چگونه چشمانداز بلندمدت شرکت را حفظ کنیم (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: ران اشکناس (Ron Ashkenas) و پیتر دی. مور (Peter D. Moore)
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
ایده اصلی در یک نگاه
- مشکل
چشمانداز راهبردی یک رهبر برای سازماناش معمولاً سالها طول میکشد تا اجرا شود. اما بسیاری از رهبران نمیتوانند به اندازه کافی در مسیر بمانند تا به مقصد برسند.
- چرا چالشبرانگیز است
وقتی تلاشهای تغییر زمانبر هستند، پیگیری وضعیت مبهم میشود، و حفظ تمرکز بر چشمانداز بلندمدت با توجه به فشار برای ارائه نتایج روزمره در یک محیط کسبوکار و اقتصادی به سرعت در حال تغییر، دشوار است.
- راه حل
سه رویکرد میتوانند به رهبران کمک کنند تا یک چشمانداز چندساله را اجرا کنند و در عین حال حواسپرتیهای پیشبینینشده را مدیریت کرده و به اهداف کوتاهمدت دست یابند:
برنامهریزی مبتنی بر چشمانداز
متمرکز کردن آزمایشها
آموزش نیروها
یکی از قابلدیدنترین و ضروریترین عناصر نقش شما به عنوان یک رهبر، خلق یک چشمانداز هیجانانگیز و یکپارچه از آینده بلندمدت برای شرکت یا واحدتان است. این کار به تنهایی به اندازه کافی دشوار است، اما حتی پس از اینکه چشماندازی شکل گرفت، بسیاری از رهبران در اجرای آن طی سالهای متمادی که ممکن است نیاز داشته باشد، ناکام میمانند. برای نمونه، مطالعه مککینزی در سال 2018 نشان داد که از میان شرکتهای متعهد به یک فرایند چندساله تحول دیجیتال، فقط 16 درصد بهبود عملکرد پایدار را گزارش کردهاند.
پس از سالها کار مشاوره بر روی تغییرات بزرگ مقیاس در دهها شرکت در صنایع مختلف، به این نتیجه رسیدهایم آنچه بیشتر رهبران را عقب نگه میدارد این است که چشمانداز را به یک برنامه ساختاریافته ترجمه نمیکنند که در طول زمان بر آن متمرکز بمانند. البته رهبران میدانند چگونه اهداف تعیین کنند، KPIهای قابل اندازهگیری خلق کنند، از داشبورد استفاده کنند و افراد را در کوتاهمدت پاسخگو نگه دارند. با این حال، وقتی تلاشهای تغییر به سالها زمان نیاز دارند، پیگیری وضعیت اغلب مبهم میشود و در مواجهه با شرایط به سرعت در حال تغییر کسبوکار و اقتصادی که آنها را مجبور به انطباق مداوم برای ارائه نتایج روزمره میکند، کنار گذاشته میشود.
یک شرکت بزرگ فناوری را در نظر بگیرید که با آن کار کردهایم. رهبران ارشد آن یک آرزوی پنج ساله برای تغییر از سختافزار به نرمافزار و خدمات ترسیم کردند. اما در دو سال اول پس از اعلام چشمانداز، تیم ارشد بیشتر وقت خود را صرف فعالیتهای مرتبط با گرفتن نتیجه از محصولات سختافزاری کرد تا کسبوکار فعلی آسیب نبیند. در همین حال، تغییر و تحول هسته اصلی، اگرچه اغلب در بهروزرسانیهای راهبردی و بررسیهای ذینفعان ذکر میشد، هنوز به طور کامل محقق نشده است.
