگاه طولعمر را در نظر بگیرید، متوجه میشوید که هر فرد مراقب (از کودک یا سالمند) بدون توجه به نسل خود، آن سیاستها را جذاب مییابد. ارائه سیاستهای سفارشی نه تنها استفاده ناکارآمد از منابع است، چون ممکن است برخی کارکنان آنها را نخواهند، بلکه منابعی را نیز به خود اختصاص میدهد که برای کسانی که واقعاً به آنها نیاز دارند بسیار ارزشمند است.
هنگام تدوین سیاستها، تغییرات اجتماعی را در نظر بگیرید
تغییرات مرتبط با وظایف یا محیط کار باید به روندهای کلان اجتماعی و عوامل جهانی بپردازند، مانند شفافیت حقوق (کارکنان میخواهند شکاف دستمزد جنسیتی کاهش یابد) یا ادغام بهتر کار و زندگی (کار تنها چیزی نیست که کارکنان میخواهند وقت خود را با آن بگذرانند).
برای مثال، بسیاری از زوجها تصمیم میگیرند بچهدار شدن را به تأخیر بیندازند یا خودشان بچهدار نشوند. در پاسخ، زوماتو – بزرگترین اپلیکیشن تحویل غذا در هند – مرخصی 26 هفتهای والدین را معرفی کرد که شامل همه کارکنان میشود، از جمله والدینِ دارای فرزندخوانده یا فرزندآورده شده با روش اهدای تخمک و همچنین والدین همجنسگرا. دامین ساونی، معاون منابع انسانی و عملیات این شرکت، توضیح داد: «نیازهای افراد ما نسبت به نسلی که به آن تعلق دارند، بیشتر به مراحل زندگی و نقشهایی که در کار و خانه ایفا میکنند، مرتبط است.»
طبیعتاً چنین سیاستهایی نباید در خلأ ایجاد شوند. زوماتو ترکیبی از فرهنگ خود و بازخوردی را که از کارکنان درباره انتظارات بلندمدتشان از سازمان دریافت میکند، در نظر میگیرد. ساونی اضافه کرد: «ما برای راهنمایی به مطالعات یا مشاوران نسلی تکیه نمیکنیم. در عوض، افرادمان را قادر میسازیم در فضایی مبتنی بر پاسخگویی و اعتماد عمل کنند و به ارزیابی و کنار گذاشتن مستمر رویههایی اعتقاد داریم که دیگر به نفع جمع ما نیستند.»
افزایش کار از راه دور نمونه دیگری از تغییر اجتماعی است که بدون توجه به نسل فرد ارزشمند است. شرکت اسایپی در هند در سال 2013 در پاسخ به پیشنهادات کارکنان، سیاست دورکاری خود را طراحی کرد. این سیاست در طول همهگیری تکامل یافته و برای پاسخ به آینده کار اصلاح شده است.
شرادهانجالی رائو، رئیس منابع انسانی این شرکت، به ما گفت: «تعهد به انعطافپذیری مثال عالی این موضوع است. ما دیدگاههای کارکنانی با شخصیتهای مختلف را درباره معنای انعطاف و کار ترکیبی برایشان در نظر گرفتیم. این سیاست آزمون زمان را پس داده است. امروز، ما یک کتاب راهنما داریم که به فردیت احترام میگذارد و به کارکنانمان قدرت میدهد تا با در نظر گرفتن تیم خود و بافت کسبوکار، راه خود را برای کار ترکیبی انتخاب کنند.»
مانند تغییر به سمت دورکاری، برخی تغییرات اجتماعی به راحتی قابل شناسایی و دشوار برای نادیده گرفتن خواهند بود. برخی دیگر نیاز دارند به این توجه بیشتری کنید که چگونه سیاستهای جدید دولت ممکن است بر کارگران صنعت شما تأثیر بگذارد یا اینکه سایر سازمانها چه مزایایی به کارکنان ارائه میدهند، مانند مزایای باروری یا بازپرداخت شهریه. حفظ یک گفتگوی داخلی باز در انجمنهای شرکت میتواند به رهبران کمک کند تا بیشتر حمایتهایی را که توسط نیروی کارشان بیشترین ارزش را دارد، شناسایی کنند.
توصیههایی که توضیح دادیم ممکن است سازمان شما را به طور کامل از تعصبات نسلی پاک نکند. اما میتواند به شما کمک کند بفهمید چه زمانی تمرکز بر تفاوتهای نسلی مفید نیست. تنها در آن زمان است که میتوانید برنامهها و فرآیندهایی بسازید که به طور معناداری از یک نیروی کار با تنوع سنی پشتیبانی کنند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
