چگونه به مهره‌ای کلیدی در سازمان تبدیل شوید (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: جان اچ. زنگر، جوزف فولکمن و اسکات کی. ادینگر

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

• چالش

رهبران خوب می‌توانند با رساندن تنها چند نقطه قوت خود به سطحی استثنایی، به رهبرانی برجسته تبدیل شوند، اما این اتفاق صرفاً با انجام بیشتر همان کارهای قبلی رخ نمی‌دهد.

• راه‌حل

در عوض، آن‌ها باید معادل کسب‌وکاری «تمرینات ترکیبی» را انجام دهند؛ یعنی مهارت‌های مکملی را توسعه دهند که به آن‌ها امکان دهد از نقاط قوت خود به شکلی کامل‌تر و مؤثرتر بهره ببرند.

برای مثال، زمانی که مهارت‌های ارتباطی بهبود پیدا می‌کند، مهارت‌های فنی نیز اثربخش‌تر می‌شوند، زیرا تخصص رهبر برای دیگران آشکارتر و در دسترس‌تر خواهد بود.

• مزیت

وقتی چند مورد از نقاط قوت رهبران به سطحی ممتاز برسد، آن‌ها با وجود ضعف‌هایی که ممکن است داشته باشند، به افرادی غیرقابل جایگزین برای سازمان خود تبدیل می‌شوند.

مدیری را در نظر بگیرید که او را «تام» می‌نامیم. او مدیر فروش میانی در یکی از شرکت‌های حاضر در فهرست Fortune 500 بود. پس از حدود 12 سال فعالیت در آن شرکت، عملکرد بسیار موفقی داشت؛ اهداف فروش خود را محقق می‌کرد، میان همکاران محبوب بود و همواره ارزیابی‌های عملکرد مثبتی دریافت می‌کرد. وقتی برای ارتقای شغلی درخواست داد تا مسئولیت هدایت یک پروژه جهانی و مهم برای هم‌راستا کردن محصولات را بر عهده بگیرد، با اطمینان تصور می‌کرد بهترین گزینه است و این سمت، گام منطقی بعدی در مسیر حرفه‌ای او محسوب می‌شود؛ جایگاهی که کاملاً با توانایی‌ها و جاه‌طلبی‌هایش همخوانی داشت. سابقه کاری او بی‌نقص بود. نه اشتباه بزرگی مرتکب شده بود، نه تصمیمی گرفته بود که مسیر حرفه‌ای‌اش را محدود کند و نه هیچ‌گاه با مدیران ارشد دچار تنش شده بود. بنابراین وقتی یکی از همکارانش که تجربه کمتری داشت این سمت را به دست آورد، کاملاً شوکه شد. مشکل از کجا بود؟

از نگاه تام، هیچ مشکلی وجود نداشت. مدیرش به او اطمینان داد که همه از عملکردش رضایت دارند و نتایج یک ارزیابی 360 درجه اخیر نیز همین موضوع را تأیید می‌کرد. تام در تمام شاخص‌ها در سطح میانگین یا بالاتر از آن قرار داشت و نه‌تنها در دستیابی به نتایج، بلکه در حل مسئله، تفکر راهبردی و الهام‌بخشی به دیگران برای عملکرد بهتر نیز قوی بود. مدیرش به او گفت: «لازم نیست خودت را از نو بسازی. فقط همان کاری را که انجام می‌دهی ادامه بده و روی نقاط قوتت تکیه کن.»

اما چگونه؟ تام واقعاً نمی‌دانست باید چه کار کند. آیا باید راهبردی‌تر فکر می‌کرد؟ الهام‌بخش‌تر می‌شد؟ یا مهارت حل مسئله‌اش را بیشتر تمرین می‌کرد؟

بهبود یک نقطه ضعف معمولاً کار ساده و مستقیمی است؛ با یادگیری و تمرین تکنیک‌های پایه، می‌توان به‌صورت تدریجی و قابل‌اندازه‌گیری پیشرفت کرد. اما داده‌های حاصل از چندین دهه پژوهش ما روی ده‌ها هزار مدیر در سراسر جهان نشان می‌دهد که توسعه نقاط قوت، کاملاً داستان متفاوتی دارد. صرفاً انجام بیشترِ کاری که همین حالا هم در آن خوب هستید، فقط به بهبودهای جزئی منجر می‌شود. اگر می‌خواهید پیشرفت چشمگیری داشته باشید، باید روی مهارت‌های مکمل کار کنید؛ رویکردی که ما آن را «توسعه غیرخطی» می‌نامیم. این مفهوم سال‌هاست که در ورزش با عنوان «تمرینات ترکیبی» یا Cross-Training شناخته می‌شود. برای مثال، یک دونده مبتدی با انجام تمرین‌های کششی و چند جلسه دویدن در هفته، همراه با افزایش تدریجی مسافت، استقامت و حافظه عضلانی خود را تقویت می‌کند. اما یک دونده حرفه‌ای ماراتن صرفاً با دویدن مسافت‌های طولانی‌تر، سرعتش به شکل محسوسی افزایش پیدا نمی‌کند. برای رسیدن به سطح بعدی، باید برنامه تمرینی خود را با مهارت‌های مکملی مانند تمرینات قدرتی، شنا، دوچرخه‌سواری، تمرینات تناوبی، یوگا و فعالیت‌های مشابه تکمیل کند.

