سفری که از شما یک رهبر می‌سازد (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: هرمینیا ایبارا، کلادیوس اِی. هیلدبراند و سابینه وینک

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

• وضعیت

بسیاری از رهبران با تکیه بر سبک مدیریتی دستوری و کنترل‌محور در سازمان پیشرفت می‌کنند، اما زمانی که به بالاترین سطوح رهبری می‌رسند، ناگهان از آن‌ها انتظار می‌رود به رهبرانی توانمندساز تبدیل شوند. سازگار شدن با این تغییر برای بیشتر آن‌ها بسیار دشوار است.

• چالش

رهبرانی که تصمیم می‌گیرند سبک رهبری خود را تغییر دهند، باید بپذیرند که این تحول، سفری طولانی و دشوار خواهد بود؛ سفری که به فروتنی، خودآگاهی، صبوری و تاب‌آوری فراوان نیاز دارد.

• سفر

رهبران باید انتظار داشته باشند که این سفر تحول در سه مرحله اصلی طی شود: عزیمت، زمانی که به ضرورت تغییر پی می‌برند؛ سفر، زمانی که شیوه‌های آشنای گذشته را کنار می‌گذارند؛ و بازگشت، زمانی که به درک تازه‌ای از هویت و سبک رهبری موردنیاز خود دست پیدا می‌کنند.

همواره از مدیران ارشد انتظار می‌رفت و همچنان نیز انتظار می‌رود که نتایج مطلوب کسب‌وکار را محقق کنند. اما امروزه انتظار می‌رود این نتایج را به شیوه‌ای کاملاً متفاوت به دست آورند. دوران رهبران قهرمانی که در خط مقدم می‌ایستادند و به‌تنهایی همه چیز را هدایت می‌کردند، به پایان رسیده است. در بیشتر سازمان‌ها، تصمیم‌گیری به‌صورت غیرمتمرکز انجام می‌شود و اکنون از رهبران انتظار می‌رود کارکنان خود را توانمند کنند و زمینه موفقیت آن‌ها را فراهم آورند. این تغییر به معنای آن است که رهبران باید از بخش قابل‌توجهی از کنترل مستقیم خود چشم‌پوشی کنند. همان‌طور که رافائلا سادون و همکارانش در Harvard Business Review گزارش داده‌اند (به مقاله «مهم‌ترین مهارت‌های موردنیاز مدیران ارشد» که در بخش‌های بعدی این کتاب آمده است مراجعه کنید)، مهارت‌های ارتباطی و انسانی که معمولاً از آن‌ها با عنوان «مهارت‌های نرم» یاد می‌شود، اکنون بیش از هر زمان دیگری برای رهبران اهمیت پیدا کرده‌اند.

ما در نقش پژوهشگر، کوچ و مشاور رهبری، شواهد فراوانی از این واقعیت جدید مشاهده کرده‌ایم. در عین حال، دیده‌ایم که بسیاری از مدیران ارشد در سازگار شدن با این تغییر با مشکل روبه‌رو هستند. یکی از دلایل این موضوع آن است که اصطلاحاتی مانند «مهارت‌های نرم» و «مهارت‌های انسانی» برای توصیف طیف گسترده‌ای از شایستگی‌ها و توانمندی‌ها به کار می‌روند و همین موضوع باعث می‌شود بسیاری از مدیران دقیقاً ندانند این مهارت‌ها شامل چه مواردی هستند. افزون بر این، تعداد اندکی از مدیرانی که وارد فرایند جانشینی مدیرعامل می‌شوند، بر همه این مهارت‌ها تسلط کامل دارند و حتی بسیاری از مدیرعاملان تازه‌منصوب نیز هنوز آمادگی استفاده مؤثر از همه آن‌ها را پیدا نکرده‌اند. این موضوع چندان هم عجیب نیست. رهبرانی که سال‌ها با اتکا به تخصص فردی و کنترل مستقیم بر کارها مسیر حرفه‌ای خود را ساخته‌اند، نمی‌توانند یک‌شبه به رهبرانی تبدیل شوند که محور اصلی سبک رهبری‌شان توانمندسازی و تعامل با افراد است.

به چه مهارت‌های انسانی نیاز دارید؟

رهبران باید بتوانند با افراد در گروه‌های کوچک، در شبکه‌های ارتباطی و در سراسر سازمان به‌طور مؤثر همکاری کنند. مهم‌ترین مهارت‌های موردنیاز در هر یک از این موقعیت‌ها عبارت‌اند از:

• پرسیدن پرسش‌های مؤثر، گوش دادن، همدلی و توانمندسازی (در گروه‌های کوچک و تعاملات فردی). این مهارت‌ها به رهبران کمک می‌کنند خرد، بینش و خلاقیت افراد را آشکار کنند، مسائل را به‌صورت جمعی حل کنند و فضایی سرشار از امنیت روانی ایجاد کنند.

