قدرت تمرکز در رهبری (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: دنیل گلمن

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

• مسئله

یکی از مهم‌ترین وظایف رهبران، هدایت توجه است. برای انجام این کار، آن‌ها ابتدا باید یاد بگیرند توجه خود را به‌درستی مدیریت و متمرکز کنند.

• استدلال

بیشتر افراد تصور می‌کنند «تمرکز داشتن» یعنی کنار گذاشتن عوامل حواس‌پرتی و توجه کامل به یک موضوع. اما پژوهش‌های جدید علوم اعصاب نشان می‌دهد که انسان برای اهداف مختلف، از شیوه‌های گوناگون تمرکز استفاده می‌کند و هر یک از آن‌ها از مسیرهای عصبی متفاوتی بهره می‌گیرند.

• راه‌حل

هر رهبر باید سه نوع آگاهی را در خود پرورش دهد: تمرکز بر خود، تمرکز بر دیگران و تمرکز بر محیط بیرونی. تمرکز بر خود و دیگران به رشد هوش هیجانی رهبر کمک می‌کند و تمرکز بر محیط بیرونی، توانایی او را در تدوین استراتژی، نوآوری و مدیریت اثربخش سازمان افزایش می‌دهد.

یکی از مهم‌ترین وظایف رهبران، هدایت توجه است. برای انجام این کار، آن‌ها ابتدا باید یاد بگیرند توجه خود را مدیریت کنند. وقتی از «تمرکز» صحبت می‌کنیم، معمولاً منظورمان این است که روی یک موضوع فکر کنیم و عوامل حواس‌پرتی را کنار بگذاریم. اما حجم گسترده‌ای از پژوهش‌های جدید علوم اعصاب نشان می‌دهد که انسان به شیوه‌های مختلف و برای اهداف گوناگون تمرکز می‌کند و هر یک از این شیوه‌ها از مسیرهای عصبی متفاوتی بهره می‌برند؛ برخی از این مسیرها با یکدیگر هماهنگ عمل می‌کنند و برخی دیگر در تقابل با هم قرار دارند.

اگر این شیوه‌های توجه را در سه دسته کلی تقسیم کنیم، یعنی تمرکز بر خود، تمرکز بر دیگران و تمرکز بر دنیای پیرامون، درک تازه‌ای از بسیاری از مهارت‌های اساسی رهبری به دست خواهیم آورد. تمرکز بر خود و توجه سازنده به دیگران، به رهبران کمک می‌کند مؤلفه‌های اصلی هوش هیجانی را در خود پرورش دهند. همچنین درک بهتر از نحوه تمرکز بر محیط بیرونی، توانایی آن‌ها را در تدوین استراتژی، نوآوری و مدیریت سازمان‌ها افزایش می‌دهد.

هر رهبر باید این سه‌گانه آگاهی را به اندازه کافی و با تعادل مناسب در خود تقویت کند؛ زیرا ناتوانی در تمرکز بر خود، باعث می‌شود بدون قطب‌نما و جهت حرکت کنید؛ ناتوانی در تمرکز بر دیگران، شما را از درک درست افراد و نیازهایشان محروم می‌کند؛ و ناتوانی در تمرکز بر محیط بیرونی، ممکن است باعث شود تهدیدها و تغییرات مهم را دیر تشخیص دهید و غافلگیر شوید.

تمرکز بر خود

هوش هیجانی از خودآگاهی آغاز می‌شود؛ یعنی توانایی شنیدن صدای درونی خود. رهبرانی که به این صدای درونی توجه می‌کنند، می‌توانند از منابع ذهنی بیشتری برای تصمیم‌گیری بهتر استفاده کنند و ارتباط عمیق‌تری با خودِ واقعی‌شان برقرار سازند. اما این موضوع دقیقاً به چه معناست؟ بررسی نحوه تمرکز افراد بر درون خود، می‌تواند این مفهوم انتزاعی را ملموس‌تر کند.

خودآگاهی

شنیدن صدای درونی، به معنای توجه دقیق به پیام‌های ظریف فیزیولوژیکی بدن است. این نشانه‌های ظریف توسط بخشی از مغز به نام «اینسولا» که در پشت لوب‌های پیشانی قرار دارد، پردازش می‌شوند. هرچه توجه بیشتری به بخشی از بدن خود داشته باشید، حساسیت اینسولا نسبت به همان بخش افزایش می‌یابد. برای مثال، اگر به ضربان قلب خود دقت کنید، اینسولا نورون‌های بیشتری را در مدارهای مرتبط فعال می‌کند. در واقع، توانایی افراد در تشخیص ضربان قلب خود، به یکی از معیارهای استاندارد برای سنجش میزان خودآگاهی تبدیل شده است.