در مورد شایستگی‌های رهبری نیز همین اصل صدق می‌کند. اگر می‌خواهید از یک رهبر خوب به رهبری بسیار توانمندتر تبدیل شوید، باید معادل کسب‌وکاری تمرینات ترکیبی را انجام دهید. برای مثال، اگر از نظر فنی بسیار توانمند هستید، مطالعه بیشتر کتاب‌های تخصصی یا راهنماهای فنی به‌اندازه تقویت مهارتی مکمل مانند ارتباطات مؤثر به شما کمک نخواهد کرد. بهبود مهارت‌های ارتباطی باعث می‌شود تخصص شما برای همکاران آشکارتر، قابل‌درک‌تر و قابل‌استفاده‌تر شود.

در این مقاله، راهنمایی ساده برای تبدیل شدن به رهبری بسیار اثربخش‌تر ارائه می‌کنیم. خواهیم دید که تام چگونه نقاط قوت خود را شناسایی کرد، تصمیم گرفت روی کدام‌یک از آن‌ها تمرکز کند، چه مهارت مکملی را توسعه دهد و در نهایت به چه نتایجی دست یافت. این فرایند ساده است، اما تشخیص مهارت‌های مکمل همیشه بدیهی نیست. بنابراین ابتدا نگاهی دقیق‌تر به مفهوم «تمرینات ترکیبی» در رهبری خواهیم داشت.

اثر هم‌افزایی

در تمرینات ترکیبی، ترکیب دو فعالیت باعث ایجاد بهبودی می‌شود که به آن «اثر هم‌افزایی» می‌گویند؛ یعنی نتیجه‌ای که به‌مراتب بیشتر از تأثیر هر یک از آن دو فعالیت به‌تنهایی است. این موضوع هیچ راز پیچیده‌ای ندارد. برای مثال، مدت‌هاست ثابت شده است که ترکیب رژیم غذایی با ورزش، برای کاهش وزن به‌مراتب مؤثرتر از اجرای هر یک از آن‌ها به‌تنهایی است.

در پژوهش‌های پیشین خود، 16 شایستگی متمایزکننده رهبری را شناسایی کردیم که ارتباط بسیار قوی با نتایج مثبت کسب‌وکار، مانند افزایش سودآوری، مشارکت کارکنان، رشد درآمد و رضایت مشتری دارند. این پرسش برای ما مطرح شد که آیا در میان این 16 شایستگی، می‌توان زوج‌هایی را پیدا کرد که اثر هم‌افزایی چشمگیری ایجاد کنند؟

برای یافتن پاسخ، پایگاه داده‌ای شامل بیش از 250 هزار ارزیابی 360 درجه مربوط به حدود 30 هزار مدیر در حال توسعه را بررسی کردیم تا ترکیب‌هایی را بیابیم که در مقایسه با هر ویژگی به‌تنهایی، امتیاز بسیار بالاتری در اثربخشی کلی رهبری ایجاد می‌کنند. نتایج کاملاً روشن بود. برای مثال، دو شایستگی «تمرکز بر نتایج» و «ایجاد روابط مؤثر» را در نظر بگیرید. تنها 14 درصد از مدیرانی که در تمرکز بر نتایج عملکرد نسبتاً خوبی داشتند (یعنی در صدک 75 قرار می‌گرفتند) اما در ایجاد روابط مؤثر ضعیف‌تر بودند، توانستند به سطح رهبری ممتاز، یعنی صدک 90 در اثربخشی کلی رهبری، برسند. به همین ترتیب، فقط 12 درصد از افرادی که در ایجاد روابط مؤثر قوی بودند اما در تمرکز بر نتایج عملکرد ضعیف‌تری داشتند، به آن سطح دست یافتند. اما زمانی که یک فرد در هر دو شایستگی عملکرد خوبی داشت، اتفاقی چشمگیر رخ داد؛ 72 درصد از افرادی که در هر دو حوزه در صدک 75 قرار داشتند، توانستند به صدک 90 اثربخشی کلی رهبری برسند.

