چگونه بدون سوگیری تصمیمهای استراتژیک بگیریم (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: Freek Vermeulen
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
ایده اصلی در یک نگاه
- چالش
تصمیمهای استراتژیک اغلب تحت تأثیر سوگیریهای شناختی قرار میگیرند و در نتیجه به نتایجی کمتر از حد مطلوب منجر میشوند. این سوگیریها میتوانند قضاوت را مخدوش کنند، برداشتها را تحریف کنند و باعث شوند تصمیمها با منافع واقعی سازمان همسو نباشند.
- راهحل
رهبران با درک اینکه اعتمادبهنفس بیش از حد، اثر لنگر و سایر سوگیریها چگونه بر تصمیمگیری تأثیر میگذارند و با پیادهسازی فرایندهای ساختاریافته برای کاهش اثر آنها، میتوانند تأثیر سوگیری را به حداقل برسانند. روشهایی مانند تحلیل پیشمرگ (Premortem Analysis) و برنامهریزی سناریو به ارزیابی عینی و تفکر انتقادی کمک میکنند.
- دستاورد
سازمانهایی که سوگیریهای شناختی را بهطور مؤثر در فرایندهای تصمیمگیری استراتژیک خود مدیریت میکنند، احتمال بیشتری دارد که به همسویی بهتر استراتژیک، عملکرد سازمانی بالاتر و موقعیت رقابتی قویتر دست یابند.
مدتی پیش، یکی از دوستانم در لندن به بیماری شدیدی مبتلا شد که به جراحی فوری اما پیچیده نیاز داشت. این بیماری نادر بود، اما خوشبختانه چند متخصص در آلمان و فرانسه وجود داشتند که هر یک در طول دوران حرفهای خود صدها مورد مشابه را درمان کرده بودند. در جراحیهای تخصصی، تجربه اهمیت زیادی دارد، بنابراین دوستم تصمیم گرفت با همه آنها مشورت کند و سپس تصمیم بگیرد.
اما وقتی دوباره با او صحبت کردم، تصمیمش را گرفته بود: قرار بود عمل جراحی را در بیمارستان شهر زادگاهش در اسپانیا انجام دهد. تعجب کردم، زیرا آن بیمارستان هیچ متخصصی در این زمینه نداشت. او توضیح داد که برای گرفتن نظر دوم به کشورش سفر کرده و جراح محلی تأثیر بسیار خوبی بر او گذاشته و فردی خوشبرخورد بوده است. علاوه بر این، گفت که پس از جراحی باید 2 هفته در بیمارستان بستری بماند و خوب است این مدت را در کنار خانوادهاش سپری کند.
واقعاً شگفتزده شدم. دوست من فردی منطقی و مدیر یک شرکت بزرگ است. هیچ تردیدی ندارم که اگر قرار بود او به من در چنین تصمیمی کمک کند، بیدرنگ توصیه میکرد نزد یک متخصص واقعی بروم، هر کجا که در دنیا باشد. او به من میگفت اینکه آن 2 هفته را در کدام بیمارستان سپری کنم یا اینکه جراح خوشصحبت باشد یا نه، عوامل بیاهمیتی هستند. اما وقتی نوبت به تصمیمگیری برای خودش رسید، ملاحظات احساسی بر منطق غلبه کردند. متأسفانه، جراحی اولیه موفقیتآمیز نبود و او در نهایت مجبور شد برای مراجعه به یک متخصص به خارج از کشور سفر کند.
بسیاری از ما ممکن است همین تصمیم غیرمنطقی را بگیریم و با همان پیامدهای نگرانکننده روبهرو شویم. چه در انتخابهای شخصی و چه در تصمیمهای استراتژیک کسبوکار، احساسات اغلب بر عینیت غلبه میکنند. به هر حال، مدیران نیز انسان هستند. دقیقاً به این دلیل که تصمیمهای استراتژیک بسیار مهم و سرشار از اضطراب و عدمقطعیت هستند، افراد هنگام مواجهه با آنها بیشتر از قلب خود پیروی میکنند، به شهود و حس درونی تکیه میکنند، شانس موفقیت خود را بیش از حد برآورد میکنند و بیش از اندازه به تصمیم اولیه خود متعهد میشوند.
رهبران موفق اجازه نمیدهند وابستگیهای احساسی، قضاوت آنها را مخدوش کند. استراتژی اثربخش به عینیت نیاز دارد. بنابراین مدیران برای حفظ بیطرفی در تصمیمهای استراتژیکی مانند ورود به کسبوکارهای جدید، تعیین حوزههای سرمایهگذاری یا تصمیم برای توقف یک مسیر، چه اقداماتی میتوانند انجام دهند؟
از قبل قواعد تصمیمگیری را تعیین کنید
یکی از راههای حفظ عینیت این است که پیش از آنکه تصمیم مشخصی پیش روی شما باشد، یک قاعده شفاف برای تصمیمگیری تدوین و تعیین کنید. زمانی که شرکت Intel هنوز بر تولید تراشههای حافظه تمرکز داشت، رابرت بورگلمن (Robert Burgelman)، استاد دانشگاه استنفورد، مستند کرد که گوردون مور (Gordon Moore) ، مدیرعامل وقت، از نظر احساسی برای کنار گذاشتن این محصول و تمرکز بر ریزپردازندههایی که سودآوری بسیار بیشتری داشتند، دچار مشکل بود؛ با وجود اینکه تولید تراشههای حافظه برای شرکت زیانآور شده بود. دلیل این وابستگی آن بود که همین تراشهها «شرکت را ساخته بودند». (مور جمله معروفی گفته بود: «این مثل این است که Ford تولید خودرو را متوقف کند!») با این حال، این تغییر در نهایت رخ داد، زیرا Intel از قانونی به نام «قاعده تخصیص ظرفیت تولید» استفاده میکرد.