احساسات شهودی یا همان «حس درونی»، پیام‌هایی هستند که از اینسولا و آمیگدالا ارسال می‌شوند؛ پیام‌هایی که عصب‌شناس آنتونیو داماسیو از دانشگاه کالیفرنیای جنوبی آن‌ها را «نشانگرهای جسمانی» (Somatic Markers) می‌نامد. این پیام‌ها به شکل احساس درونی ظاهر می‌شوند؛ اینکه چیزی «درست به نظر می‌رسد» یا «اشتباه احساس می‌شود». نشانگرهای جسمانی با هدایت توجه ما به گزینه‌های مناسب‌تر، فرایند تصمیم‌گیری را ساده‌تر می‌کنند. البته این احساسات همیشه بی‌خطا نیستند؛ برای مثال، چند بار پیش آمده که با خود فکر کنید اجاق گاز را روشن گذاشته‌اید، اما بعد متوجه شوید اشتباه کرده‌اید؟ بنابراین، هرچه بتوانیم این پیام‌ها را دقیق‌تر و کامل‌تر تفسیر کنیم، بهتر می‌توانیم از شهود خود بهره ببریم. (بخش «آیا این کادر را فقط سرسری می‌خوانید؟» را ببینید.)

برای درک بهتر اهمیت این موضوع، به نتایج پژوهشی توجه کنید که گروهی از پژوهشگران بریتانیایی انجام دادند. آن‌ها با 118 معامله‌گر حرفه‌ای و 10 مدیر ارشد در چهار بانک سرمایه‌گذاری واقع در منطقه مالی شهر لندن مصاحبه کردند. موفق‌ترین معامله‌گران، که میانگین درآمد سالانه آن‌ها حدود 500,000 پوند بود، نه کسانی بودند که صرفاً بر تحلیل‌های منطقی تکیه می‌کردند و نه کسانی که فقط به حس درونی خود اعتماد داشتند. آن‌ها به طیف کاملی از احساسات خود توجه می‌کردند و از این احساسات برای ارزیابی اعتبار شهودشان بهره می‌بردند. هنگامی که متحمل زیان می‌شدند، اضطراب خود را می‌پذیرفتند، محتاط‌تر عمل می‌کردند و ریسک کمتری می‌پذیرفتند. در مقابل، معامله‌گران کم‌موفقیت‌تر، که میانگین درآمد سالانه‌شان تنها حدود 100,000 پوند بود، معمولاً اضطراب خود را نادیده می‌گرفتند و همچنان صرفاً بر حس درونی‌شان تکیه می‌کردند. چون به مجموعه گسترده‌تری از پیام‌های درونی توجه نمی‌کردند، بیشتر در معرض تصمیم‌های اشتباه قرار می‌گرفتند.

تمرکز بر احساسات و ادراک‌های جسمانی در لحظه، یکی از پایه‌های اصلی خودآگاهی است. اما برای رهبری، عنصر مهم دیگری نیز وجود دارد: اینکه بتوانیم تجربه‌های خود را در طول زمان کنار هم قرار دهیم و تصویری منسجم از «خودِ واقعی»مان بسازیم.

اصیل بودن یعنی همان فردی باشید که دیگران می‌بینند و خودتان نیز در درون احساس می‌کنید. بخشی از این اصالت، مستلزم توجه به دیدگاه دیگران درباره خودتان است، به‌ویژه افرادی که برای نظرشان ارزش قائل هستید و می‌دانید بازخوردی صادقانه به شما می‌دهند. در اینجا نوعی از تمرکز به نام «آگاهی باز» (Open Awareness) اهمیت پیدا می‌کند؛ حالتی که در آن، بدون اینکه درگیر یا اسیر موضوع خاصی شوید، به‌طور گسترده آنچه را در اطرافتان می‌گذرد مشاهده می‌کنید. در این وضعیت، نه قضاوت می‌کنید، نه سانسور و نه چیزی را نادیده می‌گیرید؛ فقط مشاهده می‌کنید.

برای رهبرانی که بیشتر به ارائه نظر عادت دارند تا دریافت آن، حفظ چنین حالتی ممکن است دشوار باشد. کسی که نمی‌تواند آگاهی باز را حفظ کند، معمولاً درگیر جزئیات آزاردهنده می‌شود؛ مثلاً از اینکه افراد حاضر در صف بازرسی فرودگاه دیر وسایل خود را داخل دستگاه اسکن قرار می‌دهند، کلافه می‌شود. اما فردی که می‌تواند توجه خود را در حالت آگاهی باز نگه دارد، این افراد را می‌بیند، بدون اینکه ذهنش درگیر آن‌ها شود، و در عوض تصویر کامل‌تری از محیط اطراف خود را درک می‌کند. (بخش «دامنه آگاهی خود را گسترش دهید» را ببینید.)

البته پذیرای بازخورد بودن، لزوماً به این معنا نیست که دیگران آن را در اختیار شما قرار خواهند داد. واقعیت این است که در زندگی، فرصت‌های اندکی برای فهمیدن اینکه دیگران واقعاً ما را چگونه می‌بینند وجود دارد و هرچه افراد در سلسله‌مراتب مدیریتی بالاتر می‌روند، این فرصت‌ها کمتر نیز می‌شود. شاید به همین دلیل است که یکی از محبوب‌ترین و پرمتقاضی‌ترین دوره‌های مدرسه کسب‌وکار هاروارد، دوره «توسعه رهبری اصیل» (Authentic Leadership Development) به تدریس بیل جورج است؛ دوره‌ای که او در آن گروه‌هایی با عنوان True North تشکیل داده تا این بُعد از خودآگاهی را تقویت کند.

