استراتژی در دنیایی فوق‌سیاسی (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: راجر ال. مارتین و مارتین ریوز

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

• وضعیت

تغییرات فرهنگی و اقتصادی سال‌های اخیر، شرکت‌ها را وادار کرده تا ارزش‌هایی را که استراتژی‌های سازمانی‌شان بر پایه آن شکل گرفته‌اند، دوباره ارزیابی کنند. سازمان‌ها در صنایع و بخش‌های مختلف اکنون با فوریت از خود می‌پرسند واقعاً نماینده چه ارزش‌هایی هستند.

• چالش

شرکت‌ها همچنین به این نتیجه رسیده‌اند که باید ارزش‌های کارکنان خود را بهتر درک و از آن‌ها حمایت کنند. بسیاری از سازمان‌ها متوجه شده‌اند زمانی که نتوانند ارزش‌های سازمانی خود را با ارزش‌های کارکنان همسو کنند، دچار سردرگمی و افت عملکرد می‌شوند.

• راه‌حل

نویسندگان این مقاله روشی را برای همسو کردن ارزش‌ها ارائه می‌کنند که بر پایه یک فرایند 5 مرحله‌ای طراحی شده است.

امروز تقریباً همه‌چیز در دنیای کسب‌وکار جنبه سیاسی پیدا کرده است؛ به این معنا که شرکت‌ها ناچارند طیف گسترده‌ای از مسائل اخلاقی، اجتماعی و زیست‌محیطی، که اغلب بحث‌برانگیز هم هستند، را در تصمیم‌گیری‌های خود لحاظ کنند. انتخاب‌هایی که زمانی صرفاً بر مبنای منطق اقتصادی ساده و روشن به نظر می‌رسیدند، مانند اینکه در چه صنعتی فعالیت کنیم، در کجا کسب‌وکار داشته باشیم، با چه کسانی همکاری کنیم یا حتی چگونه قیمت‌گذاری، استخدام و ارتقای کارکنان را انجام دهیم، امروز به‌راحتی می‌توانند تحت تأثیر مسائل سیاسی پیچیده شوند.

اهمیت مدیریت هوشمندانه این شرایط امروز بیش از هر زمان دیگری است. وقتی Delta پس از تیراندازی سال 2018 در یکی از مدارس فلوریدا، ارائه تخفیف به اعضای NRA را متوقف کرد، با تهدید حذف یارانه سوخت در ایالت جورجیا مواجه شد. زمانی که Disney درباره حقوق LGBTQ+ در فلوریدا موضع‌گیری کرد، جایگاه ویژه حکمرانی و امتیازات خود را در آن ایالت از دست داد. وقتی H&M درباره تأمین پنبه و وضعیت حقوق بشر در چین ابراز نگرانی کرد، درآمدش در آن کشور به‌شدت سقوط کرد. و زمانی که بحران اوکراین آغاز شد، McDonald’s مجبور شد کسب‌وکاری را که طی 30 سال با زحمت در روسیه ساخته بود، ترک کند.

این فرض که کسب‌وکار و سیاست می‌توانند یا حتی باید از یکدیگر جدا باشند، دیگر واقع‌بینانه نیست؛ به‌ویژه زمانی که پای ارزش‌ها، هویت و امنیت در میان باشد. و در دنیای امروز دیگر کافی نیست که شرکت‌ها صرفاً هنگام بروز مسائل سیاسی، با اتکا به پیام‌های روابط عمومی سازمان تلاش کنند بحران را کنترل کنند.

چه چیزی تغییر کرده است؟

فناوری سطحی کاملاً جدید از شفافیت ایجاد کرده است. شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند برای مخاطبان مختلف، در زمان‌های مختلف، حرف‌ها و رفتارهای متفاوتی داشته باشند. در دورانی که بسیاری از افراد به تعبیر معروف «تنها بولینگ بازی می‌کنند»، محیط کار به مهم‌ترین بستر اجتماعی‌شدن و ابراز هویت تبدیل شده است. کارکنان امروز بیش از گذشته می‌خواهند هویت و باورهای خود را در محیط کار بیان کنند و به همین دلیل انتظار دارند شرکت‌ها نیز از موضوعاتی که برایشان اهمیت دارد حمایت کنند. جالب اینکه بسیاری از مدیرعامل‌هایی که در مسائل اجتماعی موضع‌گیری کرده‌اند، می‌گویند انگیزه اصلی آن‌ها فشار و مطالبه کارکنانشان بوده است.

