استفاده عملی از کارت امتیازی متوازن (HBR)

این مقاله در Harvard Business Review منتشر شده است؛ منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب‌وکار.

نویسندگان: رابرت اس. کاپلان و دیوید پی. نورتون

ایده اصلی در یک نگاه

چه چیزی کارت امتیازی متوازن (BSC) را متمایز می‌کند؟ چهار ویژگی کلیدی:

1. بازتابی از مأموریت و استراتژی شرکت از بالا به پایین است. در مقابل، بیشتر شاخص‌هایی که شرکت‌ها دنبال می‌کنند، از پایین به بالا شکل می‌گیرند؛ یعنی از فعالیت‌های محلی یا فرایندهای مقطعی ناشی می‌شوند و اغلب ارتباطی با استراتژی کلی سازمان ندارند.

2. آینده‌نگر است. این ابزار هم موفقیت فعلی و هم موفقیت آینده را در بر می‌گیرد. شاخص‌های مالی سنتی فقط توضیح می‌دهند شرکت در دوره گزارش‌دهی قبلی چگونه عمل کرده است، بدون اینکه نشان دهند مدیران چگونه می‌توانند عملکرد دوره بعد را بهبود دهند.

3. شاخص‌های بیرونی و درونی را یکپارچه می‌کند. این ویژگی به مدیران کمک می‌کند ببینند در گذشته میان شاخص‌های عملکردی مختلف چه بده‌بستان‌هایی انجام داده‌اند و اطمینان حاصل کنند که موفقیت آینده در یک شاخص، به بهای تضعیف شاخصی دیگر به دست نمی‌آید.

4. به تمرکز کمک می‌کند. بسیاری از شرکت‌ها شاخص‌های بیشتری از آنچه واقعاً بتوانند استفاده کنند دنبال می‌کنند. اما کارت امتیازی متوازن (BSC) مدیران را مجبور می‌کند فقط بر شاخص‌هایی توافق کنند که برای موفقیت استراتژی شرکت حیاتی‌اند. معمولاً 15 تا 20 شاخص متمایز کافی است؛ شاخص‌هایی که هرکدام متناسب با واحد سازمانی مربوطه طراحی شده‌اند.

امروزه مدیران تأثیر شاخص‌ها بر عملکرد را به‌خوبی درک می‌کنند. اما به‌ندرت به سنجش عملکرد به‌عنوان بخشی اساسی از استراتژی خود نگاه می‌کنند. برای مثال، مدیران ممکن است استراتژی‌های جدید و فرایندهای عملیاتی نوآورانه‌ای را برای دستیابی به عملکردی جهشی معرفی کنند، اما همچنان همان شاخص‌های مالی کوتاه‌مدتی را به کار ببرند که دهه‌هاست از آن‌ها استفاده می‌کنند؛ شاخص‌هایی مانند بازده سرمایه‌گذاری، رشد فروش و سود عملیاتی. این مدیران نه‌تنها شاخص‌های جدیدی برای پایش اهداف و فرایندهای تازه تعریف نمی‌کنند، بلکه حتی این پرسش را نیز مطرح نمی‌کنند که آیا شاخص‌های قدیمی همچنان با ابتکارهای جدید مرتبط هستند یا نه.

با این حال، سنجش اثربخش باید بخشی جدایی‌ناپذیر از فرایند مدیریت باشد. کارت امتیازی متوازن (BSC)، که نخستین بار در شماره ژانویه-فوریه 1992 نشریه HBR با عنوان «The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance» معرفی شد، چارچوبی جامع در اختیار مدیران قرار می‌دهد که اهداف استراتژیک شرکت را به مجموعه‌ای منسجم از شاخص‌های عملکرد تبدیل می‌کند. کارت امتیازی متوازن (BSC) بسیار فراتر از یک ابزار اندازه‌گیری است؛ این سیستم مدیریتی می‌تواند بهبودهای جهشی در حوزه‌های حیاتی مانند محصول، فرایند، مشتری و توسعه بازار ایجاد کند.

این کارت امتیازی چهار دیدگاه متفاوت در اختیار مدیران قرار می‌دهد تا شاخص‌های خود را بر اساس آن‌ها انتخاب کنند. این ابزار، شاخص‌های مالی سنتی را با شاخص‌های مرتبط با مشتریان، فرایندهای داخلی و فعالیت‌های نوآوری و بهبود تکمیل می‌کند. این شاخص‌ها از چند جهت مهم با شاخص‌هایی که شرکت‌ها به‌طور سنتی استفاده می‌کردند تفاوت دارند:

بدیهی است که بسیاری از شرکت‌ها هم‌اکنون تعداد زیادی شاخص عملیاتی و فیزیکی برای فعالیت‌های محلی خود دارند. اما این شاخص‌های محلی از پایین به بالا شکل گرفته‌اند و از فرایندهای مقطعی و پراکنده ناشی می‌شوند. در مقابل، شاخص‌های کارت امتیازی متوازن (BSC) بر اهداف استراتژیک و الزامات رقابتی سازمان استوارند. همچنین، با وادار کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودی شاخص حیاتی در هر یک از چهار دیدگاه، این کارت امتیازی به تمرکز بر چشم‌انداز استراتژیک کمک می‌کند.