این گروه‌ها، که هر فردی می‌تواند نمونه مشابه آن را تشکیل دهد، بر این اصل استوارند که خودشناسی از خودافشایی آغاز می‌شود. به همین دلیل، فضای آن‌ها صمیمی، صادقانه و امن است. جورج توضیح می‌دهد: «این گروه‌ها مکانی امن هستند که اعضا می‌توانند درباره مسائل شخصی‌ای صحبت کنند که احساس می‌کنند در جای دیگری، حتی گاهی با نزدیک‌ترین اعضای خانواده خود، نمی‌توانند آن‌ها را مطرح کنند.» اما این کار چه فایده‌ای دارد؟ جورج می‌گوید: «ما تا زمانی که داستان زندگی خود را برای افرادی که به آن‌ها اعتماد داریم بازگو نکنیم و صدای خود را نشنویم، واقعاً نمی‌دانیم چه کسی هستیم.» این رویکرد، راهکاری ساختاریافته برای مقایسه برداشت ما از «خودِ واقعی»مان با برداشت افرادی است که بیشترین اعتماد را به آن‌ها داریم؛ نوعی ارزیابی بیرونی که به سنجش اصالت ما کمک می‌کند.

خودکنترلی

«کنترل شناختی» اصطلاحی علمی برای توانایی هدایت آگاهانه توجه به سمتی است که فرد می‌خواهد و حفظ آن، حتی در برابر وسوسه‌های پرت‌کننده حواس. این نوع تمرکز، یکی از کارکردهای اجرایی مغز است که در قشر پیش‌پیشانی (Prefrontal Cortex) قرار دارد. در زبان رایج، معمولاً از آن با عنوان «اراده» یا «قدرت اراده» یاد می‌شود.

کنترل شناختی به مدیران و رهبران کمک می‌کند تا با وجود حواس‌پرتی‌ها و شکست‌های موقت، همچنان مسیر دستیابی به اهداف خود را دنبال کنند. همان مدارهای عصبی که امکان پیگیری متمرکز اهداف را فراهم می‌کنند، مسئول مدیریت احساسات مهارنشده نیز هستند. افرادی که از کنترل شناختی بالایی برخوردارند، در شرایط بحرانی آرامش خود را حفظ می‌کنند، آشفتگی‌های درونی‌شان را مهار می‌کنند و پس از شکست یا ناکامی، سریع‌تر به وضعیت عادی بازمی‌گردند.

چندین دهه پژوهش، اهمیت بی‌بدیل قدرت اراده را در موفقیت رهبران نشان داده است. یکی از قانع‌کننده‌ترین این مطالعات، پژوهشی طولی بود که سرنوشت تمام 1,037 کودکی را که در یک سال مشخص از دهه 1970 در شهر دانیدن نیوزیلند متولد شده بودند، دنبال کرد. در سال‌های کودکی، مجموعه‌ای از آزمون‌های سنجش قدرت اراده، از جمله آزمون مشهور «مارشمالو» که توسط روان‌شناس والتر میشل طراحی شده بود، از آن‌ها گرفته شد. در این آزمون، کودکان باید بین خوردن یک مارشمالو در همان لحظه یا صبر کردن به مدت 15 دقیقه برای دریافت دو مارشمالو، یکی را انتخاب می‌کردند. در آزمایش‌های میشل، تقریباً یک‌سوم کودکان بلافاصله مارشمالو را می‌خوردند، یک‌سوم دیگر مدتی مقاومت می‌کردند اما در نهایت تسلیم می‌شدند و تنها یک‌سوم موفق می‌شدند تمام 15 دقیقه را صبر کنند.

سال‌ها بعد، زمانی که شرکت‌کنندگان این پژوهش به دهه 30 زندگی خود رسیده بودند و پژوهشگران توانسته بودند به‌جز 4٪ آن‌ها، همه را دوباره ارزیابی کنند، مشخص شد افرادی که در کودکی توانسته بودند بیشترین مدت در برابر وسوسه مارشمالو مقاومت کنند، از سلامت جسمی بهتر، موفقیت مالی بیشتر و سابقه قانونی مطلوب‌تری نسبت به سایرین برخوردار بودند. حتی تحلیل‌های آماری نشان داد که میزان خودکنترلی یک کودک، پیش‌بینی‌کننده‌ای قوی‌تر برای موفقیت مالی آینده او نسبت به بهره هوشی (IQ)، طبقه اجتماعی یا شرایط خانوادگی است.

به گفته والتر میشل، نحوه مدیریت توجه، کلید اعمال قدرت اراده است. زمانی که فرد میان خویشتن‌داری و ارضای فوری خواسته‌هایش قرار می‌گیرد، سه نوع کنترل شناختی به‌طور هم‌زمان وارد عمل می‌شوند: نخست، توانایی دور کردن آگاهانه توجه از موضوع وسوسه‌انگیز؛ دوم، توانایی مقاومت در برابر عوامل حواس‌پرت‌کن که ممکن است دوباره توجه را به همان موضوع جلب کنند؛ و سوم، توانایی تمرکز بر هدف آینده و تصور احساسی که پس از رسیدن به آن هدف تجربه خواهد شد. شرکت‌کنندگان پژوهش دانیدن شاید در بزرگسالی تا حدی تحت تأثیر ویژگی‌های دوران کودکی خود بوده باشند، اما این سرنوشت اجتناب‌ناپذیر نبود؛ زیرا توانایی تمرکز و هدایت توجه، مهارتی است که می‌توان آن را پرورش داد. (بخش «یادگیری خویشتن‌داری» را ببینید.)