هم‌زمان، جوامع نیز هم از نظر دیدگاه‌ها و هم از نظر ساختار اجتماعی، دچار شکاف بیشتری شده‌اند. نابرابری درآمد و ثروت در بسیاری از کشورها آشکارتر از گذشته شده و همین موضوع اختلاف منافع و دیدگاه‌ها را تشدید کرده است؛ اختلاف‌هایی که شبکه‌های اجتماعی به‌سرعت آن‌ها را بازتاب و تقویت می‌کنند. علاوه بر این، با گسترش یکپارچگی اقتصادی میان جوامعی با مدل‌های سیاسی، باورهای مذهبی و ارزش‌های بسیار متفاوت، خطوط گسل جدیدی شکل گرفته‌اند؛ به‌ویژه میان کشورهای تثبیت‌شده OECD و قدرت‌های در حال ظهور مانند چین.

نتیجه این شرایط برای کسب‌وکارها، شکل‌گیری شبکه‌ای از مسائل سیاسی گاه متناقض است. واکنش منفی می‌تواند از سوی ذی‌نفعان مختلف ایجاد شود. برای مثال، در Google کارکنان شرکت به موتور جست‌وجوی پیشنهادی سازگار با سانسور در چین اعتراض کردند. در H&M مشتریان چینی شرکت با موضع‌گیری زیست‌محیطی آن مخالفت کردند. این واکنش‌ها ممکن است در داخل کشور به دلیل اقدامات خارجی شرکت شکل بگیرند (Google)، در خارج از کشور به دلیل دفاع از ارزش‌های داخلی (H&M)، یا حتی در داخل کشور به خاطر اقداماتی که هم‌زمان برخی را راضی و برخی دیگر را خشمگین می‌کنند (Delta و Disney).

پس این وضعیت برای استراتژی چه معنایی دارد؟

ما استراتژی را هنر انتخاب آگاهانه در یک محیط رقابتی تعریف می‌کنیم. انتخاب زمانی اهمیت پیدا می‌کند که مسیرهای مختلف، ریسک‌ها و پاداش‌های متفاوتی داشته باشند. زمانی که فضای اجتماعی به‌طور کلی برای کسب‌وکار مساعد باشد، شرکت‌ها می‌توانند انتخاب‌های استراتژیک خود را صرفاً با دلایل تجاری توجیه کنند یا در صورت لزوم، با بیانیه‌های حساب‌شده رسانه‌ای آن‌ها را مدیریت کنند. اما امروز تصمیم‌ها باید در زمینی بسیار گسترده‌تر گرفته شوند. این انتخاب‌ها اغلب پیچیده‌اند، چون مسائل اخلاقی، اجتماعی و سیاسی زیربنایی آن‌ها دائماً در حال تغییر هستند و به‌سادگی قابل تحلیل نیستند. برای اینکه رهبران بتوانند در چنین فضایی بهترین انتخاب‌های استراتژیک را اتخاذ و اجرا کنند، باید: 1) اصولی محکم برای هدایت تصمیم‌های استراتژیک خود تدوین کنند، 2) مسائل اخلاقی را از همان ابتدا در نظر بگیرند، 3) انتخاب‌های خود را به‌صورت منسجم منتقل و اجرا کنند، 4) فراتر از صنعت خود برای شکل دادن به فضای پیرامونی تعامل داشته باشند و 5) از اشتباهات درس بگیرند تا در آینده تصمیم‌های بهتری بگیرند.

بیایید ببینیم هر یک از این اقدامات دقیقاً چه معنایی دارند.

تدوین اصول محکم و شفاف

موضوعاتی که ممکن است در فضای کسب‌وکار رنگ‌وبوی سیاسی پیدا کنند، و همچنین شیوه‌هایی که این اتفاق از طریق آن‌ها رخ می‌دهد، آن‌قدر گسترده و متنوع‌اند که نمی‌توان همه چالش‌ها را از قبل پیش‌بینی کرد. حتی برخی شرکت‌هایی که به‌طور جدی روی سناریونویسی سرمایه‌گذاری کرده بودند نیز نتوانستند حمله روسیه به اوکراین را پیش‌بینی کنند. با این حال، شرکت‌ها باید تلاش کنند چالش‌هایی را که بیشترین احتمال تأثیرگذاری بر عملیاتشان را دارند شناسایی کرده و برای مواجهه با آن‌ها اصول مشخصی تدوین کنند.

چنین اصولی به‌ویژه برای مدیریت مسائل اخلاقی و سیاسی مفید هستند؛ موضوعاتی که برخلاف پرسش‌های تحلیلی در حوزه‌هایی مانند مالی یا بازاریابی، معمولاً پیچیده‌اند و به‌سادگی قابل اندازه‌گیری نیستند. برای مثال، نه خشم کارکنان Disney نسبت به قانون فلوریدا درباره محدود کردن بحث پیرامون مسائل LGBTQ+ در مدارس (معروف به قانون «Don’t Say Gay») قابل سنجش دقیق بود، و نه واکنش خصمانه ران دی‌سانتیس، فرماندار جمهوری‌خواه فلوریدا، در پاسخ به موضع‌گیری Disney در این موضوع.