در مقابل، در سال 2013، سیستمهای ادوبی با درآمد 4 میلیارد دلاری، یک گذار بزرگ از مدل فروش مجوز به مدل اشتراک مبتنی بر ابر را آغاز کرد. درآمد شرکت در سال اول 8 درصد کاهش یافت و در سال دوم ثابت ماند. صدای شکاکان و مخالفان بلند و واضح بود. با این حال، تیم ارشد که با عزم شانتانو ناراین، مدیرعامل، تقویت شده بود، به نیت راهبردی بلندمدت خود وفادار ماند. درآمدهای عودتشونده ادوبی در سال 2016 به 6 میلیارد دلار و در سال 2022 به 14 میلیارد دلار رسید. 80 درصد آن درآمدها از اشتراکها و منابع مرتبط به دست آمد.
ناراین و تیم ادوبی چه کاری را درست انجام دادند؟ چگونه میتوان یک چشمانداز را در طول زمان اجرا کرد و در عین حال با حواسپرتیهای پیشبینینشده و فشار برای تولید نتایج کوتاهمدت مقابله نمود؟
سه رویکرد وجود دارد که دیدهایم رهبران با موفقیت از آنها برای مقابله با این چالشها و تحقق یک چشمانداز چندساله استفاده کردهاند، چه به صورت تکی و چه ترکیبی.
برنامهریزی مبتنی بر چشمانداز. یک فرایند برنامهریزی سالانه ساختاریافته را هدایت کنید که چشمانداز بلندمدت را به اقدام کوتاهمدت متصل کند
متمرکز کردن آزمایشها. پروژههایی را تشویق کنید که به سمت چشمانداز تکرار شونده پیش میروند
آموزش نیروها. آموزش و پرورشی را توسعه دهید که چشمانداز را در طول زمان زنده کند
بیایید نگاهی دقیقتر به هر یک از این موارد بیندازیم.
فرایند برنامهریزی مبتنی بر چشمانداز
بیشتر شرکتها برای تعریف اهداف و بودجههای سازمانی، یک فرایند برنامهریزی سالانه را آغاز میکنند و سپس این اهداف را به واحدهای تجاری، بخشها و غیره تسری میدهند. نقطه شروع این تمرین اغلب مالی است و بر اساس سوالاتی مثل «چه اعدادی را برای راضی کردن سرمایهگذاران نیاز داریم؟» و «چه میزان بهبود نسبت به عملکرد سال گذشته ممکن است؟» شکل میگیرد. اما این رویکرد باعث تفکر کوتاهمدت میشود. در حالی که ممکن است در طول فرایند به چشمانداز بلندمدت اشاره شود، اما محرک راهبرد، تخصیص منابع یا اقدام فردی نیست.
در عوض، فرایند برنامهریزی خود را با چشمانداز بلندمدت آغاز کنید. این دقیقاً همان کاری بود که جک ولش به عنوان مدیرعامل جیای انجام داد، زمانی که اصرار داشت رهبرانش فرایند برنامهریزی خود را با جلسات «رؤیاپردازی» آغاز کنند. تیم او احتمالات بلندمدت را برای آنچه کسبوکارهایشان میتوانستند تبدیل شوند، شناسایی میکرد و سپس برنامههای سالانه خود را با در نظر گرفتن آن فرصتها شکل میداد.
به طور مشابه، برای بیش از 20 سال، مارک بنیاف، مدیرعامل سیلزفورس، از روش برنامهریزی استفاده کرده است که با چشمانداز کلی ثابت او برای شرکت و رویکرد نرمافزار به عنوان خدمات آغاز میشود. او روش خود را V2MOM مینامد که مخفف چشمانداز، ارزشها، روشها، موانع و معیارها است. در ابتدای هر سال، بنیاف یک صفحه واحد برای کل شرکت پیشنویس میکند که همانطور که از مخفف پیداست، ابتدا چشمانداز کلی شرکت را بیان میکند و سپس افکار خود را در مورد گامهای کلیدی لازم برای حرکت به سمت آن شرح میدهد. سپس آن سند را به هر یک از گزارشدهندگان مستقیم خود میدهد و از آنها میخواهد با تیمهای خود روی ایجاد یک سند V2MOM برای گروههای خود کار کنند. سپس تیم رهبری تمام V2MOMها را مرور میکند تا به همراستایی و تعهد کامل در سراسر شرکت نسبت به نیت راهبردی خود برای 12 ماه آینده دست یابد. انجام این کار تضمین میکند که هر واحد از شرکت تعادل بین اهداف کوتاهمدت و چشمانداز بلندمدت را در کار روزانه خود درک کرده و با آن موافقت کرده است.