ما میزان همبستگی میان اثربخشی کلی رهبری و تمام ترکیب‌های ممکن از این 16 شایستگی متمایزکننده را اندازه‌گیری کردیم تا مشخص شود کدام ترکیب‌ها بیشترین تأثیر را دارند. همچنین این 16 شایستگی را با سایر مهارت‌های رهبری ترکیب و میزان همبستگی آن‌ها را با اثربخشی کلی رهبری بررسی کردیم. نتیجه این بود که هر یک از این 16 شایستگی، تا حدود 12 رفتار یا مهارت مرتبط دارد که ما آن‌ها را «مهارت‌های مکمل شایستگی» می‌نامیم. زمانی که این مهارت‌های مکمل در کنار شایستگی اصلی توسعه پیدا می‌کنند، ارتباط بسیار قوی با رهبری ممتاز نشان می‌دهند. (برای مشاهده فهرست کامل این شایستگی‌ها و مهارت‌های مکمل آن‌ها، به بخش «چه مهارت‌هایی نقاط قوت من را تقویت می‌کنند؟» مراجعه کنید.)

برای نمونه، شایستگی اصلی «صداقت و درستکاری را نشان می‌دهد» را در نظر بگیرید. یک رهبر چگونه می‌تواند نقطه قوت خود را در این زمینه ارتقا دهد؟ با صادق‌تر بودن؟ (این پاسخی است که بارها در پاسخ به این سؤال شنیده‌ایم.) چنین توصیه‌ای چندان کاربردی نیست. اگر یک مدیر در این حوزه ضعیف باشد، می‌توان راهکارهای مختلفی برای بهبود او پیشنهاد کرد؛ مانند رفتار کردن به شکلی سازگارتر، پرهیز از گفتن یک چیز و انجام دادن چیز دیگر، یا پایبند ماندن به تعهداتی که اعلام کرده است. اما رهبری که از سطح بالایی از صداقت و درستکاری برخوردار است، به احتمال زیاد همین حالا هم این رفتارها را انجام می‌دهد.

پژوهش ما درباره «مهارت‌های مکمل» مسیر عملی‌تری را پیش روی رهبران قرار می‌دهد. برای مثال، قاطعیت یکی از رفتارهایی است که وقتی در کنار صداقت و درستکاری قرار می‌گیرد، بیشترین همبستگی را با اثربخشی بالای رهبری نشان می‌دهد. البته منظور ما این نیست که بین این دو رابطه علت و معلولی وجود دارد؛ قاطعیت باعث صداقت نمی‌شود و صداقت نیز قاطعیت ایجاد نمی‌کند. اما اگر رهبری که اصول اخلاقی محکمی دارد، قاطعیت خود را نیز تقویت کند، احتمال بیشتری دارد که دیدگاهش را با شجاعت بیان کند و بر اساس باورهایش عمل کند. در نتیجه، می‌تواند از نقطه قوت خود در موقعیت‌های بیشتر و مؤثرتری بهره بگیرد و به رهبر اثربخش‌تری تبدیل شود.

داده‌های ما نشان می‌دهد که مهارت‌های مکمل از راه‌های دیگری نیز می‌توانند نقاط قوت رهبری را تقویت کنند. گاهی این مهارت‌ها باعث می‌شوند نقطه قوت فرد بیشتر دیده شود؛ مانند رهبری که از تخصص فنی بالایی برخوردار است و با تقویت مهارت‌های ارتباطی، دانش و تخصص خود را بهتر و شفاف‌تر به دیگران منتقل می‌کند. در موارد دیگر نیز مهارت‌هایی که هنگام توسعه مهارت مکمل به دست می‌آیند، مستقیماً در تقویت شایستگی اصلی کاربرد دارند. برای مثال، رهبری که در نوآوری توانمند است، اگر مهارت هدایت و حمایت از تغییر را نیز بیاموزد، می‌تواند تیم خود را برای دستیابی به نتایجی خلاقانه‌تر و نوآورانه‌تر هدایت کند.

تقویت نقاط قوت، گام‌به‌گام

در عمل، استفاده از رویکرد «تمرین مکمل» برای توسعه مهارت‌های رهبری فرآیندی روشن دارد: (1) نقاط قوت خود را شناسایی کنید. (2) با توجه به اهمیت آن برای سازمان و میزان علاقه و انگیزه شخصی‌تان، یکی از نقاط قوت را برای تمرکز انتخاب کنید. (3) یک رفتار مکمل را که می‌خواهید تقویت کنید برگزینید. (4) آن را به‌صورت تدریجی و مرحله‌به‌مرحله توسعه دهید.

نقاط قوت خود را شناسایی کنید

برای شناسایی نقاط قوت، روش‌های مختلفی وجود دارد. اما ما معتقدیم که در حوزه رهبری اثربخش، برداشت خود شما از توانایی‌هایتان، یا حتی یک ارزیابی کاملاً عینی (اگر چنین چیزی ممکن باشد)، به اندازه برداشت دیگران اهمیت ندارد؛ زیرا رهبری در نهایت بر تأثیری که بر دیگران می‌گذارید سنجیده می‌شود. به همین دلیل، ما نیز مانند تام، کار را با ارزیابی 360 درجه آغاز می‌کنیم.