علاوه بر این، در حالی که شاخص‌های مالی سنتی فقط گزارش می‌دهند در دوره گذشته چه اتفاقی افتاده است، بدون آنکه نشان دهند مدیران چگونه می‌توانند عملکرد آینده را بهبود دهند، کارت امتیازی متوازن (BSC) به‌عنوان سنگ‌بنای موفقیت فعلی و آینده شرکت عمل می‌کند.

علاوه بر این، برخلاف شاخص‌های متعارف، اطلاعات حاصل از این چهار دیدگاه میان شاخص‌های بیرونی مانند سود عملیاتی و شاخص‌های درونی مانند توسعه محصول جدید تعادل برقرار می‌کند. این مجموعه متوازن از شاخص‌ها هم بده‌بستان‌هایی را که مدیران قبلاً میان معیارهای عملکرد ایجاد کرده‌اند آشکار می‌سازد و هم آن‌ها را تشویق می‌کند در آینده بدون قربانی‌کردن عوامل کلیدی موفقیت، به اهداف خود دست یابند.

در نهایت، بسیاری از شرکت‌هایی که اکنون در تلاش‌اند برنامه‌های بهبود محلی مانند مهندسی مجدد فرایندها، مدیریت کیفیت جامع و توانمندسازی کارکنان را اجرا کنند، فاقد حس یکپارچگی هستند. کارت امتیازی متوازن (BSC) می‌تواند به نقطه کانونی تلاش‌های سازمان تبدیل شود و اولویت‌ها را برای مدیران، کارکنان، سرمایه‌گذاران و حتی مشتریان تعریف و شفاف‌سازی کند. همان‌طور که یکی از مدیران ارشد یک شرکت بزرگ گفته است: «قبلاً بودجه یک‌ساله ابزار اصلی برنامه‌ریزی مدیریتی ما بود. اما اکنون کارت امتیازی متوازن (BSC) به زبان مشترک و معیاری تبدیل شده است که همه پروژه‌ها و کسب‌وکارهای جدید بر اساس آن ارزیابی می‌شوند.»

کارت امتیازی متوازن (BSC) الگویی ثابت نیست که بتوان آن را برای همه کسب‌وکارها یا حتی کل یک صنعت به کار برد. شرایط متفاوت بازار، استراتژی‌های محصول و محیط‌های رقابتی مختلف، به کارت‌های امتیازی متفاوتی نیاز دارند. واحدهای کسب‌وکار، کارت امتیازی اختصاصی خود را متناسب با مأموریت، استراتژی، فناوری و فرهنگشان طراحی می‌کنند. در واقع، یکی از مهم‌ترین آزمون‌های موفقیت یک کارت امتیازی، شفافیت آن است: یک ناظر باید بتواند تنها با بررسی 15 تا 20 شاخص کارت امتیازی، استراتژی رقابتی واحد کسب‌وکار را تشخیص دهد. چند مثال نشان می‌دهد که این کارت امتیازی چگونه به‌صورت منحصربه‌فرد مدیریت و سنجش عملکرد را در شرکت‌های مختلف با هم ترکیب می‌کند.

راک‌واتر: واکنش به صنعتی در حال تغییر

راک‌واتر، یکی از شرکت‌های تابعه کاملاً تحت مالکیت Brown & Root/Halliburton، شرکت جهانی مهندسی و ساخت‌وساز، رهبر جهانی مهندسی و ساخت‌وساز زیرآبی بود. نورمن چمبرز که در اواخر سال 1989 به‌عنوان مدیرعامل استخدام شد، می‌دانست که فضای رقابتی صنعت به‌شدت تغییر کرده است. چمبرز گفت: «در دهه 1970، ما فقط چند نفر با لباس غواصی بودیم که از روی بارج‌ها به دریای شمال شیرجه می‌زدیم و با مشعل‌های سوزان کار می‌کردیم.» اما رقابت در کسب‌وکار پیمانکاری زیرآبی در دهه 1980 شدیدتر شده بود و بسیاری از شرکت‌های کوچک‌تر از صنعت خارج شدند. علاوه بر این، تمرکز رقابت نیز تغییر کرده بود. چندین شرکت بزرگ نفتی می‌خواستند به‌جای انتخاب تأمین‌کنندگان صرفاً بر اساس قیمت پایین، با آن‌ها روابط مشارکتی بلندمدت ایجاد کنند.