تمرکز بر دیگران

واژه «توجه» (Attention) از واژه لاتین attendere گرفته شده که به معنای «به سوی چیزی یا کسی روی آوردن» است. این تعریف، به‌خوبی مفهوم تمرکز بر دیگران را توصیف می‌کند؛ قابلیتی که پایه و اساس همدلی و توانایی ایجاد روابط اجتماعی است و دو رکن مهم دیگر هوش هیجانی را شکل می‌دهد.

مدیرانی که می‌توانند به‌طور مؤثر بر دیگران تمرکز کنند، به‌راحتی قابل تشخیص هستند. آن‌ها کسانی‌اند که نقاط مشترک را پیدا می‌کنند، دیدگاه‌هایشان بیشترین تأثیر را دارد و دیگران مشتاق همکاری با آن‌ها هستند. این افراد، صرف‌نظر از جایگاه سازمانی یا اجتماعی خود، به‌طور طبیعی به رهبر تبدیل می‌شوند.

سه‌گانه همدلی

معمولاً از همدلی به‌عنوان یک ویژگی واحد یاد می‌کنیم، اما اگر دقیق‌تر بررسی کنیم که رهبران هنگام بروز همدلی توجه خود را به چه چیزی معطوف می‌کنند، سه نوع متفاوت از آن را خواهیم دید که هر سه برای اثربخشی رهبری ضروری هستند:

• همدلی شناختی؛ توانایی درک دیدگاه و زاویه نگاه فرد مقابل.

• همدلی هیجانی؛ توانایی احساس کردن آنچه فرد دیگر احساس می‌کند.

• دلسوزی همدلانه؛ توانایی تشخیص اینکه طرف مقابل در آن لحظه به چه چیزی از سوی شما نیاز دارد.

همدلی شناختی به رهبران کمک می‌کند دیدگاه‌ها و تصمیم‌های خود را به شکلی قابل‌درک و معنادار برای دیگران توضیح دهند؛ مهارتی که برای دستیابی به بهترین عملکرد از اعضای تیم ضروری است. برخلاف تصور رایج، به‌کارگیری همدلی شناختی مستلزم آن نیست که احساسات دیگران را تجربه کنید، بلکه باید درباره احساسات آن‌ها فکر کنید و آن‌ها را تحلیل کنید.

کنجکاوی، موتور محرک همدلی شناختی است. یکی از مدیران موفق که از این ویژگی برخوردار بود، می‌گوید: «همیشه دوست داشتم همه‌چیز را یاد بگیرم و هر کسی را که با او روبه‌رو می‌شدم بهتر درک کنم؛ اینکه چرا به شکل خاصی فکر می‌کند، چرا آن کار را انجام می‌دهد، چه چیزی برایش مؤثر بوده و چه چیزی نتیجه نداده است.» اما همدلی شناختی تنها از کنجکاوی ناشی نمی‌شود؛ بلکه حاصل خودآگاهی نیز هست. همان مدارهای اجرایی مغز که به ما امکان می‌دهند درباره افکار خود بیندیشیم و احساسات ناشی از آن‌ها را زیر نظر بگیریم، این قابلیت را نیز فراهم می‌کنند که هنگام هدایت آگاهانه توجه خود، همین فرایند را درباره ذهن و احساسات دیگران به کار ببریم.

همدلی هیجانی برای مربیگری مؤثر، مدیریت ارتباط با مشتریان و درک پویایی‌های گروهی اهمیت فراوانی دارد. این نوع همدلی از بخش‌های قدیمی‌تر مغز که در زیر قشر مخ قرار دارند، مانند آمیگدال، هیپوتالاموس، هیپوکامپ و قشر اربیتوفرونتال، سرچشمه می‌گیرد؛ بخش‌هایی که به ما اجازه می‌دهند بدون نیاز به تحلیل عمیق، احساسات دیگران را به‌سرعت تجربه کنیم. این سازوکار باعث می‌شود وضعیت هیجانی افراد دیگر در بدن ما نیز بازتاب پیدا کند؛ به‌معنای واقعی کلمه، درد شما را احساس می‌کنم. زمانی که با دقت به روایت تأثیرگذار فردی گوش می‌دهیم، الگوهای فعالیت مغز ما با الگوهای مغز او هماهنگ می‌شوند. تانیا سینگر، مدیر بخش علوم اعصاب اجتماعی در مؤسسه ماکس پلانک برای علوم شناختی و مغز در شهر لایپزیگ، می‌گوید: «برای اینکه احساسات دیگران را درک کنید، ابتدا باید احساسات خودتان را بشناسید.» دسترسی به توانایی همدلی هیجانی، مستلزم ترکیب دو نوع توجه است: تمرکز آگاهانه بر بازتاب احساسات دیگران در درون خود و در عین حال، حفظ آگاهی باز نسبت به حالت چهره، لحن صدا و سایر نشانه‌های بیرونی احساسات آن فرد. (بخش «وقتی همدلی نیاز به آموزش دارد» را ببینید.)