آزمایش متمرکز
البته، همه یک بنیانگذار یا مدیرعامل نیستند که بتوانند تحقق چشمانداز را از بالا هدایت کنند. رهبران در سایر سطوح نیز میتوانند در طول زمان به طور عمدی به سمت یک هدف بزرگ مقیاس حرکت کنند، به ویژه اگر آزمایشهایی را که هماکنون در شرکت در حال انجام است، دقیقاً برای تکرار به سمت آن چشمانداز اصلاح کنند.
اغلب اوقات، چشماندازها در مسیرهای مستقیم به واقعیت تبدیل نمیشوند. ما همیشه نمیدانیم برای رسیدن به آنجا به چه چیزی نیاز است. اینجاست که آزمایش وارد میشود: شکل دادن به آزمونهای کوچک برای کشف اینکه در مسیر رسیدن به چشمانداز چه چیزی کار خواهد کرد و چه چیزی کار نخواهد کرد، و در عین حال ایجاد حمایت برای آن در طول مسیر. اما بدون یک رویکرد متمرکز، این آزمایشها ممکن است به هدف نهایی که سعی در رسیدن به آن دارید، منجر نشود.
داستان گری شولتن را در نظر بگیرید، مدیری که تلاشی موفق برای تبدیل پرینسیپال فایننشال گروپ، یک شرکت مدیریت سرمایهگذاری جهانی، به یک شرکت دیجیتال-محور در طول 11 سال رهبری کرد، با وجود همه حواسپرتیها و تغییراتی که از دوره تصدی سه مدیرعامل مختلف ناشی میشد.
شولتن در سال 2011، زمانی که مدیر ارشد فناوری اطلاعات شرکت بود، شروع به حمایت از رویکرد دیجیتال-محور کرد. حتی با اینکه شرکت پیشرفتهای اولیه چشمگیری به سمت آن چشمانداز داشت، هر واحد تجاری واکنش متفاوتی نشان داد، بنابراین آن دستاوردها یکسان نبود. برای مثال، کسبوکار بینالمللی سریعتر از همتای آمریکایی خود فناوری موبایل را پذیرفت، زیرا بسیاری از مشتریان آن دسترسی بهتری به تلفن همراه داشتند تا رایانه.
چند سال بعد، شولتن که اکنون هم رئیس راهبرد شرکتی و هم مدیر ارشد فناوری اطلاعات بود، یک کمیته راهبرد دیجیتال برای نظارت بر این تلاشها تشکیل داد. این کمیته با هم دهها آزمایش دیجیتال را که قبلاً در سطوح مختلف شرکت در حال انجام بود، شناسایی کرد. آنها با ارزیابی هر یک، شش آزمایش را شناسایی کردند که شرکت باید روی آنها سرمایهگذاری پیشگیرانه دوچندانی میکرد، زیرا به وضوح حس میشد که به رشد سریعتر یا کارایی یا مقیاسپذیری بهتر نسبت به رقبا منجر میشوند. از جمله این ابزارها میتوان به ابزارهای ثبتنام بازنشستگی برای کمک به کارمندان در پسانداز با نرخ بالاتر، مشاوره خودکار تعبیهشده در رویدادهای زندگی، و ابزارهای تحقیق سرمایهگذاری مبتنی بر هوش مصنوعی اشاره کرد. تا پایان سال 2020، زمانی که شولتن بازنشسته شد، این سرمایهگذاریها نرخ بازده داخلی بیش از 20 درصد داشتند، با دو سوم مزایای ناشی از رشد درآمد، و شرکت در واقع بخش بزرگی از کسبوکار خود را به پلتفرمهای دیجیتال منتقل کرده بود.