در حالت ایده‌آل، این کار باید از طریق یک فرایند رسمی و معتبر از نظر روان‌سنجی انجام شود؛ فرایندی که در آن شما، زیردستان مستقیم، همتایان و مدیران ارشدتان به‌صورت ناشناس پرسش‌نامه‌هایی را تکمیل می‌کنید و ویژگی‌های رهبری شما را بر اساس یک مقیاس کمی ارزیابی می‌کنند. علاوه بر آن، همه افراد باید به چند پرسش کیفی و تشریحی نیز پاسخ دهند؛ از جمله اینکه مهم‌ترین نقاط قوت شما چیست، آیا «نقاط ضعف مرگبار» دارید یا خیر، و هر یک از این ویژگی‌ها تا چه اندازه برای سازمان اهمیت دارند. منظور از «نقاط ضعف مرگبار»، ضعف‌هایی است که آن‌قدر جدی هستند که می‌توانند تمام نقاط قوت فعلی یا آینده شما را تحت‌الشعاع قرار دهند و حتی مسیر شغلی‌تان را با شکست مواجه کنند.

البته همه سازمان‌ها امکان یا تمایل اجرای ارزیابی 360 درجه برای همه افراد را ندارند. اگر چنین امکانی وجود نداشت، می‌توانید از همکاران خود بازخورد کیفی بگیرید؛ البته به یک شرط مهم: باید فضایی ایجاد کنید که آن‌ها احساس امنیت و راحتی کافی برای بیان صادقانه نظراتشان داشته باشند. می‌توانید فرم بازخوردی طراحی کنید و از افراد بخواهید آن را به‌صورت ناشناس تکمیل و ارسال کنند. (نمونه‌ای از این پرسش‌ها را در بخش «یک ارزیابی 360 درجه غیررسمی» خواهید دید.) همچنین دیده‌ایم که گفت‌وگوهای صمیمانه و رودررو نیز در برخی موارد مؤثر بوده‌اند. اگر هیچ نتیجه دیگری هم نداشته باشند، دست‌کم به همکارانتان نشان می‌دهند که واقعاً برای رشد و بهبود خود ارزش قائل هستید. البته باید توجه داشت که حتی در چنین شرایطی نیز بعید است کسی مستقیماً وجود نقاط ضعف مرگبار شما را بیان کند.

هنگام تفسیر نتایج، معمولاً افراد ابتدا روی پایین‌ترین امتیازهای خود تمرکز می‌کنند. اما مگر اینکه این امتیازها واقعاً بسیار پایین باشند (مثلاً در صدک 10 یا پایین‌تر قرار بگیرند)، این کار اشتباه است. (پژوهش‌های ما نشان می‌دهد که حدود 20 درصد مدیران در ارزیابی‌های 360 درجه خود با چنین ضعف بحرانی‌ای روبه‌رو می‌شوند. اگر شما هم جزو این گروه هستید، باید ابتدا آن ضعف را برطرف کنید؛ کاری که معمولاً با یک برنامه توسعه تدریجی امکان‌پذیر است.)

داده‌های ما به‌روشنی نشان می‌دهد آنچه رهبران را برای سازمان‌هایشان به افرادی غیرقابل‌جایگزین تبدیل می‌کند، خوب بودن در حوزه‌های متعدد نیست؛ بلکه داشتن چند نقطه قوت برجسته و منحصربه‌فرد است. چنین نقاط قوتی باعث می‌شوند ضعف‌های اجتناب‌ناپذیر یک رهبر کمتر به چشم بیاید. مدیرانی که در پایگاه داده ما هیچ نقطه قوت برجسته‌ای (یعنی در صدک 90 یا بالاتر) نداشتند، به‌طور میانگین فقط در صدک 34 اثربخشی کلی رهبری قرار گرفتند. اما اگر تنها یک نقطه قوت برجسته داشتند، میانگین اثربخشی رهبری آن‌ها به صدک 64 می‌رسید. به بیان دیگر، تنها یک نقطه قوت استثنایی می‌تواند جایگاه یک رهبر را از یک‌سوم پایینی به نزدیک یک‌سوم بالایی ارتقا دهد. داشتن دو نقطه قوت برجسته، رهبر را به نزدیکی یک‌چهارم برتر می‌رساند؛ سه نقطه قوت، او را در میان یک‌پنجم برتر قرار می‌دهد؛ و چهار نقطه قوت برجسته، جایگاهی نزدیک به یک‌دهم برتر برای او رقم می‌زند. (بخش «یک نقطه قوت برجسته چه تفاوتی ایجاد می‌کند؟» را ببینید.)

