مدیران نمیتوانند همهچیز را به تنهایی انجام دهند (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: دایان گرسون (Diane Gherson) و لیندا گراتن (Lynda Gratton)
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
ایده اصلی در یک نگاه
مدیران نقش حیاتی در سازمانها دارند. در دهههای اخیر، با تغییر محیط کار، از آنها خواسته شده مسئولیتهای جدیدی را بر عهده بگیرند و مهارتهای تازهای نشان دهند، اما در این مسیر با مشکل مواجه شدهاند. این مسئله بهرهوری، سلامت روان کارمندان و اعتبار برند را تهدید میکند.
واقعیت جدید
تغییر در سه بُعد رخ داده است: قدرت (مدیران باید به موفقیت تیم فکر کنند، نه اینکه تیم در خدمت آنها باشد)؛ مهارتها (از آنها انتظار میرود عملکرد را مربیگری کنند، نه اینکه بر انجام وظایف نظارت داشته باشند)؛ و ساختار (آنها باید در محیطهای سیالتر رهبری کنند).
راه پیش رو
ما باید هر کاری از دستمان برمیآید انجام دهیم تا به مدیران کمک کنیم خود را وفق دهند. سه شرکتی که در این مقاله معرفی شدهاند، نقش مدیر را به شکلی هدفمند و موفقیتآمیز متحول کردهاند تا بهتر بتواند نیازهای کار در قرن 21 را برآورده کند.
جنیفر به گزارش بازخورد صعودی خود نگاه میکند و از خودش میپرسد چطور به اینجا رسیده. چطور یک مدیر باتجربه مثل او که زمانی به عنوان مدیر سال انتخاب شده بود، حالا این امتیازهای منفی را دریافت میکند؟ او قبلاً از نقشش لذت میبرد، اما حالا همه چیز از کنترل خارج شده. شغل او آنقدر با بازطراحی فرایندها، دیجیتالیسازی، ابتکارات چابک و دورکاری تغییر کرده که همیشه حس میکند یک قدم عقب است.
میزان تغییری که فقط در چند سال گذشته رخ داده، طاقتفرساست. لایه مدیریتی بالاتر از او حذف شده که باعث شده اندازه تیمش دوبرابر شود، و تقریباً نیمی از افراد آن تیم الان روی پروژههای میانبخشی کار میکنند که توسط مدیران دیگر هدایت میشود. او و تیمش قبلاً در دفتر او برای بررسی پیشرفت کارها جلسه میگذاشتند، اما حالا او دفتری ندارد، و اگر میخواهد بداند کارمندانش چطور کار میکنند، باید در جلسات ایستاده (stand-up) آنها شرکت کند، که این باعث میشود احساس کند تماشاچی است نه رئیس آنها. او دیگر احساس نمیکند با حال و هوای کارمندانش در ارتباط است، با این حال همان مسئولیتهای قبلی منابع انسانی را بر عهده دارد: ارائه بازخورد عملکرد، تعدیل حقوق، استخدام و اخراج، و برگزاری گفتگوهای شغلی.
نه تنها این، بلکه از او خواسته شده کارهای بیشتری هم انجام دهد. مثلاً چون شرکتش به سرعت در حال دیجیتالیشدن است، او مسئول ارتقای مهارتهای فنی کارمندانش هم هست. این موضوع او را ناراحت میکند، زیرا برای بسیاری از اعضای تیمش تهدیدآمیز به نظر میرسد. وقتی با آنها درباره این موضوع صحبت میکند، از او انتظار میرود همدلی بیپایانی نشان دهد، چیزی که هیچوقت نقطه قوتش نبوده. انتظار میرود استعدادهای متنوعی پیدا کند و فضایی از امنیت روانی ایجاد کند و همزمان واحد را کوچکسازی نماید. او دلیل اهمیت همه این چیزها را درک میکند، اما اینها آن چیزی نیست که وقتی مدیر شد برای آن ثبتنام کرده بود، و مطمئن نیست انرژی عاطفی لازم برای مدیریت آنها را داشته باشد.