علاوه بر این، در مسائل اخلاقی معمولاً نمی‌توان به یک پاسخ کاملاً قطعی و منحصربه‌فرد رسید، زیرا این مسائل همواره نیازمند قضاوت انسانی هستند. اگر ارزش‌های یک شرکت در قالب مجموعه‌ای از اصول مدون تعریف نشده باشند، صرفاً بر اساس واقعیت‌های موجود نمی‌توان مسیر معقولی برای اقدام انتخاب کرد. مهم‌تر اینکه پیچیده‌ترین مسائل معمولاً همان موضوعاتی هستند که بیشترین اختلاف‌نظر و حساسیت را ایجاد می‌کنند؛ هم در داخل سازمان و هم در فضای بیرونی. داشتن اصولی که از قبل به‌خوبی درباره آن‌ها فکر و توافق شده باشد، می‌تواند به کاهش سیاسی‌شدن بیش‌ازحد و قطبی‌شدن احساسی بحث‌ها در داخل شرکت کمک کند.

این اصول باید به‌اندازه کافی جامع باشند تا در برابر مهم‌ترین منابع تنش سیاسی که شرکت احتمالاً با آن‌ها روبه‌رو می‌شود کاربرد داشته باشند. برای مثال، این اصول نباید فقط در حوزه‌های قضایی ساده و آشنا قابل اجرا باشند، بلکه باید در همه کشورها و شرایط نیز کاربرد داشته باشند. همچنین باید آن‌قدر شفاف باشند که بتوانند تصمیم‌گیری را هدایت کنند. جمله‌ای مانند «هرگز رشوه ندهید و از آن حمایت نکنید» ساده و روشن است. اما عباراتی مانند «شرارت نکنید» یا «به رفاه جامعه کمک کنید» مبهم هستند. افزون بر این، اصول باید آن‌قدر ملموس باشند که بتوان تشخیص داد آیا واقعاً اجرا شده‌اند یا نه. برای نمونه، تعهد Tesla به متن‌باز کردن پتنت‌های خود با هدف ایجاد «یک پلتفرم فناورانه مشترک و به‌سرعت در حال تحول» برای مقابله با تغییرات اقلیمی، به‌سادگی و به‌صورت عینی قابل ارزیابی و حسابرسی است.

برای تدوین چنین اصولی، نخستین گام این است که شرکت مسائل اجتماعی و سیاسی مهم و اثرگذار بر کسب‌وکار خود را به‌درستی شناسایی کند. گام دوم، تصور این است که این مسائل ممکن است در کجا و چگونه با کسب‌وکار تلاقی پیدا کنند و چه انتخاب‌هایی را به شرکت تحمیل کنند. گام سوم نیز شنیدن و درک دیدگاه‌های کارکنان درباره این مسائل است؛ زیرا همان‌طور که اشاره کردیم، در بسیاری از مواقع این کارکنان هستند که شرکت‌ها را به اتخاذ موضع در قبال مسائل سیاسی سوق می‌دهند.

پس از بررسی این عوامل، شرکت‌ها می‌توانند اصولی را تدوین کنند که راهنمای تصمیم‌گیری آن‌ها درباره محل و شیوه فعالیت کسب‌وکارشان باشد. سپس می‌توان این اصول را با پیش‌بینی موقعیت‌هایی که احتمالاً مانع انجام برخی اقدامات خواهند شد و همچنین با بررسی هزینه‌های ناشی از آن در بازه‌های زمانی مختلف، محک زد.

شرکت Starbucks را در نظر بگیرید؛ برندی که 34,000 شعبه در 83 بازار جهانی دارد و بیش از 3% تجارت جهانی قهوه را به خود اختصاص داده است. فعالیت‌های این شرکت حوزه‌هایی مانند قهوه خانگی، نوشیدنی‌های آماده مصرف و کانال‌های خدمات غذایی را دربر می‌گیرد. با وجود این مقیاس عظیم، زنجیره تأمین Starbucks به‌شدت محلی است و حدود 400,000 کشاورز در 30 کشور از آمریکای مرکزی، آمریکای جنوبی، آفریقا و جنوب شرق آسیا را شامل می‌شود. این شرکت در فرآیند تأمین دانه‌های قهوه، ناچار است تصمیم‌های تجاری بی‌شماری بگیرد؛ از انتخاب مزارعی که با آن‌ها همکاری می‌کند گرفته تا تعیین استانداردهای زیست‌محیطی و شیوه‌های کاری، نحوه پرداخت به کشاورزان و مزایایی که برای جوامع محلی آن‌ها در نظر می‌گیرد.