گوردون مور و اندی گروو، مدتها پیش از آنکه این دوراهی به وجود آید، فرمولی به نام «قاعده تخصیص ظرفیت تولید» تدوین کرده بودند تا مشخص کند در کارخانه، اولویت ظرفیت تولید به کدام محصولات اختصاص یابد. زمانی که مدیران ارشد از نظر احساسی برای کنار گذاشتن تراشههای حافظه آمادگی نداشتند، ریزپردازندهها بهطور خودکار ظرفیت تولید بیشتری دریافت میکردند، زیرا مدیران میانی با جدیت همان قانونی را اجرا میکردند که از قبل به آنها ابلاغ شده بود. از آنجا که مدیران ارشد پیش از تبدیل شدن این موضوع به یک مسئله واقعی، درباره معیار اولویتبندی محصولات تصمیم گرفته بودند، انتخاب استراتژیک از احساسات لحظهای آنها جدا شده بود.
از خرد جمعی سازمان استفاده کنید
دومین روش برای غیرشخصی کردن تصمیمهای دشوار این است که تصمیمهای کلیدی را تنها به یک یا چند نفر، معمولاً مدیران ارشد، واگذار نکنید، بلکه از خرد جمعی درون سازمان بهره بگیرید. زمانی که از تونی کوهن، مدیرعامل پیشین FremantleMedia، تهیهکننده برنامههایی مانند The X Factor، American Idol، Family Feud و The Price Is Right، پرسیدم چگونه تصمیم میگیرد روی برنامههای جدید سرمایهگذاری کند، پاسخ داد: «من این تصمیم را نمیگیرم.» او آگاهانه از اتخاذ شخصی چنین تصمیمهای مهمی خودداری میکرد و در عوض سیستمی داخلی طراحی کرده بود که با استفاده از نظر جمعی مدیران تلویزیونی شرکت در سراسر جهان، امیدبخشترین ایدهها را شناسایی میکرد.
برای مثال، او هر سال رویدادی داخلی به نام Fremantle Market را در لندن برگزار میکرد که در آن مدیران Fremantle از سراسر جهان ایدههای جدید خود را، معمولاً در قالب قسمت آزمایشی یک برنامه، ارائه میدادند. سپس یک نظام صدور مجوز داخلی تضمین میکرد که برنامههای آزمایشی مورد علاقه تعداد زیادی از مدیران، بهطور خودکار بودجه دریافت کنند. اگر ایدهای حمایت کافی به دست نمیآورد، حتی اگر خود کوهن آن را دوست داشت، هیچ سرمایهگذاریای دریافت نمیکرد. به این ترتیب، تصمیم نهایی به فرد خاصی، صرفنظر از جایگاه سازمانی او، وابسته نبود.
رویکرد «درِ گردان»
در نهایت، یکی دیگر از تکنیکهای ارزشمند این است که آگاهانه از زاویه دید یک فرد بیرونی به مسئله نگاه کنید. اندی گروو درباره بحثهای خود با گوردون مور پیرامون کنار گذاشتن حافظههای DRAM گفته است: «به یاد دارم نزد گوردون رفتم و از او پرسیدم اگر مدیریت جدیدی جای ما را بگیرد، چه تصمیمی خواهد گرفت؟ پاسخ روشن بود: از DRAM خارج میشد. بنابراین به گوردون پیشنهاد کردم از درِ گردان بیرون برویم، دوباره وارد شویم و خودمان همان تصمیم را اجرا کنیم.» نگاه کردن به موضوع از دید یک فرد بیرونی، مانند یک مدیرعامل جدید، یک شرکت سرمایهگذاری خصوصی یا یک مدیر متخصص در احیای شرکتها، میتواند به شما کمک کند مسائل را شفافتر ببینید. برای مثال، پژوهشها نشان دادهاند که افراد در برآورد مدتزمان لازم برای تکمیل پروژههای خود، مانند نوشتن یک گزارش یا بازسازی خانه، عملکرد ضعیفی دارند، اما در تخمین زمان موردنیاز برای دیگران بسیار دقیقتر هستند. از افراد خواستن که از دیدگاه شخص سوم به مسئله نگاه کنند، باعث میشود قضاوت آنها عینیتر، دقیقتر و واقعبینانهتر شود.
هنگامی که تصمیمهای استراتژیک مهمی میگیریم که آینده خودمان و سازمانمان را رقم میزنند، ضروری است اجازه ندهیم احساسات و ترجیحات شخصی بر قضاوت ما سایه بیندازند. تعهد احساسی میتواند ارزشمند باشد، اما نه زمانی که مانع تصمیمگیری منطقی و صحیح شود. غیرشخصی کردن فرایند تصمیمگیری ممکن است در نگاه اول سرد یا بیروح به نظر برسد، اما بهترین راه برای دستیابی به نتایج بهتر، هم برای خودمان و هم برای سازمانهایمان، همین رویکرد است.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