چه بلایی سر شغل پایدار و مشخصی آمده که او سالها در آن عالی بود؟ چه بلایی سر قدرت و جایگاهی آمده که قبلاً با آن شغل همراه بود؟ آیا خودش مشکل است؟ آیا دیگر توانایی همگام شدن با نیازهای محیط کار در حال تغییر را ندارد؟ آیا حالا او بخشی از «لایه میانی یخزده» شده است؛ همان لایه مدیریت بدنام که به جای تسهیل تغییر، مانع آن میشود؟
جنیفر که ترکیبی از چندین فرد واقعی است که در کارمان ملاقات کردهایم، پاسخی برای این سؤالها ندارد. تنها چیزی که میداند این است که ناامید، ناراضی و تحت فشار است.
درست مثل مدیران سراسر جهان.
یکی از ما، لیندا، محقق دانشگاهی و مشاور شرکتهاست، و دیگری، دایان، تا زمان بازنشستگی اخیرش مدیر ارشد منابع انسانی در آیبیام بوده (که هنوز در آن سهام دارد). در آن نقشها، تغییر شغل مدیران را از نزدیک مشاهده کردهایم و میتوانیم بگوییم که بحرانی در حال وقوع است.
نشانهها همه جا هستند. در سال 2021، وقتی از مدیران اجرایی 60 شرکت در سراسر جهان پرسیدیم مدیرانشان چطور کار میکنند، پاسخهایی یکسان از ناامیدی و خستگی گرفتیم. به طور مشابه، وقتی شرکت تحقیقاتی گارتنر از 75 رهبر منابع انسانی در شرکتهای سراسر جهان پرسید مدیرانشان چطور هستند، 68 درصد گزارش دادند که آنها تحت فشارند. با این حال، طبق گزارش گارتنر، فقط 14 درصد آن شرکتها برای کمک به کاهش فشار مدیرانشان قدم برداشته بودند.
تشخیص مشکل سخت نیست. نقش سنتی مدیر در محیطهای کار سلسلهمراتبی عصر صنعتی تکامل یافت، اما در عصر پساصنعتی سیال و مسطح ما، این نقش به نظر قدیمی میرسد.
از قضا، ما بیشتر از همیشه به رهبران بزرگ نیاز داریم. مثلاً مایکروسافت دریافته که وقتی مدیران به تیمها در اولویتبندی کمک میکنند، فرهنگ تیم را پرورش میدهند و از تعادل کار و زندگی حمایت میکنند، کارمندان ارتباط بیشتری احساس میکنند و نگرش مثبتتری به کارشان دارند. شرکت مشاوره او.سی. تانر نیز دریافته که جلسات یک به یک هفتگی با مدیران در زمانهای نامشخص منجر به افزایش 54 درصدی تعامل، افزایش 31 درصدی بهرهوری، کاهش 15 درصدی فرسودگی و کاهش 16 درصدی افسردگی در کارمندان میشود. در همین حال، طبق گزارش مککینزی، داشتن رابطه خوب با مدیران بالاترین عامل در رضایت شغلی کارمندان است، که خود دومین عامل تعیینکننده مهم در سلامت کلی آنهاست.
برعکس، مدیران بد میتوانند به حفظ و نگهداری و تعامل کارمندان آسیب جدی بزنند. 75 درصد از شرکتکنندگان در نظرسنجی مککینزی گزارش دادند که استرسزاترین جنبه کارشان، رئیس مستقیمشان بوده است. همانطور که ضربالمثل میگوید، افراد به شرکت میپیوندند و مدیرشان را ترک میکنند.
واضح است که چیزی درست نیست. اگر مدیران ضروری باقی میمانند اما نقش سنتی آنها منسوخ شده، پس آشکارا زمان تغییر فرا رسیده است.
در این مقاله استدلال خواهیم کرد که باید نقش مدیر را بازتعریف و حتی تقسیم کنیم، نه اینکه صرفاً اجازه دهیم به تکامل خود ادامه دهد، که مسیری بالقوه پرهزینه و فاجعهبار است. اما بیایید ابتدا نگاهی کوتاه به امواج نوآوری بیندازیم که ما را به این نقطه بحرانی رسانده است.