در گذشته، چنین تصمیم‌هایی عمدتاً تحت تأثیر نیروهای بازار گرفته می‌شدند. اما به‌مرور زمان، فشارها بر Starbucks و سایر شرکت‌های این صنعت افزایش یافت تا در تصمیم‌های مربوط به تأمین منابع، عوامل دیگری را نیز در نظر بگیرند. به همین دلیل، Starbucks در سال 2004 تصمیم گرفت تعهد خود به استانداردهای تأمین اخلاق‌محور را به‌صورت رسمی تدوین کند و به نخستین شرکت صنعت قهوه تبدیل شد که چنین اقدامی انجام می‌دهد. این شرکت با همکاری Conservation International برنامه‌ای به نام Coffee and Farmer Equity یا C.A.F.E. Practices را توسعه داد؛ مجموعه‌ای از استانداردهای اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی که چارچوب برنامه تأمین قهوه Starbucks را شکل می‌داد.

اصول تعریف‌شده در C.A.F.E.، مانند این مورد که «کارگران دائمی و فصلی باید به‌طور منظم حداقل دستمزد قانونی تعیین‌شده در سطح ملی یا منطقه‌ای را دریافت کنند»، شفاف، مبتنی بر ارزش‌ها و قابل اجرا بودند. برای هر اصل نیز سیاست‌های اجرایی مشخصی تعریف شد و یک نهاد مستقل، پایبندی مزارع به این استانداردها را ارزیابی و موارد تخلف را گزارش می‌کرد. Starbucks با ایجاد پیش‌دستانه C.A.F.E. و واکنش سریع به موارد عدم انطباق، توانست شبکه تأمین‌کنندگان خود را به بهبود عملکرد تشویق کند و گزارش‌های مربوط به سوءاستفاده‌ها را از بحران‌های بالقوه رسانه‌ای به نشانه‌ای از تعهد واقعی خود تبدیل کند.

اصول جدید، راهنمای تصمیم‌های آینده کسب‌وکار خواهند بود و ممکن است اگر با سیاست‌های قبلی در تضاد باشند، تغییرات فوری در عملیات شرکت را ضروری کنند. پایبندی واقعی به این اصول یعنی شرکت در مواقع حساس، انتخابی مبتنی بر اصول انجام دهد، نه صرفاً تصمیمی که از نظر تجاری راحت‌تر یا سودآورتر به نظر می‌رسد.

البته هیچ شرکتی نمی‌تواند آینده را با دقت کامل پیش‌بینی کند. اما سرمایه‌گذاری روی این فرایند فکری و تدوین اصول روشن، احتمال بروز بحران‌های پیش‌بینی‌نشده و تصمیم‌های عجولانه و مقطعی را به‌طور قابل توجهی کاهش می‌دهد.

رسیدگی زودهنگام به مسائل اخلاقی

همان‌طور که شرکت‌ها برای تصمیم‌گیری درباره محل فعالیت خود، جذابیت بازارها، روندهای در حال تغییر و حرکت احتمالی رقبا را ارزیابی می‌کنند، امروز باید بتوانند چالش‌های اخلاقی نوظهور را نیز پیش‌بینی، مدیریت و حتی هدایت کنند. این کار گاهی به سطح بالایی از خلاقیت در حل مسئله نیاز دارد، اما در بسیاری از مواقع می‌تواند حسن نیت عمومی گسترده و مزیت‌های استراتژیک قابل‌توجهی برای پیشگامان ایجاد کند. وقتی یک مسئله به تیتر اول رسانه‌ها تبدیل شود، معمولاً مواضع سیاسی تثبیت شده‌اند و فضای مانور شرکت‌ها بسیار محدودتر خواهد بود.

پیش‌بینی و هدایت چالش‌های اخلاقی به ایجاد تعادلی ظریف نیاز دارد. ممکن است شرکت‌ها در ابتدا بتوانند سریع‌تر و با کنترل بیشتری اقدام کنند، اما در نهایت بسیاری از مسائل پیچیده به اقدام جمعی نیاز پیدا می‌کنند؛ اقدامی که اغلب توسط رهبران بازار آغاز می‌شود. گاهی نیز ترکیبی از ابتکارهای فردی و جمعی می‌تواند موجی از تغییر ایجاد کند، بر روند تحولات اثر بگذارد و هم‌زمان برای شرکتی که آغازگر حرکت بوده، مزیت رقابتی بسازد.

در اوایل دهه 2000، غول استخراج الماس یعنی De Beers، مانند دیگر بازیگران اصلی این صنعت، با بحرانی مواجه شد که می‌توانست بقای کل صنعت را تهدید کند. گروه‌های حقوق بشری نسبت به «الماس‌های درگیری» یا Conflict Diamonds هشدار می‌دادند؛ الماس‌هایی که از مناطق تحت کنترل شورشیان استخراج می‌شدند، جایی که معمولاً نیروی کار تحت شرایط غیرانسانی یا حتی برده‌داری فعالیت می‌کرد و درآمد حاصل از فروش این سنگ‌ها صرف تأمین مالی جنگ‌های خونین می‌شد.