چمبرز به همراه تیم مدیریت ارشد خود چشم‌اندازی تدوین کرد: «به‌عنوان تأمین‌کننده ترجیحی مشتریانمان، ما رهبر صنعت در ارائه بالاترین استانداردهای ایمنی و کیفیت به مشتریان خود خواهیم بود.» او همچنین استراتژی‌ای برای اجرای این چشم‌انداز تدوین کرد. پنج عنصر این استراتژی عبارت بودند از: ارائه خدماتی فراتر از انتظارات و نیازهای مشتریان؛ دستیابی به سطح بالای رضایت مشتری؛ بهبود مستمر ایمنی، قابلیت اطمینان تجهیزات، سرعت پاسخ‌گویی و اثربخشی هزینه‌ها؛ بهره‌گیری از کارکنان باکیفیت؛ و تحقق انتظارات سهامداران. این عناصر سپس به اهداف استراتژیک تبدیل شدند (بخش «اهداف استراتژیک راک‌واتر» را ببینید). اما اگر این اهداف استراتژیک قرار بود برای شرکت ارزش ایجاد کنند، باید به اهداف و اقدامات ملموس ترجمه می‌شدند.

تیم مدیریت ارشد راک‌واتر چشم‌انداز و استراتژی خود را به چهار مجموعه شاخص عملکرد در کارت امتیازی متوازن (BSC) تبدیل کرد (بخش «کارت امتیازی متوازن راک‌واتر» را ببینید).

ایده اصلی در عمل

پیوند دادن شاخص‌ها به استراتژی، قلب فرایند موفق توسعه کارت امتیازی است. سه پرسش کلیدی که باید در اینجا مطرح شوند عبارت‌اند از:

1. اگر در اجرای چشم‌انداز و استراتژی خود موفق شویم، چه تفاوتی خواهیم داشت:

• از دید سهامداران و مشتریان؟

• از نظر فرایندهای داخلی؟

• از نظر توانایی نوآوری و رشد؟

2. عوامل کلیدی موفقیت در هر یک از چهار دیدگاه کارت امتیازی چیست؟

3. شاخص‌های کلیدی‌ای که به ما نشان می‌دهند آیا طبق برنامه به این عوامل موفقیت می‌پردازیم یا نه، کدام‌اند؟

کارت امتیازی متوازن (BSC) همچنین به مجموعه برنامه‌های تغییر محلی که در هر زمان در شرکت در حال اجرا هستند، تمرکز سازمانی می‌بخشد. به‌عنوان معیاری که تمام پروژه‌های جدید بر اساس آن ارزیابی می‌شوند، این کارت امتیازی چیزی فراتر از یک سیستم سنجش عملکرد است. به گفته لری برِیدی، مدیر اجرایی شرکت FMC، این ابزار به «سنگ‌بنای شیوه اداره کسب‌وکار» تبدیل می‌شود؛ یعنی در واقع «هسته اصلی سیستم مدیریت» خواهد بود.

مثال: راک‌واتر، شرکت مهندسی و ساخت‌وساز زیرآبی، استراتژی پنج‌گانه‌ای طراحی کرد: ارائه خدماتی فراتر از انتظارات و نیازهای مشتریان؛ دستیابی به سطح بالای رضایت مشتری؛ ایجاد بهبود مستمر در ایمنی، قابلیت اطمینان تجهیزات، سرعت پاسخ‌گویی و اثربخشی هزینه‌ها؛ جذب و حفظ کارکنان باکیفیت؛ و تحقق انتظارات سهامداران. راک‌واتر با استفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC)، این استراتژی را به اهداف و اقدامات ملموس تبدیل کرد.

• شاخص‌های مالی انتخاب‌شده شامل بازده سرمایه به‌کارگرفته‌شده و جریان نقدی بودند، زیرا سهامداران ترجیح خود را برای نتایج کوتاه‌مدت اعلام کرده بودند.

• شاخص‌های مشتری بر آن دسته از مشتریانی تمرکز داشتند که بیشترین علاقه را به روابطی با ارزش افزوده بالا نشان می‌دادند.

• شرکت معیارهای جدیدی معرفی کرد که بر یکپارچگی فرایندهای کلیدی داخلی تأکید داشتند. همچنین شاخص ایمنی را به‌عنوان ابزاری برای کنترل هزینه‌های غیرمستقیم ناشی از حوادث اضافه کرد.