چهار جنبش تجاری تعیینکننده
اولین موج، یعنی بازطراحی فرایندها، تقریباً از سال 1990 شروع شد و تا اوایل دهه 2000 ادامه یافت. این موج بر حذف بوروکراسی و افزایش کارایی عملیاتی متمرکز بود. شرکتها با کمک بنگاههای مشاورهای که در زمینه این نوع کار رویههایی توسعه داده بودند، فرایندهای خود را جهانی و برونسپاری کردند، سلسلهمراتب خود را مسطحتر ساختند، و در بسیاری از موارد، مدیران باقیمانده خود را در نقشهای «مجری-مربی» قرار دادند که مستلزم انجام وظایف کارمندان بود. این تغییرات هزینهها را کاهش داد، اما زندگی را برای مدیران بسیار سختتر کرد. آنها اکنون مسئولیتهای گستردهتر و تیمهای بسیار بزرگتری برای نظارت داشتند و همچنین انتظار میرفت شخصاً خود را وقف پروژهها و مشتریان کنند.
موج بعدی نوآوری، یعنی دیجیتالیسازی، در حدود سال 2010 فرا رسید. این موج نویدبخشانه دسترسی به اطلاعات و افراد را همگانی کرد، اما در عین حال پایههای سنتی قدرت مدیریت را تضعیف نمود. مدیران ارشد و سایر رهبران ارشد میتوانستند مستقیماً با کل نیروی کار خود ارتباط برقرار کنند، راهبردها، اولویتها و بهروزرسانیهای مهم را به اشتراک بگذارند و به نگرانیها پاسخ دهند. مدیران که دیگر بخش ضروری حلقه اطلاعات نبودند، شروع به احساس کاهش قدرت، کنترل و جایگاه کردند.
سپس جنبش چابک و تغییرات فرایندی آن فرا رسید، که شرکتها از اواسط تا اواخر دهه 2010 شروع به پذیرش آن کردند. هدف این جنبش کوتاهکردن بازههای زمانی و تقویت نوآوری با استفاده از بازارهای داخلی در سراسر سازمان بود تا مهارتها با کارها مطابقت داده شود و تیمهای پروژه به سرعت و بر اساس نیاز شکل بگیرند. در نتیجه، مدیران ارتباط خود را با گزارشدهندگان مستقیم از دست دادند. این گزارشدهندگان اکنون بیشتر وقت خود را زیر نظر مدیران پروژهای میگذراندند؛ مدیرانی که به صورت موقت روی آنها نظارت داشتند. و از آنجا که نامزدها میتوانستند به صورت آنلاین با موقعیتهای شغلی تطبیق داده شوند، مدیران قدرت و اختیاری را که در میانجیگری فرصتهای شغلی برای افراد خود داشتند، از دست دادند.
در نهایت، موج چهارم در سال 2020 با همهگیری فرا رسید، زمانی که شرکتها و کارمندان مجبور شدند امکانات کار انعطافپذیر را در آغوش بگیرند. این یک لحظه سرنوشتساز بود. این موج به طرز چشمگیری نحوه و مکان انجام کار را تغییر داد. وقتی کارمندان دیگر به یک محیط کار فیزیکی محدود نبودند، مدیران کنترل نزدیکی را که قبلاً بر عملکرد و رفتار کارمندان داشتند از دست دادند، و کارمندان شروع به درک این موضوع کردند که میتوانند به طیف گستردهتری از گزینههای شغلی دست یابند، بسیار فراتر از مسافت قابل رفتوآمد روزانه از خانههایشان. این تغییرات آزادیبخش بودند، اما فشار بیشتری را بر مدیران تحمیل کردند، مدیرانی که اکنون از آنها انتظار میرفت روابط همدلانهای را پرورش دهند که به آنها اجازه دهد افرادی را که نظارت میکنند درگیر و حفظ کنند.
این امواج نوآوری، نقش مدیر را در سه بعد تغییر داده است: قدرت، مهارتها، و ساختار. در تغییر قدرت، مدیران باید به موفقیت تیم فکر کنند، نه اینکه تیم در خدمت آنها باشد. در تغییر مهارتها، از آنها انتظار میرود عملکرد را مربیگری کنند، نه اینکه بر انجام وظایف نظارت داشته باشند؛ و در تغییر ساختار، آنها باید در محیطهای سیالتر رهبری کنند.
از مدیر تا رهبر افراد
سه تغییر بنیادین در نقش مدیران امروزی
این تغییرات به کارمندان قدرت بیشتری داده که البته اتفاق خوبی است. اما نحوه هدایت بهرهوری توسط مدیران را نیز تغییر داده است. سازمانها دارند این را تشخیص میدهند. وقتی از مدیران اجرایی در نظرسنجی 60 شرکتی خود خواستیم مهمترین حوزههایی را که مدیران امروز باید روی آنها تمرکز کنند فهرست کنند، پاسخهای اول آنها مربیگری، ارتباطات، و سلامت روان کارمندان بود.