با اینکه این الماس‌ها کمتر از 5% عرضه جهانی را تشکیل می‌دادند و از کشورهایی به‌جز محل فعالیت معادن De Beers به دست می‌آمدند، همین «الماس‌های خونین» می‌توانستند اعتبار کل صنعت را زیر سؤال ببرند، اعتماد مصرف‌کنندگان را از بین ببرند و حتی منجر به تحریم گسترده بازار الماس شوند.

در این شرایط، هم ضرورت اخلاقی و هم ضرورت تجاری کاملاً روشن بود. De Beers خیلی سریع اعلام کرد که تنها الماس‌های بدون ارتباط با درگیری‌های مسلحانه را تأمین و عرضه خواهد کرد. اما زنجیره ارزش طولانی از معدن تا مصرف‌کننده نهایی، در کنار شبکه‌های پیچیده قاچاق، این خطر را ایجاد می‌کرد که الماس‌های غیرقانونی همچنان وارد زنجیره تأمین جهانی شوند. بنابراین، حفاظت از اعتبار صنعت و حفظ اعتماد مشتریان به راهکارهایی متفاوت و نوآورانه نیاز داشت.

De Beers با همکاری سایر شرکت‌های صنعت و سازمان ملل، «فرآیند کیمبرلی» یا Kimberley Process را برای صدور گواهی بین‌المللی الماس‌های بدون درگیری ایجاد کرد. اما این شرکت به همین‌جا بسنده نکرد. De Beers مجموعه‌ای جامع‌تر از استانداردها را با عنوان Best Practice Principles توسعه داد تا طیف وسیع‌تری از ریسک‌های زنجیره تأمین را پوشش دهد و جایگاه خود را به‌عنوان «بهترین شرکت صنعت» در زمینه منشأ و اصالت الماس تثبیت کند.

این اقدامات شامل محدود کردن تأمین الماس به معادن تحت مالکیت شرکت و همچنین توسعه Tracr بود؛ تنها بلاک‌چین توزیع‌شده تخصصی صنعت الماس در جهان که امکان ثبت غیرقابل‌تغییر اطلاعات مربوط به منشأ هر الماس را فراهم می‌کند. این راهکار که نخستین‌بار در سال 2018 اجرا شد، از هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و فناوری‌های پیشرفته امنیت و حریم خصوصی استفاده می‌کند تا De Beers بتواند نه‌تنها منشأ الماس‌ها، بلکه تأثیر مثبت فعالیت‌های خود بر جوامع و مناطقی که در زنجیره تأمین حضور دارند را نیز اثبات کند؛ موضوعی که در چارچوب برنامه پایداری Building Forever دنبال می‌شود.

De Beers اکنون نیز از جایگاه خود برای محافظت از صنعت و تقویت برندش استفاده می‌کند. این شرکت پیشگام کارزاری شده تا تعریف «الماس‌های درگیری» گسترش پیدا کند و دامنه فرآیند کیمبرلی، ریسک‌های بیشتری در زنجیره تأمین را پوشش دهد. هم‌زمان، De Beers از Tracr برای ارائه اطلاعات دقیق منشأ الماس‌ها به مشتریانی استفاده می‌کند که به‌دلیل تحریم الماس‌های روسیه، به دنبال اطمینان و شفافیت بیشتری هستند.

تصمیم‌ها را شفاف و یکپارچه اجرا و منتقل کنید

اصول و ارزش‌های سازمانی دیر یا زود با واقعیت‌های روزمره کسب‌وکار یا برنامه‌ریزی‌های آینده شرکت برخورد پیدا می‌کنند. به همین دلیل، لازم است همه کارکنان آن‌ها را به‌خوبی بشناسند و درک کنند. از آنجا که این اصول بر انتظارات ذی‌نفعان بیرون از شرکت نیز اثر می‌گذارند، باید به‌صورت عمومی و شفاف نیز مطرح شوند.

با این حال، رهبران نباید برای انتقال این پیام‌ها از رویکردهای تهاجمی و بلندگوگونه استفاده کنند. هدف این نیست که دیگران تحریک، تحقیر یا وارد تقابل شوند؛ بلکه باید روشن شود چه ارزش‌ها و اصولی مسیر تصمیم‌گیری شرکت را هدایت می‌کنند و چگونه می‌توان از سوءتفاهم‌ها و غافلگیری‌های آینده جلوگیری کرد. برای نمونه، Disney در درگیری رسانه‌ای خود با ران دی‌سانتیس، عملاً به خودش آسیب زد. شاید بیانیه تند این شرکت برای کارکنان Disney جذاب بود، اما برای فرماندار فلوریدا به یک تحریک آشکار تبدیل شد.