آموزش و پرورش
رویکرد سوم سرمایهگذاری در یک فرایند آموزشی است که به افراد در سازمان درک عمیقی از اینکه چشمانداز واقعاً به چه معناست و چگونه میتواند کار آنها را متحول کند، میدهد.
نمونهای از این رویکرد توسط میئکو نیشیمیزو، معاون سابق منطقه آسیای جنوبی در بانک جهانی، به تصویر کشیده شده است. زمانی که نیشیمیزو در اواخر دهه 1990 این نقش را بر عهده گرفت، بانک جهانی عمدتاً از طریق یک رویکرد بالا به پایین تجزیه و تحلیل فنی تخصصی، تعدیل سیاست و وامدهی به توسعه اقتصادی و کاهش فقر میپرداخت. با این حال، چشمانداز او این بود که جوامع محلی و مردم مالکیت سرنوشت اقتصادی خود را بر عهده بگیرند و نهادهایی مانند بانک جهانی به عنوان شرکا، کاتالیزورها و تأمینکنندگان منابع برای کمک به آنها در انجام این کار عمل کنند.
این چشمانداز مستلزم تغییر عمیقی در کاری که بانک انجام میداد و نحوه کار کارکنان آن با افراد محلی بود. برای سالها، کارکنان بانک جهانی از واشنگتن وارد کشورها میشدند و به دولتها میگفتند چه کار کنند. اکنون آنها باید یاد میگرفتند که نه تنها به مقامات، بلکه به افرادی که فقر را تجربه میکردند گوش دهند و سپس در کنار آنها راهکارهایی را توسعه دهند.
برای کمک به آنها در انجام این تغییر، نیشیمیزو چیزی را ایجاد کرد که بعداً «برنامه غوطهوری در روستا» نامیده شد، که در آن اعضای تیمش به مدت دو هفته زندگی فقرا را در روستاهایشان تجربه میکردند. هدف او نه تنها این بود که کارکنانش نقش جدید سازمان را به صورت فکری درک کنند، بلکه به آنها کمک کند تا درک عاطفی ایجاد کنند که در نهایت منجر به تغییر رفتار شود. در نهایت، نیشیمیزو این برنامه را برای دستههای خاصی از کارکنان در منطقه خود اجباری کرد و در طول چند سال، بیش از 200 کارمند در آن حضور یافتند.
در حالی که این برنامه در حال تکامل بود، نیشیمیزو همچنان به الزامات سالانه پروژهها و وامدهی از پیش تعیینشده ادامه میداد، اما به تدریج، با تغییر حساسیتهای کارکنانش، ماهیت پروژههای منطقه و تصویر بانک جهانی را تغییر داد.
البته، هیچ یک از این رویکردها آسان نیست و همه آنها در طول مسیر نیاز به تعدیل دارند. بنیاف هنوز با تیم خود برای مقابله با معاوضههای بین چشمانداز بلندمدت و نتایج کوتاهمدت کار میکند. شولتن توانست آزمایشهای دیجیتال را با موفقیت تشویق کند، اما آنها تا زمانی که او متوجه شد شرکت باید روی چند سرمایهگذاری در سراسر شرکت سرمایهگذاری بیشتری کند، در چشمانداز کامل ادغام نشدند. به طور مشابه، نیشیمیزو در تغییر رویکرد بانک جهانی به کاهش فقر تنها با دادن فرصت تجربه زندگی روستایی به رهبران ارشد پیشرفت نکرد، بلکه با بهرهگیری تدریجی از درک جدید برای تغییر شکل ماهیت پروژههای بانک.
تبدیل یک چشمانداز به یک واقعیت جدید یک شبه اتفاق نمیافتد. اما اگر پشتکار داشته باشید و به چشمانداز خود وفادار بمانید، شاید این مهمترین کمکی باشد که تا به حال به عنوان یک رهبر انجام میدهید.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