• اهداف یادگیری و رشد بر درصد درآمد حاصل از خدمات جدید و نرخ بهبود شاخص‌های ایمنی و دوباره‌کاری تمرکز داشتند.

شاخص‌های مالی

دیدگاه مالی شامل سه شاخص مهم برای سهامداران بود. بازده سرمایه به‌کارگرفته‌شده و جریان نقدی ترجیحات مربوط به نتایج کوتاه‌مدت را منعکس می‌کردند، در حالی که قابلیت اطمینان پیش‌بینی‌ها نشان‌دهنده تمایل شرکت مادر به کاهش عدم‌قطعیت تاریخی ناشی از نوسانات غیرمنتظره عملکرد بود. مدیریت راک‌واتر دو شاخص مالی دیگر نیز اضافه کرد. سودآوری پروژه تمرکز را بر پروژه به‌عنوان واحد اصلی برنامه‌ریزی و کنترل قرار می‌داد و حجم سفارشات معوق فروش به کاهش عدم‌قطعیت عملکرد کمک می‌کرد.

رضایت مشتری

راک‌واتر می‌خواست تفاوت میان دو نوع مشتری خود را به رسمیت بشناسد: مشتریان سطح اول (Tier I)، یعنی شرکت‌های نفتی که خواهان رابطه‌ای با ارزش افزوده بالا بودند، و مشتریان سطح دوم (Tier II)، یعنی مشتریانی که تأمین‌کنندگان را صرفاً بر اساس قیمت انتخاب می‌کردند. برای اطمینان از اینکه راک‌واتر در صورت لزوم و تحت شرایط رقابتی همچنان بتواند کسب‌وکار مشتریان سطح دوم را حفظ کند، شاخص قیمت که شامل بهترین اطلاعات موجود درباره موقعیت رقابتی بود، در کارت امتیازی گنجانده شد.

با این حال، استراتژی شرکت بر تأکید بر کسب‌وکار مبتنی بر ارزش متمرکز بود. یک سازمان مستقل هر سال نظرسنجی‌ای انجام می‌داد تا برداشت مشتریان از خدمات راک‌واتر را در مقایسه با رقبا رتبه‌بندی کند. علاوه بر این، از مشتریان سطح اول خواسته می‌شد هر ماه میزان رضایت و ارزیابی عملکرد خود را ارائه دهند. مدیران راک‌واتر معتقد بودند اجرای این ارزیابی‌ها، ارتباط مستقیمی با مشتریان برای آن‌ها ایجاد کرده و سطحی از بازخورد بازار را فراهم می‌کند که در بیشتر صنایع بی‌نظیر است. در نهایت، سهم بازار در حساب‌های کلیدی نیز شواهد عینی ارائه می‌داد که نشان می‌داد بهبود رضایت مشتری در حال تبدیل شدن به منافع ملموس است.

فرایندهای داخلی

برای توسعه شاخص‌های فرایندهای داخلی، مدیران راک‌واتر چرخه عمر یک پروژه را از آغاز (زمانی که نیاز مشتری شناسایی می‌شود) تا تکمیل (زمانی که نیاز مشتری برآورده می‌شود) تعریف کردند. سپس برای هر یک از پنج مرحله فرایند کسب‌وکار در این چرخه پروژه، شاخص‌هایی تدوین شد (بخش «راک‌واتر چگونه نیازهای مشتری را برآورده می‌کند» را ببینید):

• شناسایی: تعداد ساعت‌های صرف‌شده با مشتریان بالقوه برای گفت‌وگو درباره کارهای جدید؛

• برنده شدن: نرخ موفقیت در مناقصه‌ها؛

• آماده‌سازی و اجرا: شاخص اثربخشی عملکرد پروژه، ایمنی/کنترل خسارت، دوباره‌کاری؛

• اختتام پروژه: مدت‌زمان چرخه اختتام پروژه.

شاخص‌های کسب‌وکار داخلی نشان‌دهنده تغییر بزرگی در طرز فکر راک‌واتر بودند. پیش‌تر، شرکت بر عملکرد هر واحد وظیفه‌ای تمرکز داشت. اما تمرکز جدید بر شاخص‌هایی بود که فرایندهای کلیدی کسب‌وکار را یکپارچه می‌کردند. توسعه شاخصی جامع و به‌موقع برای سنجش اثربخشی عملکرد پروژه، به‌عنوان یکی از قابلیت‌های محوری اصلی شرکت در نظر گرفته شد. راک‌واتر همچنین معتقد بود ایمنی یک عامل رقابتی مهم است. مطالعات داخلی نشان داده بودند که هزینه‌های غیرمستقیم ناشی از یک حادثه می‌تواند 5 تا 50 برابر هزینه‌های مستقیم آن باشد. کارت امتیازی متوازن (BSC) شامل شاخص ایمنی‌ای بود که از یک سیستم جامع سنجش ایمنی استخراج می‌شد و می‌توانست تمام رویدادهای نامطلوب دارای پتانسیل آسیب به افراد، دارایی‌ها یا فرایندها را شناسایی و طبقه‌بندی کند.