اصول تنها زمانی اعتبار پیدا می‌کنند که به‌طور مداوم و یکپارچه اجرا شوند. بنابراین، این اصول باید بخشی از تصمیم‌گیری‌های روزمره کسب‌وکار باشند، نه اینکه فقط بعد از بروز بحران و تحت فشار رسانه‌ای ناگهان به آن‌ها استناد شود. مدیریت ابعاد سیاسی کسب‌وکار به‌اندازه کافی دشوار هست؛ حال اگر شرکت مجبور شود درباره پیام‌های متناقض یا اجرای ناهماهنگ اصول خود نیز توضیح بدهد، شرایط پیچیده‌تر خواهد شد. اصولی که فقط در سطح روابط عمومی و بیانیه‌ها باقی بمانند و در عمل اجرا نشوند، در بلندمدت نه اعتبار خواهند داشت و نه توان مدیریت ریسک.

هنگام اجرای اصول سازمانی، هدف نباید این باشد که شرکت از فاصله‌ای دور درباره ذی‌نفعان یا موقعیت‌ها قضاوت کند. در عوض، باید تا جای ممکن به‌صورت پیشگیرانه و مشارکتی با مسائل درگیر شد و برای حل آن‌ها همکاری کرد. شرکتی که علیه فساد موضع می‌گیرد، زمانی اثرگذاری بیشتری خواهد داشت که همراه با سایر ذی‌نفعان برای بهبود شرایط و حل ریشه‌ای مشکل تلاش کند؛ حتی اگر در نهایت مجبور شود درباره ادامه فعالیت در آن بازار یا خروج از آن تصمیم بگیرد.

از آنجا که خروج یا قطع همکاری ممکن است یکی از نتایج احتمالی باشد، شرکت‌ها باید از قبل برای چنین سناریویی برنامه‌ریزی کنند و توضیح شفافی نیز درباره دلایل این تصمیم داشته باشند. همیشه باید یک «برنامه جایگزین» وجود داشته باشد تا اگر اصول شرکت نقض شدند، مسیر بعدی مشخص باشد. البته خروج از یک بازار یا همکاری، لزوماً به این معنا نیست که شرکت دیگر نمی‌تواند برای حل مسئله اصلی همکاری کند یا در آینده، پس از بهبود شرایط، دوباره وارد تعامل شود.

شرکت CVS Health که مالک زنجیره داروخانه‌های CVS در آمریکاست، نمونه خوبی از اجرای درست و هماهنگ ارتباطات و تصمیم‌گیری‌ها به شمار می‌رود. در گذشته، فروشگاه‌هایی مانند CVS، Walgreens و Rite Aid بیشتر به‌عنوان مراکز خدمات محلی شناخته می‌شدند؛ جایی که مردم علاوه بر تهیه دارو، اقلام روزمره‌ای مانند دستمال توالت، مواد شوینده، لوازم‌التحریر و در برخی مناطق حتی سیگار و نوشیدنی‌های الکلی خریداری می‌کردند.

اما طی دهه گذشته، این داروخانه‌ها به‌تدریج نقش گسترده‌تری در حوزه سلامت پیدا کردند؛ از تزریق واکسن آنفلوآنزا گرفته تا ارائه خدمات درمانی پایه، پایش بیماری‌های مزمن و خدمات مشابه. با گسترش این خدمات درمانی، حضور محصولات دخانی روی قفسه فروشگاه‌ها بیش از پیش زیر سؤال رفت و تضادی آشکار میان اصول سازمانی و منافع مالی شرکت ایجاد کرد؛ تضادی که می‌توانست به بحرانی جدی در افکار عمومی تبدیل شود.

در فوریه 2014، CVS به نخستین زنجیره داروخانه‌ای سراسری در آمریکا تبدیل شد که برای حل این تناقض، فروش محصولات دخانی را به‌طور کامل متوقف کرد؛ تصمیمی که سالانه حدود 2 میلیارد دلار کاهش درآمد برای شرکت به همراه داشت. با این حال، مدیران CVS باور داشتند حذف دخانیات چیزی فراتر از یک تصمیم مالی است و برای پایبندی واقعی به اصول و ارزش‌های عمومی شرکت ضروری محسوب می‌شود.

رقبای اصلی CVS تنها به اقداماتی محدود بسنده کردند؛ مثلاً حداقل سن خرید محصولات دخانی را به 21 سال افزایش دادند اما همچنان به فروش آن‌ها ادامه دادند. همین موضوع باعث شد فشار و انتقاد افکار عمومی نسبت به آن‌ها بیشتر شود. در مقابل، CVS نه‌تنها از این فشارها فاصله گرفت، بلکه همین تصمیم را به سکوی پرتابی برای تبدیل‌شدن به یک شرکت بزرگ حوزه سلامت تبدیل کرد.