در این چارچوب، بررسی نتایج ارزیابی 360 درجه تام به‌خوبی نشان می‌دهد که چرا او برای آن مأموریت مهم انتخاب نشد. تام هیچ نقطه ضعف بحرانی نداشت، اما هنوز هیچ نقطه قوت برجسته‌ای هم از خود نشان نداده بود. از آنجا که هیچ‌یک از نقاط قوت او بالاتر از صدک 70 نبود، در ارزیابی کلی اثربخشی رهبری نیز حتی در سطح «خوب» قرار نگرفت، چه برسد به «برجسته». در چنین شرایطی، هر فرد دیگری در سازمان که حتی فقط یک نقطه قوت شاخص داشت، احتمالاً در رقابت برای ارتقا از او پیشی می‌گرفت. اما اگر تام می‌توانست تنها چند مورد از نقاط قوت نسبی خود را از صدک 70 به 80 و سپس به 90 برساند، اثربخشی کلی رهبری او می‌توانست از سطحی بالاتر از متوسط، به خوب و در نهایت به استثنایی ارتقا پیدا کند. بنابراین، روشن بود که این نقاط قوت ارزش بررسی دقیق‌تری را دارند.

با این حال، تام نیز مانند بسیاری از افراد، در ابتدا بیشتر تحت تأثیر نمره‌های پایین خود قرار گرفت؛ نمره‌هایی که هم‌زمان احساس عذاب وجدان و انکار را در او برانگیختند. امتیاز نسبتاً پایین او در «ایجاد روابط» خاطرات ناخوشایندی از دوران دبیرستان را برایش زنده کرد، هرچند هنگام بررسی نتایج با مدیرش به آن اشاره‌ای نکرد. در عوض گفت که باورش نمی‌شود در «نوآوری» امتیاز بالاتری نگرفته است و شروع کرد به برشمردن ابتکارهایی که فکر می‌کرد شایسته دریافت اعتبار بابت آن‌ها بوده است. شاید واقعاً فردی نوآور بود و شاید هم نبود. تفاوت قابل‌توجه میان ارزیابی شما از خودتان و ارزیابی دیگران از شما کاملاً رایج است. اما باید به خاطر داشته باشید که در رهبری، این برداشت دیگران است که اهمیت دارد.

وقتی تام بالاخره توجه خود را به نقاط قوتش معطوف کرد، از اینکه در «تمرکز بر نتایج» و «حل مسئله و تحلیل مسائل» امتیاز بالایی گرفته بود، تعجب نکرد. اما کسب امتیازهای نسبتاً بالا در «توسعه دیدگاه راهبردی» و «الهام‌بخشی و ایجاد انگیزه در دیگران» برای او کمتر قابل انتظار و در عین حال رضایت‌بخش‌تر بود. حالا دیگر آماده بود تا به گام بعدی برود.

یک نقطه قوت را برای تمرکز انتخاب کنید

انتخاب میان گزینه‌های خوب و بد آسان است، اما انتخاب میان دو گزینه خوب معمولاً ما را به تردید و بازنگری مداوم وادار می‌کند. شاید در مورد تام، اینکه کدام شایستگی را برای توسعه انتخاب می‌کرد، تفاوت چندانی ایجاد نمی‌کرد؛ زیرا تقویت هر یک از آن‌ها می‌توانست اثربخشی رهبری او را به‌طور چشمگیری افزایش دهد. با این حال، ما توصیه می‌کنیم رهبران در حال توسعه روی شایستگی‌ای تمرکز کنند که هم برای سازمان اهمیت داشته باشد و هم خودشان به آن علاقه و اشتیاق داشته باشند. زیرا نقطه قوتی که برای شما جذاب است اما برای سازمان اهمیتی ندارد، در عمل چیزی بیش از یک سرگرمی نیست. از سوی دیگر، نقطه قوتی که سازمان به آن نیاز دارد اما شما هیچ علاقه‌ای به آن ندارید، فقط به یک وظیفه خسته‌کننده تبدیل خواهد شد.

برای اینکه دیدگاه نسبتاً عینی‌تری نسبت به نیازهای سازمان پیدا کنید، می‌توانید از امتیازهایی که همکارانتان در ارزیابی 360 درجه به میزان اهمیت هر شایستگی داده‌اند استفاده کنید. اما وقتی صحبت از دنبال کردن علاقه‌های شخصی شد، تام احساس سردرگمی کرد و نمی‌دانست از کجا باید شروع کند. پاسخ دادن به مجموعه‌ای از پرسش‌ها این مفهوم را برای او ملموس‌تر کرد. او برای هر یک از 16 شایستگی، پرسش‌های زیر را از خود پرسید:

• آیا به‌دنبال راه‌هایی برای تقویت این مهارت هستم؟
• آیا به‌دنبال روش‌های جدیدی برای استفاده از این مهارت می‌گردم؟
• آیا استفاده از این مهارت به من انرژی می‌دهد، نه اینکه خسته‌ام کند؟
• آیا به‌طور فعال پروژه‌هایی را انتخاب می‌کنم که بتوانم در آن‌ها از این نقطه قوت استفاده کنم؟
• آیا می‌توانم تصور کنم که برای بهبود این مهارت وقت صرف کنم؟
• آیا از بهتر شدن در این مهارت لذت خواهم برد؟