تیم راک‌واتر درباره انتخاب شاخص مرحله شناسایی بحث و بررسی زیادی انجام داد. این تیم تشخیص داد که تعداد ساعت‌های صرف‌شده با مشتریان کلیدی برای گفت‌وگو درباره کارهای جدید، بیشتر یک شاخص ورودی یا فرایندی است تا یک شاخص خروجی. تیم مدیریت می‌خواست شاخصی انتخاب کند که اهمیت ایجاد رابطه با مشتریان و جلب رضایت آن‌ها را به‌روشنی به همه اعضای سازمان منتقل کند. اعضای تیم معتقد بودند صرف زمان باکیفیت با مشتریان کلیدی، پیش‌نیاز اثرگذاری بر نتایج است. این شاخص ورودی عمداً انتخاب شد تا کارکنان را نسبت به اهمیت همکاری نزدیک برای شناسایی و تأمین نیازهای مشتریان آگاه کند.

نوآوری و بهبود

اهداف نوآوری و یادگیری با هدف ایجاد بهبود در عملکرد مالی، مشتری و فرایندهای داخلی طراحی شده‌اند. در راک‌واتر، این بهبودها از طریق نوآوری در محصولات و خدمات که می‌توانست منابع جدید درآمد و گسترش بازار ایجاد کند، و همچنین از طریق بهبود مستمر فرایندهای کاری داخلی حاصل می‌شد. هدف نخست با درصد درآمد حاصل از خدمات جدید سنجیده می‌شد و هدف دوم با شاخص بهبود مستمر که نرخ بهبود چندین شاخص عملیاتی کلیدی مانند ایمنی و دوباره‌کاری را نشان می‌داد.

اما برای پیشبرد هم‌زمان نوآوری در محصول/خدمت و بهبودهای عملیاتی، وجود فضایی حمایتی با کارکنانی توانمند و باانگیزه ضروری تلقی می‌شد. نظرسنجی نگرش کارکنان و شاخص تعداد پیشنهادهای ارائه‌شده توسط کارکنان، نشان می‌دادند که آیا چنین فضایی در حال شکل‌گیری است یا نه. در نهایت، درآمد به‌ازای هر کارمند، نتایج برنامه‌های تعهد و آموزش کارکنان را اندازه‌گیری می‌کرد.

کارت امتیازی متوازن (BSC) به مدیریت راک‌واتر کمک کرده است تا بر نگاه فرایندی به عملیات تأکید کند، کارکنان خود را باانگیزه نگه دارد و بازخورد مشتریان را در عملیات شرکت وارد کند. این ابزار به شکل‌گیری اجماع درباره ضرورت ایجاد مشارکت با مشتریان کلیدی، اهمیت کاهش چشمگیر حوادث مرتبط با ایمنی، و نیاز به مدیریت بهتر در تمام مراحل پروژه‌های چندساله کمک کرد. چمبرز، کارت امتیازی متوازن (BSC) را ابزاری ارزشمند می‌داند که در نهایت به شرکتش کمک می‌کند مأموریت خود را محقق کند: تبدیل شدن به شماره یک صنعت.

اپل کامپیوتر: تنظیم عملکرد بلندمدت

شرکت اپل کامپیوتر، کارت امتیازی متوازن (BSC) را توسعه داد تا مدیریت ارشد را بر استراتژی‌ای متمرکز کند که بحث‌ها را فراتر از حاشیه سود ناخالص، بازده حقوق صاحبان سهام و سهم بازار گسترش دهد. یک کمیته راهبری کوچک که آشنایی عمیقی با بحث‌ها و تفکرات استراتژیک تیم مدیریت اجرایی اپل داشت، تصمیم گرفت بر دسته‌بندی‌های سنجش در هر یک از چهار دیدگاه تمرکز کند و در هر دسته چندین شاخص انتخاب نماید. در دیدگاه مالی، اپل بر ارزش سهامداران تأکید داشت؛ در دیدگاه مشتری، بر سهم بازار و رضایت مشتری؛ در دیدگاه فرایندهای داخلی، بر قابلیت‌های محوری؛ و در نهایت، در دیدگاه نوآوری و بهبود، بر نگرش کارکنان. مدیریت اپل این دسته‌بندی‌ها را به ترتیب زیر مورد تأکید قرار داد.