این شرکت در سپتامبر 2014 نام خود را به CVS Health تغییر داد، در سال 2018 شرکت بیمه Aetna را خریداری کرد و در دوران همه‌گیری کرونا نیز به یکی از اصلی‌ترین مراکز ارائه خدمات تست و واکسن Covid-19 تبدیل شد.

کارن اس. لینچ، رئیس و مدیرعامل CVS Health، درباره این مسیر می‌گوید: «ما خودمان را به‌عنوان یک شرکت حوزه سلامت بازسازی کرده‌ایم و همچنان در حال بازسازی هستیم؛ شرکتی با مأموریتی روشن: "آوردن قلب و انسانیت به هر لحظه از مسیر سلامت شما."»

فراتر از مرزهای صنعت تعامل کنید

قدرتی که شرکت‌ها به‌تنهایی، یا حتی در همکاری با رقبای خود، می‌توانند اعمال کنند محدود است. به همین دلیل، برای ایجاد تغییر در دشوارترین و ریشه‌دارترین مسائل، کسب‌وکارها ناچارند با نهادهای مدنی و دولت‌ها همکاری کنند. بنابراین، شرکت‌ها باید به‌صورت فعال در مجامع و ائتلاف‌هایی که برای حل این مسائل شکل گرفته‌اند مشارکت داشته باشند و در صورت نیاز، حتی به ایجاد ساختارهای جدید کمک کنند.

گزینه جایگزین، بسیار پرهزینه خواهد بود: پذیرش وضعیتی غیرقابل‌پیش‌بینی که در آن شرکت‌ها مجبور باشند دائماً به بحران‌ها و فشارهای مقطعی واکنش نشان دهند، یا اینکه به‌دلیل ناکافی بودن اقدامات داوطلبانه صنعت، مقررات سخت‌گیرانه از بیرون به آن‌ها تحمیل شود.

امروز نیز موضوعات جدید و مهمی وجود دارند که صنعت‌ها باید درباره آن‌ها به اجماع برسند. کاربردهای هوش مصنوعی یکی از روشن‌ترین نمونه‌هاست. طی دهه گذشته، الگوریتم‌های مبتنی بر هوش مصنوعی در فرایند استخدام به‌شدت فراگیر شده‌اند؛ به‌طوری‌که اکنون 99% شرکت‌های Fortune 500 از نرم‌افزارهای غربالگری رزومه استفاده می‌کنند و 55% مدیران منابع انسانی در آمریکا در فرایند جذب نیرو به الگوریتم‌های پیش‌بینی‌کننده متکی هستند.

با این حال، رشد سیستم‌های استخدام مبتنی بر هوش مصنوعی همواره با جنجال و نگرانی همراه بوده است. نبود مقررات شفاف و همچنین استانداردهای ضعیف در سطح صنعت باعث شده این سیستم‌ها در برخی موارد به سوگیری و تبعیض دامن بزنند. در نهایت، الگوریتم‌ها بازتابی از ذهنیت و سوگیری‌های طراحان خود و همچنین داده‌هایی هستند که با آن‌ها آموزش دیده‌اند. اگر طراحی این سیستم‌ها با دقت انجام نشود و درباره نتایج آن‌ها شفافیت وجود نداشته باشد، می‌توانند به منبع بزرگی از تنش و بی‌اعتمادی تبدیل شوند.

در مواجهه با این مسئله سیاسی و اجتماعی نوظهور، شرکت Pymetrics که نرم‌افزارهای استخدام مبتنی بر الگوریتم ارائه می‌کند، تلاش کرد از درون صنعت مسیر تغییر را آغاز کند و حتی به‌صورت پیش‌دستانه برای ایجاد مقررات جدید لابی کرد.

در نوامبر 2021، Pymetrics همراه با دیگر شرکت‌های نرم‌افزاری، گروه‌های مدنی و سازمان‌هایی که از این فناوری استفاده می‌کردند، با شهرداری نیویورک همکاری کرد تا نخستین قانون آمریکا درباره تعیین استانداردهای استفاده بدون سوگیری از هوش مصنوعی در فرایند استخدام تصویب شود.

فریدا پولی، مدیرعامل Pymetrics، معتقد بود هدایت گفت‌وگوها و حرکت به‌سمت خودتنظیمی، برای سلامت کل صنعت و حتی بقای شرکت خودش ضروری است. او می‌گوید: «مردم در حال از دست دادن اعتمادشان به فناوری هستند و اگر خودمان برای شکل‌دادن به قوانین اقدام نکنیم، دیگران این مقررات را به ما تحمیل خواهند کرد. وقتی فناوری باعث تداوم تبعیض شود، همه بازنده خواهند بود؛ از جمله شرکت ما.»