مدلهای جدید مدیریت
برخی سازمانها گامهای هدفمندی برای بازتعریف نقش مدیر برداشتهاند. بیایید نگاهی به تغییرات متحولکنندهای بیندازیم که در سه شرکت بسیار متفاوت در حوزههای بانکداری، فناوری و مخابرات رخ داده است.
ساخت مهارتهای جدید در مقیاس بزرگ
بیشتر شرکتها فکر میکنند که رهبران ارشدشان کسانی هستند که تغییر را ایجاد میکنند، و در نتیجه حاضرند میلیونها دلار برای توسعه آنها خرج کنند. بر اساس این تئوری، لایههای مدیریتی زیر سطح ارشد، یخ زده اند و در برابر تغییر مقاومت خواهند کرد. اما مدیران اجرایی استاندارد چارترد، یک بانک خردهفروشی با دفتر مرکزی در لندن با بیش از 750 شعبه در بیش از 50 کشور، اخیراً تصمیم گرفتند طور دیگری فکر کنند. آنها تصمیم گرفتند که 14,000 مدیر میانیشان نقش اصلی را در رشد بانک ایفا کنند.
تیم اجرایی به جای بازطراحی کامل شغل، با چند گام اساسی شروع کرد: تغییر عنوان نقش، ایجاد فرایند اعتباربخشی، و تقویت حس اجتماع مدیریتی. مدیران به «رهبران افراد» تبدیل شدند، که نشان میداد چقدر ارتباط انسانی در کار آنها مهم است. در همین حال، فرایند اعتباربخشی جدید، قابلیتهای آیندهنگر مانند محرک رشد بودن، ایجاد اعتماد، هماهنگ کردن تیمها، و تصمیمگیری جسورانه را ارزیابی میکرد. و تیم اجرایی تلاش کرد تا با به کارگیری تجربیات محلی رهبران افراد برای مشکلات کل شرکت، جامعه را تقویت کند. برای نمونه، وقتی در جریان پر کردن 10 موقعیت، یک گروه از رهبران افراد نتوانست هیچ کسی را از یک گروه کمنماینده استخدام کند، تیم اجرایی آن گروه را به خاطر آن تکفیر نکرد، بلکه از فرصت استفاده کرد و از کل جامعه پرسید: «چگونه میتوانیم از شما حمایت کنیم تا تیمهایتان را متنوعتر کنید؟»
سپس تیم اجرایی تصمیم گرفت روی مربیگری تمرکز کند، که امروز به یک مهارت مدیریتی حیاتی تبدیل شده است. (رجوع کنید به «رهبر به عنوان مربی» نوشته هرمینیا ایبارا و آن اسکولار، HBR، نوامبر-دسامبر 2019.) در واقع، مربیگری در هر یک از سه تغییر قبلی که توضیح دادیم نقش کلیدی ایفا میکند: وقتی مدیران مربیگری میکنند، با حرکت از دستور دادن به سمت حمایت و راهنمایی، یک تغییر قدرت ایجاد میکنند؛ با حرکت از نظارت بر کار به سمت ارائه مداوم بازخورد، یک تغییر مهارت ایجاد میکنند؛ و با درگیر شدن با افراد خود به روشی پویا و مستمر به جای ثابت و گاه به گاه، یک تغییر ساختار ایجاد میکنند.
استاندارد چارترد دههها بود که روی تبدیل رهبران ارشد خود به مربی کار میکرد. اما حالا چالش این بود که آن تلاش را به 14,000 رهبر افراد تعمیم دهد. بانک این کار را از طریق ابتکارات مختلفی انجام داد، مثلاً با استفاده از یک پلتفرم مربیگری مبتنی بر هوش مصنوعی، و با توسعه مربیگری همتا به همتا و تیمی در تمام بازارهایش در آفریقا، خاورمیانه و آسیا. همچنین پروژهای آزمایشی راهاندازی کرد که در آن به رهبران افراد پیشنهاد داد برای آموزش رسمی و اعتباربخشی به عنوان مربی هزینه بپردازند. از کسانی که پذیرفتند انتظار میرفت سایر کارمندان را مربیگری کنند. هدف، ساختن چیزی بود که تانوج کاپیلاش رامی، رئیس منابع انسانی بانک، آن را «فرهنگ عمیق مربیگری» توصیف میکند. آنقدر شرکتکنندگان از افزایش مهارتها و اعتمادبهنفس خود گزارش دادند که بانک دورههای بعدی آموزش و اعتباربخشی را ترتیب داد، که هر کدام متقاضیان بیشتری از ظرفیت داشتند و صدها نفر از سراسر جهان در آنها شرکت میکردند.