رضایت مشتری

اپل در گذشته شرکتی فناوری‌محور و محصول‌محور بود که از طریق طراحی رایانه‌های بهتر رقابت می‌کرد. شاخص‌های رضایت مشتری به‌تازگی معرفی شده‌اند تا کارکنان را به سمت تبدیل شدن به شرکتی مشتری‌محور هدایت کنند. اکنون شرکت J.D. Power & Associates، که در زمینه نظرسنجی از مشتریان فعالیت می‌کند، برای صنعت رایانه کار می‌کند. با این حال، از آنجا که اپل می‌دانست پایگاه مشتریانش یکدست نیست، احساس کرد باید فراتر از J.D. Power & Associates عمل کند و نظرسنجی‌های مستقل خود را توسعه دهد تا بتواند بخش‌های کلیدی بازار خود را در سراسر جهان رصد کند.

قابلیت‌های محوری

مدیران شرکت می‌خواستند کارکنان بر چند قابلیت کلیدی به‌شدت متمرکز باشند؛ برای مثال، رابط‌های کاربری آسان، معماری‌های نرم‌افزاری قدرتمند و سیستم‌های توزیع اثربخش. با این حال، مدیران ارشد می‌دانستند که اندازه‌گیری عملکرد در این ابعاد قابلیت‌محور می‌تواند دشوار باشد. در نتیجه، شرکت در حال حاضر در حال آزمایش روش‌هایی برای دستیابی به شاخص‌های کمی برای این قابلیت‌های دشوارِ قابل‌اندازه‌گیری است.

تعهد و همسویی کارکنان

اپل هر دو سال یک‌بار در تمام واحدهای سازمانی خود نظرسنجی جامعی از کارکنان انجام می‌دهد؛ همچنین نظرسنجی‌هایی از کارکنان منتخب به‌صورت تصادفی با فاصله زمانی کمتر انجام می‌شوند. پرسش‌های این نظرسنجی‌ها بر این موضوع تمرکز دارند که کارکنان تا چه اندازه استراتژی شرکت را درک می‌کنند و آیا از آن‌ها خواسته می‌شود نتایجی ارائه دهند که با آن استراتژی همسو باشد یا خیر. نتایج نظرسنجی هم بر اساس سطح واقعی پاسخ‌های کارکنان و هم بر اساس روند کلی پاسخ‌ها نمایش داده می‌شود.

سهم بازار

دستیابی به یک آستانه حیاتی از سهم بازار برای مدیریت ارشد اهمیت داشت؛ نه‌تنها به دلیل مزایای آشکار رشد فروش، بلکه برای جذب و حفظ توسعه‌دهندگان نرم‌افزار برای پلتفرم‌های اپل.

ارزش سهامداران

ارزش سهامداران به‌عنوان یکی از شاخص‌های عملکرد در نظر گرفته شد، هرچند این شاخص بیشتر نتیجه عملکرد است تا محرک آن. این معیار برای ایجاد توازن در برابر تأکید پیشین بر حاشیه سود ناخالص و رشد فروش گنجانده شد؛ شاخص‌هایی که سرمایه‌گذاری‌های لازم امروز برای ایجاد رشد فردا را نادیده می‌گرفتند. در مقابل، شاخص ارزش سهامداران تأثیر سرمایه‌گذاری‌های پیشنهادی برای ایجاد و توسعه کسب‌وکار را کمی‌سازی می‌کند. بخش عمده کسب‌وکار اپل بر اساس ساختار وظیفه‌ای سازمان‌دهی شده است؛ مانند فروش، طراحی محصول، و تولید و عملیات جهانی. بنابراین، ارزش سهامداران فقط برای کل شرکت قابل محاسبه است و نه در سطح واحدهای غیرمتمرکز. با این حال، این شاخص به مدیران ارشد هر واحد سازمانی اصلی کمک می‌کند تا تأثیر فعالیت‌های خود را بر ارزش‌گذاری کل شرکت ارزیابی کرده و فرصت‌های جدید کسب‌وکار را بررسی کنند.