از اشتباهات درس بگیرید

حتی اگر بهترین نیت‌ها و دقیق‌ترین تحلیل‌ها را داشته باشید، مسائل سیاسی و اجتماعی ذاتاً پیچیده و غیرقابل‌پیش‌بینی هستند. به همین دلیل، غافلگیری‌ها و اشتباهات اجتناب‌ناپذیر خواهند بود. وقتی چنین اتفاقاتی رخ می‌دهد، مهم است که سازمان بتواند از آن‌ها درس بگیرد، آموخته‌ها را در ساختار خود وارد کند و حتی از دل بحران‌ها فرصت بسازد. در گفت‌وگوهایی که با مدیران شرکت‌ها داشتیم، متوجه شدیم برخی از جدی‌ترین مدافعان اخلاق و شفافیت، همان مدیرانی بوده‌اند که پس از تجربه رسوایی‌های بزرگ، مسیر خود را تغییر داده‌اند.

برای غول مهندسی برق Siemens، نقطه عطف زمانی رقم خورد که تحقیقات بین‌المللی فاش کرد این شرکت طی چند دهه، حدود 1.4 میلیارد دلار رشوه به مقام‌های دولتی در آسیا، آفریقا، اروپا، خاورمیانه و آمریکا پرداخت کرده است. Siemens مجبور شد پاسخگوی این فساد گسترده باشد و زیر موجی از انتقادهای عمومی قرار گرفت. اما این شرکت از همان بحران به‌عنوان محرکی برای ایجاد تغییرات عمیق و گسترده در داخل سازمان استفاده کرد.

Siemens ابتدا خانه‌تکانی بزرگی انجام داد. این شرکت برای نخستین‌بار یک مدیرعامل خارج از سازمان به نام پیتر لوشِر را منصوب کرد. او تنها چند ماه پس از آغاز به کارش، حدود 80% مدیران ارشد، 70% مدیران سطح بعدی و 40% مدیران رده پایین‌تر را تغییر داد.

سپس Siemens تعهدی جدی و بلندمدت برای جبران اشتباهات گذشته خود پذیرفت. این شرکت با نهادهای دولتی در تحقیقات همکاری کرد و برنامه جهانی Siemens Integrity Initiative را برای حمایت مالی از اقدام‌های جمعی ضدفساد راه‌اندازی کرد؛ اقدامی که به Siemens اجازه داد همچنان در مناقصه‌های دولتی شرکت کند.

تا جولای 2021، این برنامه شامل 85 پروژه در بیش از 50 کشور بود و نزدیک به 120 میلیون دلار بودجه به آن اختصاص یافته بود.

اما شاید مهم‌ترین اقدام Siemens این بود که از رسوایی به‌عنوان فرصتی برای تحول فرهنگی و افزایش چابکی سازمان استفاده کرد. پیتر لوشِر در این‌باره می‌گوید:

«هیچ‌وقت فرصت‌هایی را که از دل یک بحران خوب بیرون می‌آیند از دست ندهید؛ و ما قطعاً بحران خودمان را از دست ندادیم. این رسوایی حس فوریتی ایجاد کرد که بدون آن، ایجاد تغییر بسیار سخت‌تر بود.»

او و تیمش تمرکز کسب‌وکار را بازتعریف کردند، لایه‌های مدیریتی را کاهش دادند و شیوه تصمیم‌گیری هیئت‌مدیره را تغییر دادند. به این ترتیب، ساختار کنترلی‌ای که زمینه‌ساز فساد شده بود بازطراحی شد و هم‌زمان شرکت برای موفقیت در بازار نیز موقعیت بهتری پیدا کرد.

...

ما پیش‌بینی می‌کنیم با ادامه رشد چین، افزایش بی‌ثباتی در اطراف اروپا و تشدید شکاف‌های اقتصادی و اجتماعی، تقاطع میان سیاست و کسب‌وکار در آینده حتی پیچیده‌تر و پرتنش‌تر شود. اکنون زمان آن رسیده که شرکت‌ها سیاست را به‌عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از تصمیم‌گیری استراتژیک بپذیرند و ابزارها و توانایی‌های لازم برای مدیریت آن را توسعه دهند.

البته مدیرعامل‌ها نباید خود را با سیاستمداران یا ناظران اخلاقی اشتباه بگیرند. وظیفه آن‌ها این است که در همین فضای جدید، بر حوزه مسئولیت واقعی خود تمرکز کنند؛ یعنی حفظ اعتبار، اعتمادپذیری و پویایی سازمان.

رهبران کسب‌وکار باید نیروهای بلندمدت و گسترده‌ای را که بر محیط فعالیتشان اثر می‌گذارند درک کنند، بر اساس آن‌ها تصمیم‌های آگاهانه بگیرند، این تصمیم‌ها را به‌صورت منسجم اجرا و منتقل کنند و به‌صورت فعال با دیگر بازیگران همکاری کنند تا محیطی را که در آن فعالیت می‌کنند، شکل دهند.