بازسازی فرایندها و سیستمها
در سال 2013، زمانی که دایان به عنوان مدیر ارشد منابع انسانی آیبیام شروع به کار کرد، متوجه شد برای حمایت از تحول عظیمی که توسط جینی رومتی، مدیرعامل وقت، آغاز شده بود، شرکت به نوع متفاوتی از مدیر نیاز دارد. آیبیام قرار بود 50 درصد از سبد محصولات خود را طی پنج سال آینده تغییر دهد، وارد چندین کسبوکار در حال رشد (از جمله ابر، هوش مصنوعی، امنیت سایبری و بلاکچین) شود، و از مجوز نرمافزار به نرمافزار به عنوان سرویس مهاجرت کند. رومتی در یک گردهمایی جهانی اعلام کرد که از همه کارمندان خواسته میشود نه تنها مهارتهای جدیدی توسعه دهند، بلکه یاد بگیرند طور دیگری کار کنند. شرکت فرهنگی را میساخت که برای نوآوری و سرعت بهینه شده بود و به مدیرانش نیاز داشت تا تلاشهای آموزش مجدد را رهبری کنند، سبک مدیریتی خود را با روشهای کار چابک تطبیق دهند، و همه کارمندان را در این مسیر درگیر کنند.
این به معنای انجام سه کار بود: آزاد کردن مدیران برای مسئولیتهای اضافی از طریق تحول دیجیتال کارشان؛ تجهیز آنها به مهارتهای جدید؛ و پاسخگو نگه داشتن آنها از طریق یک سیستم توسعه عملکرد مبتنی بر معیار. مهمترین هدف آنها تعامل کارمندان بود: مدیران 70 درصد از تغییرات این معیار را توضیح میدهند.
واحد منابع انسانی از هوش مصنوعی برای حذف کارهای اداری، مانند تأیید گزارش هزینهها یا انتقال کارمندان به واحدی جدید، استفاده کرد. آموزش دیجیتال شخصیسازیشده معرفی شد تا مدیران بتوانند از طریق گوشی موبایل خود به پشتیبانی دسترسی داشته باشند، مثلاً برای راهنمایی به موقع در مورد آمادهشدن برای گفتگوهای دشوار. برنامههای جدید مبتنی بر هوش مصنوعی همچنین به مدیران کمک کرد تصمیمات بهتری در مورد افراد بگیرند و مسائلی مانند ریسک ترک خدمت را تشخیص دهند. یک مشاور مبتنی بر هوش مصنوعی تعیین افزایش حقوق را برای مدیران آسانتر کرده است: این مشاور نه تنها عملکرد و شکافهای حقوقی بازار، بلکه دادههای داخلی در مورد جابجایی کارمندان بر اساس مهارتها، تقاضای فعلی خارجی برای مهارتهای هر کارمند و تقاضای آینده را نیز در نظر میگیرد.
حالا وقتی مدیران با کارمندان درباره حقوق صحبت میکنند، میتوانند با اطمینان منطق تصمیمات خود را به اشتراک بگذارند، به اعضای تیم کمک کنند تا تقاضا برای مهارتهایشان را درک کنند، و مهمتر از همه، روی حمایت از آنها در حین ساختن قابلیتهای مرتبط با بازار و تسریع رشد شغلیشان تمرکز کنند.
آیبیام مانند استاندارد چارترد، بر اساس یک برنامه درسی آموزشی جدید، اعتباربخشی برای مدیران معرفی کرد. تأثیر آن قابل توجه بوده است: مدیرانی که این اعتباربخشی را دریافت کردهاند، امروز پنج امتیاز بیشتر از کسانی که دریافت نکردهاند در تعامل کارمندان امتیاز کسب میکنند.