شمارش پاسخ‌های «بله» به این پرسش‌ها، به تام روشی مشخص برای سنجش علاقه‌هایش داد. سپس با استفاده از یک کاربرگ ساده توانست ببیند که مهارت‌هایش، علاقه‌هایش و نیازهای سازمان در چه نقاطی با یکدیگر همپوشانی دارند. (بخش «محدود کردن گزینه‌ها» را ببینید.) وقتی تام پنج شایستگی برتر خود، پنج حوزه‌ای که بیشترین علاقه را به آن‌ها داشت و پنج اولویت اصلی سازمان را کنار هم قرار داد، به نقطه اشتراک روشنی رسید. در نهایت، تصمیم گرفت روی نقطه قوتی تمرکز کند که اتفاقاً تحقیقات ما نیز نشان داده است بیش از هر شایستگی دیگری با رهبری استثنایی ارتباط دارد: «الهام‌بخشی و ایجاد انگیزه در دیگران».

یک رفتار مکمل را انتخاب کنید

افرادی که در ایجاد انگیزه در دیگران عملکرد برجسته‌ای دارند، به‌خوبی می‌توانند دیگران را برای اقدام کردن و فراتر رفتن از حد انتظار ترغیب کنند. آن‌ها از نفوذ خود به شکلی مؤثر برای تأثیرگذاری بر تصمیم‌های مهم سازمان استفاده می‌کنند و می‌دانند چگونه افراد مختلف را با شیوه‌های متفاوت برانگیزند. بنابراین، عجیب نبود که تام نیز بسیاری از این کارها را از قبل نسبتاً خوب انجام می‌داد. او فهرست مهارت‌های مکمل این شایستگی را مرور کرد:

• برقراری ارتباط عاطفی با دیگران
• تعیین اهداف بلندپروازانه
• ارائه چشم‌انداز و مسیر روشن
• برقراری ارتباط مؤثر و گسترده
• توسعه و توانمندسازی دیگران
• همکاری و تقویت کار تیمی
• پرورش نوآوری
• پیش‌قدم شدن
• پیشگامی در ایجاد تغییر
• الگوی رفتاری قدرتمند بودن

همان‌طور که هنگام انتخاب یک نقطه قوت باید به اهمیت آن برای سازمان و علاقه شخصی خود توجه کنید، در انتخاب رفتار مکمل نیز همین اصل برقرار است. با این حال، در این مرحله بهتر است نگاهی هم به امتیازهای پایین‌تر خود بیندازید. تام پس از گفت‌وگو با مدیرش تصمیم گرفت روی مهارت‌های ارتباطی خود کار کند. اگرچه امتیاز او در این حوزه چندان بالا نبود، اما آن‌قدر هم پایین نبود که نتوان با اندکی بهبود، تأثیر قابل‌توجهی در اثربخشی رهبری‌اش ایجاد کرد.

آن را به‌صورت تدریجی توسعه دهید

پس از انتخاب مهارت مکمل، تام توانست به‌طور مستقیم روی تقویت توانایی‌های پایه خود در آن حوزه کار کند. افراد دارای مهارت ارتباطی قوی، مختصر و روشن صحبت می‌کنند و ارائه‌های مؤثری دارند. دستورالعمل‌هایشان شفاف است، خوب می‌نویسند، مفاهیم جدید را به‌سادگی توضیح می‌دهند، به دیگران نشان می‌دهند که کارشان چگونه به اهداف کلان کسب‌وکار کمک می‌کند و می‌توانند اصطلاحات تخصصی میان واحدهای مختلف را برای همه قابل‌فهم کنند. تام احساس کرد در همه این زمینه‌ها جای پیشرفت دارد. هیچ‌کس او را فردی مختصرگو نمی‌دانست؛ گاهی جمله‌هایی را که شروع می‌کرد ناتمام رها می‌کرد و نوشتن نیز همیشه برایش دشوار بود.

ما به او توصیه می‌کردیم که تا حد امکان، چه در محیط کار و چه خارج از آن، فرصت‌هایی برای تقویت مهارت‌های ارتباطی خود پیدا کند. او می‌توانست در دوره‌های نگارش تجاری شرکت کند، با دوستان و اعضای خانواده یا در فعالیت‌های اجتماعی و داوطلبانه تمرین کند، برای ارائه مطالب به مدیران ارشد داوطلب شود یا از همکارانش بخواهد یادداشت‌ها و ایمیل‌هایش را نقد کنند. حتی می‌توانست به دانش‌آموزان دبیرستانی در نگارش مقاله‌های پذیرش دانشگاه کمک کند، از سخنرانی‌های خود فیلم بگیرد یا به باشگاه‌های سخنرانی مانند Toastmasters بپیوندد.