دلسوزی همدلانه که ارتباط نزدیکی با همدلی هیجانی دارد، این توانایی را در اختیار شما قرار می‌دهد که نه‌تنها احساسات دیگران را درک کنید، بلکه بفهمید آن‌ها در آن لحظه از شما به چه چیزی نیاز دارند. این همان ویژگی‌ای است که انتظار دارید در پزشک، همسر یا مدیر خود ببینید. دلسوزی همدلانه ریشه در مدارهای عصبی‌ای دارد که باعث می‌شوند والدین به‌طور طبیعی نسبت به فرزندان خود حساس و مراقب باشند. کافی است ببینید وقتی نوزادی دوست‌داشتنی وارد اتاق می‌شود، نگاه افراد ناخودآگاه به سمت او جلب می‌شود؛ این همان بخش از مغز پستانداران است که به‌سرعت فعال می‌شود.

بر اساس یکی از نظریه‌های علوم اعصاب، این واکنش از یک سو به‌وسیله آمیگدال و سامانه تشخیص خطر مغز آغاز می‌شود و از سوی دیگر، با ترشح هورمون اکسی‌توسین در قشر پیش‌پیشانی، که به «هورمون مراقبت و دلبستگی» معروف است، تقویت می‌شود. این موضوع نشان می‌دهد که دلسوزی همدلانه احساسی دووجهی است. از یک طرف، به‌طور شهودی رنج دیگران را همچون رنج خود احساس می‌کنیم و از طرف دیگر، هنگام تصمیم‌گیری برای پاسخ دادن به نیازهای آن‌ها، آگاهانه ارزیابی می‌کنیم که سلامت و رفاه آن فرد تا چه اندازه برایمان اهمیت دارد.

ایجاد تعادل میان این دو جنبه، یعنی شهود و تصمیم‌گیری آگاهانه، اهمیت بسیار زیادی دارد. افرادی که احساسات همدلانه آن‌ها بیش از حد شدید می‌شود، ممکن است خودشان نیز آسیب ببینند. در حرفه‌های یاری‌رسان، این وضعیت می‌تواند به «فرسودگی ناشی از شفقت» (Compassion Fatigue) منجر شود و در مدیران، باعث ایجاد اضطراب‌های مزاحمی درباره افراد و شرایطی شود که اساساً خارج از کنترل آن‌هاست. از سوی دیگر، کسانی که برای محافظت از خود احساساتشان را سرکوب می‌کنند، ممکن است ارتباط خود را با همدلی از دست بدهند. دلسوزی همدلانه مستلزم آن است که بتوانیم ناراحتی شخصی خود را مدیریت کنیم، بدون آنکه نسبت به درد و رنج دیگران بی‌تفاوت یا بی‌حس شویم. (بخش «وقتی همدلی نیاز به کنترل دارد» را ببینید.)

علاوه بر این، برخی پژوهش‌های آزمایشگاهی نشان می‌دهند که استفاده درست از دلسوزی همدلانه، برای قضاوت اخلاقی اهمیت اساسی دارد. اسکن‌های مغزی نشان داده‌اند زمانی که داوطلبان داستان افرادی را می‌شنوند که درد جسمی را تجربه کرده‌اند، مراکز پردازش درد در مغز خودشان نیز بلافاصله فعال می‌شود. اما اگر موضوع داستان رنج روانی باشد، نواحی پیشرفته‌تر مغز که با دلسوزی همدلانه و شفقت مرتبط هستند، با اندکی تأخیر فعال می‌شوند. علت این است که درک ابعاد روان‌شناختی و اخلاقی یک موقعیت به زمان نیاز دارد. هرچه ذهن ما آشفته‌تر و حواس‌پرت‌تر باشد، توانایی کمتری برای پرورش شکل‌های ظریف‌تر همدلی و شفقت خواهیم داشت.

ایجاد روابط

افرادی که از حساسیت اجتماعی کافی برخوردار نیستند، معمولاً برای دیگران به‌راحتی قابل تشخیص هستند، هرچند خودشان متوجه این موضوع نمی‌شوند. آن‌ها همان افرادی هستند که از تأثیر رفتارشان بر دیگران بی‌خبرند. برای مثال، مدیر مالی (CFO) را تصور کنید که از نظر فنی بسیار توانمند است، اما با برخی افراد با تندی رفتار می‌کند، برخی دیگر را نادیده می‌گیرد و میان کارکنان تبعیض قائل می‌شود. وقتی هم کسی این رفتارها را به او گوشزد می‌کند، یا تقصیر را به گردن دیگران می‌اندازد، یا عصبانی می‌شود، یا تصور می‌کند مشکل از طرف مقابل است. چنین فردی الزاماً قصد آزار دیگران را ندارد؛ او صرفاً از ضعف‌های خود آگاه نیست.

به نظر می‌رسد حساسیت اجتماعی ارتباط نزدیکی با همدلی شناختی دارد. برای نمونه، مدیرانی که از همدلی شناختی بیشتری برخوردارند، معمولاً در مأموریت‌های بین‌المللی عملکرد بهتری دارند، زیرا هنجارهای نانوشته و مدل‌های ذهنی فرهنگ جدید را سریع‌تر درک می‌کنند. توجه به بافت اجتماعی باعث می‌شود افراد، صرف‌نظر از موقعیتی که در آن قرار دارند، رفتار مناسبی از خود نشان دهند، به‌طور شهودی قواعد کلی آداب معاشرت را رعایت کنند و رفتاری داشته باشند که دیگران در کنارشان احساس راحتی کنند. (در گذشته شاید به این ویژگی «ادب و نزاکت» گفته می‌شد.)