علاوه بر این، آیبیام از مدیران میخواهد با گذراندن یک برنامه گواهینامه داخلی، «مجوز»هایی برای فعالیتهای کلیدی دریافت کنند. برای نمونه، مجوزهای استخدام به گونهای طراحی شدهاند که اطمینان حاصل شود مدیران نامزدها را به روشی عینی و بدون سوگیری انتخاب میکنند، تجربه خوبی برای آنها فراهم میکنند، و در نهایت استخدامهایی با کیفیت بالا انجام میدهند. تأثیر در اینجا نیز قابل توجه بوده است: کارمندان استخدامشده توسط مدیران دارای مجوز، 7 درصد بیشتر احتمال دارد در شش ماهگی فراتر از انتظارات عمل کنند و 45 درصد کمتر از سایر کارمندان احتمال دارد در سال اول خود شرکت را ترک کنند. این اعداد برای شرکتی که سالانه بیش از 50,000 استخدام انجام میدهد، معنای زیادی دارد.
یک تغییر بزرگ، تغییر عمدی از مدیریت عملکرد به توسعه عملکرد است. سیستم جدید فقط مربوط به نتایج کسبوکار نیست، بلکه طرز فکر و مهارتهای لازم برای مدیریت در محیط کار مدرن را منعکس میکند.
بازخورد در هسته آن قرار دارد. از اعضای تیم پرسیده میشود که آیا مدیرانشان محیطی ایجاد میکنند که ارتباط صریح را تشویق کند؟ آیا آنها بازخورد مکرر و معنادار ارائه میدهند؟ آیا آنها در توسعه مهارتهای مرتبط با بازار کمک میکنند؟ آیا آنها مربیان شغلی مؤثری هستند؟ در همان زمان، منابع انسانی معیارهایی در مورد تنوع و شمول، ترک خدمت نامطلوب و توسعه مهارتها جمعآوری میکند. سپس شرکت آن معیارها را با دادههای نظرسنجی خود ترکیب میکند و نتایج را در شاخص موفقیت مدیر خود وارد میکند. این شاخص داشبوردی است که به مدیران امکان میدهد درک کنند چقدر خوب انتظارات را برآورده میکنند و نیازهای یادگیری و «واگیری» را شناسایی کنند. مدیران بر اساس نیازهای توسعه خاص خود به برنامههای آموزشی دعوت میشوند. سرمایهگذاری روی این برنامهها نتیجه میدهد: افرادی که حداقل یک دوره را در دو سال گذشته گذراندهاند، 20 درصد کمتر احتمال دارد در یکدهم پایین شاخص موفقیت مدیر قرار گیرند، در حالی که کسانی که هیچ دوره توسعه رهبری نگذراندهاند، بسیار بیشتر احتمال دارد در آنجا باشند.
آیبیام این ایده را جدی میگیرد. مدیرانی که رفتارهای رشدی نشان نمیدهند و به طور مداوم عملکرد ضعیفی دارند، از موقعیتهای مدیریتی خارج میشوند. پیام به مدیران شرکت روشن است: زمانه تغییر کرده، و شما هم باید تغییر کنید. خدمت مداوم شما به عنوان یک مدیر، به طور محکمی به رشد و تعامل مداوم افراد شما گره خورده است. ما اینجا هستیم تا از شما در بازاندیشی در رویهها، نگرشها و عادتهای سنتی و اتخاذ رویههایی که با روشهای جدید کار و محیط کار دیجیتال سازگارتر هستند، حمایت کنیم.
تقسیم نقش مدیر
تلسترا، یک شرکت مخابراتی استرالیایی به ارزش 16 میلیارد دلار با بیش از 32,000 کارمند، شاید جسورانهترین حرکت را انجام داده است. وقتی اندی پن، مدیرعامل تلسترا، تصمیم گرفت شرکت را مشتریمحورتر، سریعتر و چابکتر کند، او و الکس بدناک، مدیر ارشد منابع انسانی خود، به طرز چشمگیری سلسلهمراتب شرکت را مسطح کردند تا تعداد لایههای سازمانی به سه لایه کاهش یابد.