تام تصمیم گرفت از یکی از همکارانی که مهارت‌های ارتباطی او را تحسین می‌کرد، راهنمایی بگیرد. آن همکار، در کنار توصیه‌های دیگر، پیشنهاد کرد که چون نوشتن نقطه قوت تام نیست، بیشتر تلاش کند ارتباطات خود را به‌صورت حضوری یا تلفنی انجام دهد. اجرای این توصیه در ابتدا برای تام دشوار بود، زیرا پیش از هر چیز باید عادت خود را در استفاده از ایمیل تغییر می‌داد. او عادت داشت در تمام طول روز به‌طور مداوم ایمیل‌هایش را بررسی و پاسخ دهد. از طرف دیگر، همیشه هم امکان جایگزین کردن تماس تلفنی وجود نداشت؛ زیرا هنگام حضور در جلسه یا گفت‌وگو با دیگران نمی‌توانست تماس بگیرد. در نهایت، تصمیم گرفت زمان‌های مشخصی از روز را فقط به بررسی ایمیل اختصاص دهد تا در سایر مواقع بتواند پاسخ‌ها را تلفنی یا حضوری ارائه کند. همین تغییر کوچک پیامدهای غیرمنتظره‌ای داشت. کارکنانش دیگر در طول روز به‌طور پراکنده و نامنظم با او در ارتباط نبودند، بلکه گفت‌وگوهای متمرکز و مستقیمی با او داشتند. آن‌ها این شیوه را کارآمدتر و مؤثرتر می‌دانستند، حتی اگر دیگر نمی‌توانستند هر زمان که می‌خواستند به ایمیل‌های کوتاه و مبهم تام پاسخ دهند. خود تام نیز احساس کرد ارتباط عمیق‌تری با افراد برقرار می‌کند؛ زیرا هنگام صحبت، حواسش میان گفت‌وگو و تلفن همراهش تقسیم نمی‌شد و می‌توانست لحن صدا و زبان بدن طرف مقابل را بهتر درک کند. در نتیجه، اطلاعات بیشتری دریافت می‌کرد و همکارانش نیز احساس می‌کردند او با دقت بیشتری به دیدگاه‌هایشان گوش می‌دهد.

تام همچنین شروع کرد نه‌تنها به شیوه صحبت کردن، بلکه به محتوای حرف‌هایش نیز بیشتر توجه کند. همکارش به او پیشنهاد داد تعداد دفعاتی را که دستور می‌دهد با تعداد دفعاتی که سؤال می‌پرسد مقایسه کند. او همچنین بررسی کرد چه میزان از صحبت‌هایش انتقاد (چه سازنده و چه غیرسازنده) و چه میزان آن تشویق و دلگرمی است. افزایش سهم پرسش‌ها و تشویق‌ها خیلی زود نتیجه خود را نشان داد. اعضای تیمش سریع‌تر منظور او را متوجه می‌شدند و دیگر لازم نبود حرف‌هایش را بارها تکرار کند. حتی چند نفر از اعضای تیم از او تشکر کردند که به آن‌ها فرصت می‌دهد دیدگاه‌هایشان را بیان کنند.

شما نیز مانند تام باید انتظار داشته باشید که طی 30 تا 60 روز نخست، نشانه‌های ملموسی از پیشرفت مشاهده کنید. اگر چنین اتفاقی نیفتاد، احتمالاً روشی که در پیش گرفته‌اید مؤثر نیست. البته باید توجه داشت که مهارت‌های مکمل با تمرین مداوم و به‌تدریج بهبود پیدا می‌کنند و مسیر پیشرفت تام نمونه‌ای معمولی از این فرایند است. پانزده ماه بعد، زمانی که دوباره در ارزیابی 360 درجه شرکت کرد، توانسته بود در توانایی «الهام‌بخشی به دیگران» به صدک 82 برسد. او هنوز به سطحی استثنایی نرسیده بود، اما فاصله چندانی هم با آن نداشت. توصیه ما این بود که به تلاش خود ادامه دهد، یک یا دو مهارت مکمل دیگر را نیز تقویت کند تا به صدک 90 برسد و در الهام‌بخشی به دیگران واقعاً برجسته شود. پس از آن، می‌تواند همین فرایند را برای یکی دیگر از نقاط قوت خود و مهارت‌های مکمل آن تکرار کند، و سپس برای نقطه قوت بعدی. در آن مرحله، او به رهبری تبدیل خواهد شد که ارزشی منحصربه‌فرد برای سازمان خود خلق می‌کند.