مدارهای عصبی‌ای که به هیپوکامپ قدامی متصل می‌شوند، بافت اجتماعی را پردازش می‌کنند و به‌صورت شهودی به ما نشان می‌دهند که باید با دوستان دوران دانشگاه، اعضای خانواده یا همکاران خود به شیوه‌های متفاوتی رفتار کنیم. این مدارها با همکاری قشر پیش‌پیشانی، تمایل به انجام رفتارهای نامناسب را مهار می‌کنند. به همین دلیل، یکی از آزمون‌های سنجش حساسیت نسبت به بافت اجتماعی، عملکرد هیپوکامپ را ارزیابی می‌کند. ریچارد دیویدسون، عصب‌شناس دانشگاه ویسکانسین، معتقد است افرادی که نسبت به موقعیت‌های اجتماعی هوشیارتر هستند، فعالیت بیشتر و ارتباطات قوی‌تری میان هیپوکامپ و قشر پیش‌پیشانی دارند؛ برخلاف کسانی که ظاهراً هیچ‌گاه نمی‌توانند رفتار مناسب را تشخیص دهند.

همین مدارهای عصبی احتمالاً هنگام ترسیم شبکه‌های اجتماعی در یک گروه نیز فعال هستند؛ مهارتی که به افراد کمک می‌کند روابط موجود در آن شبکه‌ها را به‌خوبی مدیریت کنند. کسانی که در اثرگذاری سازمانی مهارت بالایی دارند، نه‌تنها جریان ارتباطات میان افراد را درک می‌کنند، بلکه به‌خوبی می‌دانند چه کسانی بیشترین نفوذ را بر دیگران دارند و بنابراین تلاش خود را بر متقاعد کردن همان افراد متمرکز می‌کنند تا آن‌ها نیز دیگران را تحت تأثیر قرار دهند.

نکته نگران‌کننده این است که پژوهش‌ها نشان می‌دهد هرچه افراد در سلسله‌مراتب سازمانی بالاتر می‌روند و قدرت بیشتری به دست می‌آورند، توانایی آن‌ها در درک و حفظ ارتباطات انسانی تا حدی دچار فرسایش می‌شود. داچر کلتنر، روان‌شناس دانشگاه برکلی، در پژوهش خود درباره تعامل افراد با جایگاه‌های اجتماعی متفاوت، دریافت افرادی که از موقعیت بالاتری برخوردارند، معمولاً تماس چشمی کمتری با افراد رده پایین‌تر برقرار می‌کنند و بیشتر احتمال دارد صحبت دیگران را قطع کنند یا بخش عمده گفت‌وگو را در اختیار خود بگیرند.

در واقع، اگر الگوی توجه افراد به قدرت در یک سازمان را بررسی کنید، می‌توانید ساختار سلسله‌مراتب آن را به‌وضوح مشاهده کنید. هرچه پاسخ دادن فرد A به فرد B زمان بیشتری ببرد، نشان‌دهنده قدرت نسبی بیشتر فرد A است. اگر زمان پاسخ‌گویی همه افراد سازمان را ترسیم کنید، تصویری نسبتاً دقیق از جایگاه اجتماعی آن‌ها به دست خواهید آورد. مدیران ارشد ممکن است ساعت‌ها به ایمیل‌ها پاسخ ندهند، در حالی که کارکنان رده‌های پایین‌تر معمولاً ظرف چند دقیقه پاسخ می‌دهند. این الگو آن‌قدر قابل پیش‌بینی است که پژوهشگران دانشگاه کلمبیا الگوریتمی با عنوان «تشخیص خودکار سلسله‌مراتب اجتماعی» (Automated Social Hierarchy Detection) برای آن طراحی کرده‌اند. گزارش‌ها حاکی از آن است که برخی سازمان‌های اطلاعاتی نیز از این الگوریتم برای شناسایی زنجیره‌های نفوذ و افراد کلیدی در گروه‌های تروریستی مشکوک استفاده می‌کنند.

اما پیام اصلی این است: جایگاهی که برای خود در نردبان اجتماعی قائل می‌شویم، تعیین می‌کند به چه میزان به دیگران توجه کنیم. این موضوع باید هشداری جدی برای مدیران ارشد باشد؛ زیرا آن‌ها برای واکنش مؤثر به شرایط رقابتی و پرشتاب، باید از تمام ظرفیت ایده‌ها و استعدادهای موجود در سازمان استفاده کنند. اگر آگاهانه توجه خود را تغییر ندهند، ممکن است به‌طور طبیعی ایده‌های ارزشمند کارکنان رده‌های پایین‌تر را نادیده بگیرند.