اگرچه این پنج شاخص عملکرد به‌تازگی توسعه یافته‌اند، اما به مدیران ارشد اپل کمک کرده‌اند تا استراتژی خود را از چند جهت متمرکزتر کنند. نخست اینکه، کارت امتیازی متوازن (BSC) در اپل عمدتاً به‌عنوان ابزاری برای برنامه‌ریزی استفاده می‌شود، نه ابزاری برای کنترل. به بیان دیگر، اپل از این شاخص‌ها برای تنظیم «موج بلند» عملکرد شرکت استفاده می‌کند، نه برای هدایت تغییرات عملیاتی روزمره. علاوه بر این، شاخص‌های اپل، به‌جز ارزش سهامداران، هم به‌صورت عمودی و هم افقی در سراسر واحدهای وظیفه‌ای سازمان قابل گسترش هستند. از منظر عمودی، هر شاخص را می‌توان به اجزای تشکیل‌دهنده آن تجزیه کرد تا مشخص شود هر بخش چگونه در عملکرد کل نقش دارد. از منظر افقی، این شاخص‌ها می‌توانند نشان دهند که برای مثال، طراحی و تولید چگونه در حوزه‌ای مانند رضایت مشتری نقش‌آفرینی می‌کنند. افزون بر این، اپل دریافت که کارت امتیازی متوازن (BSC) به ایجاد زبانی مبتنی بر خروجی‌های قابل‌اندازه‌گیری برای نحوه راه‌اندازی و بهره‌برداری از برنامه‌ها کمک کرده است.

پنج شاخص عملکرد در اپل با سازمان‌های پیشرو در کلاس جهانی مقایسه می‌شوند. امروزه از این شاخص‌ها برای تدوین برنامه‌های کسب‌وکار استفاده می‌شود و همچنین در برنامه‌های جبران خدمات مدیران ارشد نیز گنجانده شده‌اند.

Advanced Micro Devices: یکپارچه‌سازی اطلاعات استراتژیک

شرکت نیمه‌هادی Advanced Micro Devices (AMD) به‌سرعت و به‌آسانی به کارت امتیازی متوازن (BSC) گذار کرد. این شرکت از قبل مأموریتی روشن، بیانیه استراتژی مشخص و درک مشترکی میان مدیران ارشد درباره جایگاه رقابتی خود داشت. همچنین شاخص‌های عملکرد متعددی از منابع مختلف و سیستم‌های اطلاعاتی گوناگون در اختیار داشت. کارت امتیازی متوازن (BSC) این شاخص‌های متنوع را در یک دفترچه گزارش فصلی یکپارچه و متمرکز کرد که شامل هفت بخش بود: شاخص‌های مالی؛ شاخص‌های مبتنی بر مشتری مانند تحویل به‌موقع، زمان تحویل و عملکرد مطابق برنامه؛ شاخص‌های فرایندهای کلیدی کسب‌وکار در ساخت ویفر، مونتاژ و آزمون، توسعه محصول جدید و توسعه فناوری فرایند (برای مثال دقت اچینگ زیرمیکرونی)؛ و در نهایت، شاخص‌های کیفیت سازمانی. افزون بر این، یادگیری سازمانی از طریق تعیین نرخ‌های هدف‌گذاری‌شده برای بهبود در پارامترهای کلیدی عملیاتی، مانند زمان چرخه و میزان بازده در هر فرایند، اندازه‌گیری می‌شد.

در حال حاضر، AMD کارت امتیازی خود را به‌عنوان مخزن نظام‌مند اطلاعات استراتژیک می‌بیند که تحلیل روندهای بلندمدت را برای برنامه‌ریزی و ارزیابی عملکرد تسهیل می‌کند.

هدایت فرایند تغییر

تجربه این شرکت‌ها و سایر سازمان‌ها نشان می‌دهد که کارت امتیازی متوازن (BSC) زمانی بیشترین موفقیت را دارد که برای هدایت فرایند تغییر به‌کار گرفته شود. برای مثال، راک‌واتر پس از ادغام دو سازمان متفاوت شکل گرفت. کارکنان از فرهنگ‌های متفاوتی آمده بودند، زبان‌های متفاوتی صحبت می‌کردند و تجربه‌ها و پیشینه‌های عملیاتی متفاوتی داشتند. کارت امتیازی متوازن (BSC) به شرکت کمک کرد تا بر آنچه باید برای تبدیل شدن به رهبر صنعت به‌خوبی انجام دهد، تمرکز کند.

به‌طور مشابه، جوزف دِ فئو، مدیر اجرایی کسب‌وکارهای خدماتی، یکی از سه بخش عملیاتی بانک بارکلیز، باید واحدی را که پیش‌تر یک تأمین‌کننده خدمات داخلی و وابسته بود، به یک رقیب جهانی تبدیل می‌کرد. کارت امتیازی متوازن (BSC) حوزه‌هایی را برجسته کرد که با وجود توافق ظاهری درباره استراتژی، هنوز اختلاف‌نظر قابل‌توجهی درباره نحوه اجرایی کردن آن وجود داشت. با کمک کارت امتیازی متوازن (BSC)، این بخش در نهایت توانست درباره مهم‌ترین حوزه‌های اولویت‌دار برای دستیابی و بهبود به اجماع برسد و همچنین حوزه‌های دیگری را که نیازمند توجه بودند، مانند کیفیت و بهره‌وری، شناسایی کند. دِ فئو درباره تأثیر کارت امتیازی گفت: «این ابزار به ما کمک کرد تغییرات عمده‌ای ایجاد کنیم و در سراسر سازمان خود بازارمحورتر شویم. همچنین درک مشترکی از اهدافمان و آنچه برای دستیابی به آن‌ها لازم بود، فراهم کرد.»