پن، بدناک و تیمشان تشخیص دادند که بازسازی ساختار، فرصتی عالی برای بازطراحی شغل مدیریتی فراهم میکند. بدناک به ما گفت: «این تغییری که مدتها به آن نیاز بود، خیلی وقت پیش باید انجام میشد. متوجه شدیم باید کار و مدیریت را از هم جدا کنیم و دو نقش متمایز ایجاد کنیم: رهبر افراد و رهبر کار.» این مدل جدید، با استثنائات بسیار کم، در کل سازمان اعمال میشود.
رهبران افراد مسئول کارمندانی با مهارتهای مشابه هستند که در «شاخههایی» شبیه به اصناف گروهبندی شدهاند. مثلاً یکی برای برنامهریزان مالی، و دیگری برای افراد با تجربه در اجرای تغییر. بیشتر شاخهها از چند صد نفر تشکیل شدهاند، اما برخی بزرگتر هستند. رهبران زیرشاخه یک سطح پایینتر، مسئول 15 تا 20 عضو با تخصصهای محدودتر هستند و در سراسر جهان قرار دارند. مهمترین چیز این است که افراد چه کاری انجام میدهند، نه اینکه کجا هستند.
رهبران افراد اطمینان حاصل میکنند که کارمندان در شاخههایشان مهارتها و قابلیتهای لازم برای برآوردن نیازهای فعلی و آینده کسبوکار را دارند. آنها همچنین به اعضای شاخه کمک میکنند تا مسیرهایی به شاخههای دیگر پیدا کنند تا دیدگاههایشان گسترش یابد و از ایجاد سیلو جلوگیری شود. بدناک به ما گفت: «نقش رهبر افراد این است که افراد را فراتر از کارشان بشناسد، آرزوهای شغلیشان را درک کند، ذهنشان را تغذیه کند و جرقههای فکری ایجاد نماید.» عملکرد آنها با معیارهایی مانند میزان درگیری با افراد تیمشان و اینکه چقدر نیازها را برآورده میکنند سنجیده میشود.
رهبران کار بر جریان کار و ضرورتهای تجاری کسبوکار تمرکز میکنند. آنها مستقیماً افراد را مدیریت نمیکنند یا بودجه عملیاتی را کنترل نمیکنند. در عوض، برنامههای کاری ایجاد و اجرا میکنند و تعیین میکنند که برای آنها از کدام شاخهها استفاده کنند. عملکرد این رهبران با معیارهایی مانند وضوح برنامهریزیشان، کیفیت تخمینهایشان، و اینکه آیا پروژههایشان به موقع و در چارچوب بودجه هستند سنجیده میشود.
مدل دوگانه مدیریتی تلسترا
برای مقابله بهتر با چیزی که آن را «معادله جدید کار» مینامد، شرکت مخابراتی تلسترا سلسلهمراتب خود را مسطح کرده و نقش سنتی مدیر را به دو شغل تقسیم کرده است: یکی برای افراد و دیگری برای فرایند. این دو نوع مدیر با هم برابر هستند و به طور نزدیک با یکدیگر هماهنگ میشوند.
رهبر افراد
یک شاخه سراسری از کارمندان با مهارتهای مشابه را رهبری میکند
مالک ظرفیت استعداد، از جمله بودجه پرسنلی است
شکافهای مهارتی را پیشبینی و از طریق آموزش و استخدام آنها را پر میکند
کارمندان را برای پروژهها انتخاب میکند
مسئول تعامل کارمندان، جابهجایی شغلی و مهارتها است
رهبر کار
یک تیم پروژه چابک متشکل از شاخهها و پیمانکاران خارجی را رهبری میکند
مالک کار، از جمله برنامهها و بودجههای پروژه است
تقاضا برای مهارتها را پیشبینی میکند
برای کارمندان پیشنهاد میدهد
مسئول تحویلهای پروژه و نتایج کسبوکار است
این آزمایش جسورانه به طور گسترده در داخل شرکت تحسین شده است. یکی از کارمندان اظهار نظر کرد: «شما در واقع دو نفر از آن بیرون میآورید که به رشد شما کمک میکنند. رهبر شاخه شما (رهبر افراد) آنجاست تا با شما درباره رشدتان صحبت کند، و شما میتوانید گفتگوهای عالی و قدرتمندی درباره نوع کاری که میخواهید انجام دهید و چگونگی رسیدن به آن داشته باشید. شما میتوانید بسیار صادق باشید و آرزوهای خود را آشکارا با آنها در میان بگذارید. آنها شبکه شگفتانگیزی دارند و میتوانند پروژههایی به شما بدهند که به شما امکان میدهد نقشهای مختلف را کشف کنید. و رهبر پروژه شما (رهبر کار) به صورت روزانه حضور دارد تا در مورد کاری که باید انجام دهید و نتایج تجاری که سعی در ارائه آن داریم، به شما جهت بدهد.»