تمرکز بر دنیای پیرامون

رهبرانی که تمرکز بیرونی قدرتمندی دارند، نه‌تنها شنوندگان خوبی هستند، بلکه سؤال‌های هوشمندانه‌ای نیز مطرح می‌کنند. آن‌ها آینده‌نگرانی هستند که می‌توانند پیامدهای گسترده تصمیم‌های محلی را تشخیص دهند و تصور کنند انتخاب‌هایی که امروز انجام می‌دهند، در آینده چه نتایجی به همراه خواهد داشت. این رهبران نسبت به شیوه‌های غیرمنتظره‌ای که داده‌های ظاهراً نامرتبط می‌توانند درک آن‌ها را از مسائل اصلی گسترش دهند، ذهنی باز دارند. ملیندا گیتس نمونه جالبی از این ویژگی را در برنامه 60 Minutes مطرح کرد؛ او گفت همسرش از آن دسته افرادی است که ممکن است یک کتاب کامل درباره کود شیمیایی بخواند. چارلی رز پرسید: «چرا کود شیمیایی؟» پاسخ برای بیل گیتس کاملاً روشن بود؛ او همواره به دنبال پیشرفت‌های فناورانه‌ای است که بتوانند جان میلیون‌ها نفر را نجات دهند. گیتس پاسخ داد: «اگر کود شیمیایی اختراع نشده بود، چند میلیارد نفر جان خود را از دست می‌دادند.»

تمرکز بر استراتژی

تقریباً در هر دوره مدیریت استراتژیک در دانشکده‌های کسب‌وکار، با دو مؤلفه اصلی استراتژی آشنا می‌شوید: بهره‌برداری از مزیت‌های فعلی و جست‌وجوی مزیت‌های جدید. تصویربرداری‌های مغزی که روی 63 مدیر باتجربه هنگام استفاده یا جابه‌جایی میان این دو رویکرد انجام شد، مدارهای عصبی مرتبط با هر کدام را آشکار کرد. همان‌طور که انتظار می‌رفت، بهره‌برداری از مزیت‌های موجود به تمرکز کامل بر کار فعلی نیاز دارد، در حالی که جست‌وجوی فرصت‌های جدید مستلزم آگاهی باز برای تشخیص امکان‌های تازه است. با این حال، بهره‌برداری از وضعیت موجود با فعالیت بیشتر مدارهای مغزی مرتبط با انتظار و پاداش همراه است. به بیان ساده، ادامه دادن یک مسیر آشنا احساس خوشایندی ایجاد می‌کند. اما زمانی که به سمت کشف فرصت‌های جدید حرکت می‌کنیم، باید آگاهانه از آن روال آشنا فاصله بگیریم تا بتوانیم آزادانه به مسیرهای تازه فکر کنیم.

چه عواملی مانع این جابه‌جایی ذهنی می‌شوند؟ کمبود خواب، مصرف الکل، استرس و فشار بیش از حد ذهنی، همگی عملکرد مدارهای اجرایی مغز را که مسئول این تغییر شناختی هستند، مختل می‌کنند. بنابراین، برای حفظ تمرکز بیرونی که به نوآوری منجر می‌شود، به زمانی بدون وقفه نیاز داریم تا بتوانیم فکر کنیم، ذهن خود را بازیابی کنیم و دوباره تمرکزمان را شکل دهیم.

خاستگاه‌های نوآوری

در دورانی که تقریباً همه به اطلاعات مشابهی دسترسی دارند، ارزش‌آفرینی جدید از کنار هم قرار دادن ایده‌ها به شیوه‌هایی نو و مطرح کردن پرسش‌های هوشمندانه‌ای به وجود می‌آید که ظرفیت‌های پنهان را آشکار می‌کنند. درست چند لحظه پیش از آنکه جرقه یک ایده خلاقانه در ذهن شکل بگیرد، فعالیت امواج گامای مغز حدود یک‌سوم ثانیه افزایش می‌یابد؛ نشانه‌ای از هم‌زمان شدن فعالیت سلول‌های عصبی در بخش‌های مختلف مغز. هرچه تعداد نورون‌هایی که به‌طور هم‌زمان فعال می‌شوند بیشتر باشد، شدت این موج نیز افزایش می‌یابد. زمان‌بندی این پدیده نشان می‌دهد که احتمالاً شبکه‌ای عصبی جدید در حال شکل‌گیری است و ارتباطی تازه میان اطلاعات مختلف ایجاد می‌شود.

البته نباید از این یافته نتیجه گرفت که امواج گاما راز اصلی خلاقیت هستند. یکی از مدل‌های کلاسیک خلاقیت نشان می‌دهد که انواع مختلف توجه، هرکدام در بخشی از این فرایند نقش مهمی ایفا می‌کنند. ابتدا ذهن خود را با جمع‌آوری طیف گسترده‌ای از اطلاعات مرتبط آماده می‌کنیم، سپس به‌طور متناوب میان تمرکز عمیق بر مسئله و رها کردن ذهن برای پرسه‌زنی آزادانه جابه‌جا می‌شویم. این فرایند را می‌توان به سه مرحله تقسیم کرد: نخست، هوشیاری فعال؛ یعنی زمانی که در میان حجم زیادی از اطلاعات غوطه‌ور هستیم و هم‌زمان مراقب هر نکته مرتبط با مسئله موردنظر می‌مانیم. دوم، توجه انتخابی که بر چالش خلاقانه خاص متمرکز می‌شود. و سوم، آگاهی باز که در آن به ذهن اجازه می‌دهیم آزادانه میان ایده‌ها ارتباط برقرار کند تا راه‌حل به‌طور طبیعی پدیدار شود. به همین دلیل است که بسیاری از ایده‌های خلاقانه هنگام دوش گرفتن، پیاده‌روی یا دویدن به ذهن افراد می‌رسد.