آیا ممکن است در این کار زیاده‌روی کنید؟

همه ما افرادی را می‌شناسیم که بیش از حد قاطع هستند، بیش از اندازه بر تخصص فنی تکیه می‌کنند یا بیش از حد بر دستیابی به نتایج تمرکز دارند. بسیاری از افراد با اشاره به چنین نمونه‌هایی استدلال می‌کنند که تقویت نقاط قوت، راه درستی برای افزایش اثربخشی رهبری نیست. پژوهش‌های ما نیز نشان می‌دهد که از یک نقطه به بعد، حفظ تعادل اهمیت پیدا می‌کند. داده‌ها نشان می‌دهد تفاوت میان رهبری که چهار نقطه قوت برجسته دارد و رهبری که پنج نقطه قوت برجسته دارد، تنها حدود 2 واحد درصد افزایش در اثربخشی کلی رهبری است. بنابراین، رهبرانی که همین حالا نیز در سطحی استثنایی قرار دارند، باید به عامل دیگری نیز توجه کنند.

اگر به بخش «چه مهارت‌هایی نقاط قوت من را تقویت می‌کنند؟» مراجعه کنید، خواهید دید که 16 شایستگی متمایزکننده در پنج دسته کلی قرار می‌گیرند: شخصیت، توانمندی‌های فردی، دستیابی به نتایج، مهارت‌های بین‌فردی و رهبری تغییر. افرادی که نقاط قوت متعددی دارند، بهتر است بررسی کنند این نقاط قوت چگونه میان این پنج دسته توزیع شده‌اند و تلاش‌های توسعه‌ای خود را روی حوزه‌ای متمرکز کنند که کمتر مورد توجه قرار گرفته است.

با این حال، از نظر ما هیچ رویکردی برای بهبود اثربخشی رهبری مخرب‌تر از این نیست که نقاط قوت خود را مانند نقاط ضعف در نظر بگیرید. آیا تاکنون کسی را دیده‌اید که بیش از حد درستکار باشد؟ یا بیش از اندازه در برقراری ارتباط مؤثر عمل کند؟ یا آن‌قدر الهام‌بخش باشد که به یک مشکل تبدیل شود؟ دلیل اثربخش بودن توسعه مهارت‌های مکمل دقیقاً همین است؛ زیرا به‌جای اینکه صرفاً همان رفتارهای قبلی را بیشتر تکرار کنید، شیوه‌های تازه‌ای برای کار کردن و تعامل با دیگران می‌آموزید که همان رفتارهای مثبت را اثربخش‌تر می‌کنند.

تمرکز بر نقاط قوت، ایده جدیدی نیست. 44 سال پیش، پیتر دراکر در کتاب مدیر اثربخش این موضوع را به‌زیبایی از منظر کسب‌وکار توضیح داد:

«اگر یک مدیر به‌دنبال شناسایی نقاط قوت نباشد و برای بهره‌ور کردن آن‌ها تلاش نکند، تنها با محدودیت‌ها، ضعف‌ها و موانعی روبه‌رو خواهد شد که مانع عملکرد و اثربخشی افراد می‌شوند. برنامه‌ریزی بر اساس آنچه وجود ندارد و تمرکز بر ضعف‌ها، اتلاف منابع و حتی نوعی سوءاستفاده از سرمایه انسانی است.»

از آن زمان تاکنون، پژوهش‌های فراوانی در تأیید و حمایت از دیدگاه دراکر انجام شده است. تحقیقات ما نیز نشان می‌دهد که توسعه تنها چند نقطه قوت می‌تواند چه تفاوت چشمگیری در عملکرد رهبران ایجاد کند. با این حال، تأسف‌آور است که کمتر از 10 درصد مدیرانی که با آن‌ها کار می‌کنیم، برنامه مشخصی برای توسعه نقاط قوت خود دارند.

ما معتقدیم مشکل اصلی، کمبود باور به این رویکرد نیست، بلکه ضعف در اجرای آن است. مدیران به مسیری نیاز دارند که توسعه نقاط قوت را به همان اندازه روشن و عملی کند که مسیر رفع نقاط ضعفشان روشن است. به باور ما، بزرگ‌ترین مزیت رویکرد «تمرین مکمل» همین است؛ زیرا به افراد اجازه می‌دهد با استفاده از همان روش‌های تدریجی و خطی که برای بهبود نقاط ضعف به کار می‌برند، به نتایجی غیرخطی و چشمگیر در توسعه نقاط قوت خود دست پیدا کنند.

مدیران اغلب به ما می‌گویند که سازمانشان با کمبود رهبران خوب روبه‌رو است. اما ما معتقدیم مسئله این نیست که رهبران خوب کم هستند؛ بلکه تعداد رهبرانی که فقط «خوب» هستند، بیش از حد زیاد است. چالش اصلی این نیست که رهبران ضعیف را با رهبران خوب جایگزین کنیم، بلکه باید افرادی مانند تام، یعنی مدیران سخت‌کوش، توانمند و نسبتاً موفق را به رهبرانی برجسته با نقاط قوتی متمایز تبدیل کنیم.