در تلسترا، هیچ یک از این دو گروه از مدیران تابع دیگری نیستند. دامنه حقوق آنها یکسان است و به عنوان اعضای مساوی در تیم رهبری ارشد شرکت میکنند. آنها با هم «معادله کار» را تعیین میکنند؛ اصطلاحی که بدناک به کار میبرد و نشان میدهد «چه کسی عملکرد خوبی دارد و مهارت و ظرفیت چیست». رهبران افراد، پویایی استخر استعداد خود را درک میکنند، و رهبران کار، پویایی جریان کار را درک میکنند. رهبران افراد با هماهنگی با همتایان خود میتوانند شکافهای مهارتی را پیشبینی کرده و سرمایهگذاریهای آموزشی را اولویتبندی کنند، یا کمبود ظرفیت و نیاز به استخدام را پیشبینی کنند، و در عین حال به تعهدات، سلامت و رفاه کارمندان توجه داشته باشند.
این مدل دوگانه مدیریتی چیز جدیدی نیست. این مدل برای سالها در مشاوره استفاده شده است، جایی که اغلب یک تقسیمبندی بین رهبری عمل و رهبری پروژه پیدا میشود. آنچه در اینجا جدید است، زمینه است. تلسترا ثابت کرده است که این مدل میتواند به طور مؤثر و سودآور در تمام وظایف در شرکتهای بزرگی که رویههای چابک و ترتیبات کار انعطافپذیر را اتخاذ کردهاند، کار کند.
بیایید یک قدم به عقب برگردیم و ببینیم کجا هستیم. تقریباً برای یک قرن، رویکرد ما به مدیریت به طور معمول سلسلهمراتبی بود. این رویکرد منطقی به نظر میرسید، زیرا کار به صورت ترتیبی و در سیلوها سازماندهی میشد، شغلها ثابت بودند، فضاهای کاری فیزیکی بودند، و اطلاعات به سمت پایین جریان مییافت. اما دیگر اینطور نیست. در دنیای امروزی کار، که توسط دیجیتالیسازی ممکن شده، ما اولویت را به چابکی، نوآوری، پاسخگویی، سرعت و ارزش ارتباط انسانی میدهیم. همه اینها رویکرد جدیدی به مدیریت را میطلبد که درباره آن صحبت کردیم: رویکردی که شامل تغییرات در قدرت، مهارتها و ساختار است.
ما باید این کار را درست انجام دهیم. هیچ زمانی در گذشته مانند الان، جامعه سرمایهگذاران اینقدر به سرمایه انسانی در شرکتها توجه نکرده است. آنها گلسدور را برای یافتن نشانههای محیطهای کاری سمی بررسی میکنند، خواستار افشای معیارهایی مانند تنوع و جابجایی کارمندان میشوند. مدیران به عنوان متولیان فرهنگ، نقش حیاتی در سازمانها دارند. وضعیت فعلی مدیرانی که تحت فشار، سردرگم و کممهارت هستند، ریسک قابل توجهی ایجاد میکند، نه فقط برای بهرهوری و سلامت روان کارمندان، بلکه برای اعتبار برند.
گاهی اوقات یک تکان مانند عناوین جدید در تلسترا و استاندارد چارترد، یا شاخص موفقیت مدیر در آیبیام، لازم است تا نشان دهد که تغییر در راه است. اما در همه موارد، مسیر رسیدن به تغییر رفتاری پایدار طولانی است. تجربه تلسترا مزایای یک طراحی سازمانی رادیکال جدید را به ما نشان میدهد، و تجربیات استاندارد چارترد و آیبیام به ما نشان میدهد که حداقل شرکتها میتوانند گامهای عمدی برای تغییر طرز فکر، انرژی و تمرکز مدیران بردارند. با این نوع اقدامات، که تغییر را نهادینه میکنند، میتوانیم اطمینان حاصل کنیم که افراد در دنیای جدید کار، رهبری مورد نیاز خود را دریافت میکنند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