شرکت آنالوگ دیوایسز، تولیدکننده نیمه‌هادی، به‌عنوان نمونه اولیه کارت امتیازی متوازن (BSC) عمل کرد و اکنون هر سال از آن برای به‌روزرسانی اهداف و مقاصد مدیران بخش‌ها استفاده می‌کند. جری فیشمن، رئیس آنالوگ، گفت: «در ابتدا، کارت امتیازی تغییرات چشمگیر و قابل‌توجهی ایجاد کرد. هنوز هم زمانی که توجه را بر حوزه‌های خاصی، مانند حاشیه سود ناخالص محصولات جدید، متمرکز می‌کنیم، همین اثر را دارد. اما امروزه تأثیر اصلی آن کمک به حفظ برنامه‌هایی است که کارکنان ما سال‌ها روی آن‌ها کار کرده‌اند.» اخیراً این شرکت تلاش کرده است شاخص‌های کارت امتیازی را با برنامه‌ریزی هوشین (Hoshin Planning) ادغام کند؛ روشی که کل شرکت را بر دستیابی به یک یا دو هدف کلیدی سالانه متمرکز می‌کند. اهداف هوشین آنالوگ شامل خدمات مشتری و توسعه محصولات جدید بوده‌اند که برای هر دو، شاخص‌هایی از قبل در کارت امتیازی شرکت وجود داشته است.

اما کارت امتیازی متوازن (BSC) همیشه محرک چنین تغییرات چشمگیری نیست. برای مثال، کارت امتیازی AMD هنوز تأثیر قابل‌توجهی نداشته است، زیرا مدیریت شرکت از آن برای هدایت فرایند تغییر استفاده نکرد. پیش از روی آوردن به کارت امتیازی متوازن (BSC)، مدیران ارشد قبلاً مأموریت، استراتژی و شاخص‌های کلیدی عملکرد شرکت را تدوین کرده و درباره آن‌ها به اجماع رسیده بودند. AMD در یک بخش واحد از صنعت رقابت می‌کند. 12 مدیر ارشد آن شناخت عمیقی از بازارها، مهندسی، فناوری و سایر اهرم‌های کلیدی این بخش داشتند. اطلاعات خلاصه و تجمیعی موجود در کارت امتیازی نه جدید بود و نه برای آن‌ها شگفت‌آور. مدیران واحدهای تولید غیرمتمرکز نیز پیش‌تر اطلاعات گسترده‌ای درباره عملیات خود در اختیار داشتند. کارت امتیازی متوازن (BSC) این امکان را برای آن‌ها فراهم کرد که گستره و کلیت عملیات شرکت را ببینند و توانایی‌شان را برای تبدیل شدن به مدیرانی بهتر برای کل شرکت افزایش دهند. اما در مجموع، کارت امتیازی تنها می‌توانست دانشی را خلاصه کند که مدیران به‌طور کلی پیش‌تر آموخته بودند.

موفقیت محدود AMD در استفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) نشان می‌دهد که این ابزار بیشترین تأثیر را زمانی دارد که برای هدایت فرایند تغییر به کار گرفته شود. برخی شرکت‌ها پاداش مدیران ارشد را به دستیابی به اهداف بلندپروازانه در شاخص‌های کارت امتیازی پیوند می‌دهند. بیشتر شرکت‌ها نیز تلاش می‌کنند کارت امتیازی را به شاخص‌های عملیاتی تبدیل کنند که به محور فعالیت‌های بهبود در واحدهای محلی تبدیل شود. کارت امتیازی صرفاً یک سیستم اندازه‌گیری نیست؛ بلکه یک سیستم مدیریتی است برای ایجاد انگیزه جهت دستیابی به عملکرد رقابتی جهشی.

برای مشاهده نحوه اجرای عملی کارت امتیازی متوازن (BSC)، می‌توانید مطالعه موردی مرتبطی از شرکت FMC را بررسی کنید. در این مصاحبه، یکی از مدیران ارشد توضیح می‌دهد که این چارچوب چگونه اجرا شد، چه چالش‌هایی وجود داشت و چه نتایجی به دست آمد.

➤  اجرای کارت امتیازی متوازن (BSC) در شرکت FMC: گفت‌وگو با لری دی. بردی