موهبت دوگانه آگاهی سیستمی

اگر تصویری شامل تعداد زیادی نقطه برای مدت کوتاهی به افراد نشان داده شود و از آن‌ها خواسته شود تعداد نقاط را حدس بزنند، کسانی که توانایی بالایی در تفکر سیستمی دارند، معمولاً دقیق‌ترین برآوردها را ارائه می‌دهند. این مهارت در افرادی دیده می‌شود که در طراحی نرم‌افزار، خطوط تولید، ساختارهای ماتریسی سازمان یا برنامه‌های احیای اکوسیستم‌های آسیب‌دیده عملکرد موفقی دارند؛ قابلیتی که بدون تردید بسیار ارزشمند است، زیرا زندگی ما در دل سیستم‌های پیچیده جریان دارد.

با این حال، سایمون بارون-کوهن، روان‌شناس دانشگاه کمبریج، معتقد است در تعداد اندکی از افراد، توانایی بسیار بالا در درک سیستم‌ها با ضعف در همدلی همراه است؛ به این معنا که در تشخیص افکار و احساسات دیگران و درک موقعیت‌های اجتماعی دچار نقطه کور هستند. به همین دلیل، هرچند این افراد سرمایه‌های ارزشمندی برای سازمان محسوب می‌شوند، اما لزوماً رهبران اثربخشی نخواهند بود.

یکی از مدیران یک بانک برای من توضیح داد که این بانک برای تحلیلگران سیستم، مسیر شغلی مستقلی طراحی کرده است تا آن‌ها بتوانند صرفاً بر اساس توانایی‌های خود در تفکر سیستمی از نظر جایگاه و حقوق پیشرفت کنند. به این ترتیب، سازمان هر زمان به تخصص آن‌ها نیاز داشته باشد از آن استفاده می‌کند، اما مدیران و رهبران خود را از میان گروه دیگری انتخاب می‌کند؛ افرادی که علاوه بر توانایی‌های حرفه‌ای، از هوش هیجانی نیز برخوردار هستند.

جمع‌بندی

برای کسانی که نمی‌خواهند سرنوشتی مشابه پیدا کنند و تنها در یک حوزه محدود شوند، پیام روشن است. رهبر متمرکز کسی نیست که فقط روی سه اولویت اصلی سال تمرکز کند، یا صرفاً بهترین متفکر سیستمی باشد، یا بیش از همه با فرهنگ سازمان هماهنگ باشد. رهبران متمرکز می‌توانند بر تمام ابعاد توجه خود تسلط داشته باشند. آن‌ها با احساسات درونی خود در ارتباط هستند، توانایی کنترل تکانه‌هایشان را دارند، از نحوه دیده شدن خود در نگاه دیگران آگاه‌اند، نیازهای دیگران را درک می‌کنند، می‌توانند عوامل حواس‌پرتی را کنار بزنند و در عین حال، ذهن خود را بدون پیش‌داوری آزادانه به کاوش و ایده‌پردازی وادارند.

رسیدن به چنین سطحی آسان نیست. اگر رهبری بزرگ صرفاً یک دستورالعمل مرحله‌به‌مرحله بود، امروز تعداد رهبران برجسته بسیار بیشتر از این بود. با این حال، تقریباً همه انواع تمرکز را می‌توان تقویت کرد. آنچه بیش از هر چیز لازم است، نه استعداد ذاتی، بلکه پشتکار و تمرین مداوم است؛ یعنی همان‌طور که مهارت‌های تحلیلی یا توانایی‌های جسمانی خود را تقویت می‌کنیم، مدارهای توجه در مغز را نیز به‌طور مستمر تمرین دهیم.

پیوند میان توجه و عملکرد عالی، اغلب از دید ما پنهان می‌ماند. با این حال، توجه زیربنای مهم‌ترین مهارت‌های رهبری است؛ از هوش هیجانی گرفته تا هوش سازمانی و تفکر استراتژیک. شاید هم هیچ‌گاه مانند امروز این توانایی تا این اندازه تحت فشار نبوده است. هجوم بی‌وقفه اطلاعات باعث می‌شود به میانبرهای سطحی روی بیاوریم؛ ایمیل‌ها را فقط از روی عنوانشان بررسی کنیم، بسیاری از پیام‌های صوتی را نشنویم و گزارش‌ها و یادداشت‌ها را فقط سرسری مرور کنیم. این عادت‌های توجه نه‌تنها اثربخشی ما را کاهش می‌دهند، بلکه حجم انبوه اطلاعات فرصت اندیشیدن به معنای واقعی آن‌ها را نیز از ما می‌گیرد. بیش از 40 سال پیش، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، هربرت سایمون، این وضعیت را پیش‌بینی کرده بود. او در سال 1971 نوشت: «اطلاعات، توجه دریافت‌کنندگان خود را مصرف می‌کند؛ بنابراین، وفور اطلاعات به فقر توجه منجر می‌شود.»

هدف من از این مقاله آن است که توجه را به جایگاه شایسته‌اش، یعنی در مرکز رهبری، بازگردانم تا بتوانید هر زمان که لازم است، آن را آگاهانه به سمتی هدایت کنید که بیشترین اهمیت را دارد. اگر یاد بگیرید بر توجه خود مسلط شوید، خواهید توانست مسیر تمرکز خود و در نتیجه مسیر تمرکز سازمانتان را نیز هدایت کنید.