• همکاری و نفوذگذاری (در شبکه‌های ارتباطی). چابکی و نوآوری به همکاری میان تخصص‌ها و واحدهای مختلف، چه در داخل و چه در خارج از سازمان، و همچنین به توانایی ایجاد و بهره‌گیری از روابط غیررسمی وابسته است.

• شکل‌دهی فرهنگ سازمانی و هم‌راستاسازی (در سراسر سازمان). برای توانمندسازی، انگیزه‌بخشی و الهام‌بخشی به افراد در مقیاس گسترده، رهبران باید بتوانند چشم‌انداز یا هدفی الهام‌بخش را به‌روشنی منتقل کنند، اطمینان یابند که فرایندها و فرهنگ سازمانی از اهداف اعلام‌شده پشتیبانی می‌کنند و در عمل، الگوی رفتاری دیگران باشند.

با این حال، اطلاعات قابل‌اعتماد درباره اینکه چگونه می‌توان این مهارت‌های انسانی را آموخت، بسیار محدود است. برای درک بهتر اینکه مدیران ارشد در یادگیری کدام مهارت‌ها بیشترین چالش را دارند و چه روش‌هایی در توسعه این مهارت‌ها مؤثرتر است، داده‌های مربوط به ارزیابی، توسعه و مصاحبه‌های گردآوری‌شده توسط اسپنسر استوارت، یکی از معتبرترین شرکت‌های مشاوره رهبری جهان، را تحلیل کردیم. بیشتر شرکت‌های حاضر در فهرست Fortune 500 برای شناسایی و توسعه جانشینان مدیرعامل با شرکت‌هایی مانند اسپنسر استوارت همکاری می‌کنند؛ بنابراین این داده‌ها تصویری معتبر از الزامات رهبری در سازمان‌های امروزی ارائه می‌دهند.

در این تحلیل، 75 فرایند جانشینی مدیرعامل را که بین سال‌های 2009 تا 2019 در شرکت‌های بزرگ ایالات متحده و اروپا انجام شده بود بررسی کردیم. این فرایندها در مجموع 235 نامزد مدیرعاملی را در بر می‌گرفت و 47 شرکت از میان آن‌ها، شرکت‌های سهامی عام بودند. سپس رابطه میان مهارت‌های مدیرعامل و عملکرد شرکت را بر اساس شاخص‌هایی مانند بازده سهامداران، رشد درآمد و حاشیه سود عملیاتی بررسی کردیم. همچنین با گروهی از این مدیران درباره تجربه‌های توسعه حرفه‌ای آن‌ها مصاحبه کردیم تا دریابیم برای دستیابی به نتایج مطلوب از چه سبک‌های رهبری استفاده کرده‌اند.

در این بررسی، به دنبال شناسایی نقاط قوت و فرصت‌های توسعه در طیفی میان سبک رهبری دستوری و سبک رهبری توانمندساز بودیم. همچنین توانایی مدیران در همکاری از طریق شبکه‌های ارتباطی و افزایش عملکرد سازمان از طریق ایجاد و تقویت مهارت‌های انسانی را نیز ارزیابی کردیم.

در این مقاله، یافته‌های اصلی این پژوهش را ارائه خواهیم کرد. ابتدا با روایت تجربه چند نفر از مدیرانی که در این مطالعه حضور داشتند، نشان می‌دهیم که بیشتر مدیرانی که قصد دارند به جایگاه مدیرعاملی برسند، برای توسعه مهارت‌های انسانی موردنیاز رهبری امروز باید سفری طولانی و تدریجی را طی کنند. سپس چند توصیه کاربردی برای افرادی ارائه می‌کنیم که قصد دارند چنین مسیری را آغاز کنند. (برای حفظ حریم خصوصی افراد، هویت آن‌ها تغییر داده شده و در برخی موارد نیز ویژگی‌های چند نفر با یکدیگر ترکیب شده است تا هم ناشناس بمانند و هم طیف کامل تجربه‌های مشاهده‌شده منعکس شود.)

سفری در سه مرحله

رهبرانی که در مهارت‌های نرم ضعف دارند، چگونه می‌توانند سبک رهبری خود را به سبکی توانمندساز تبدیل کنند؟

مهم‌ترین درسی که از مصاحبه‌های خود آموختیم این بود که هیچ لحظه جادویی یا نقطه عطف ناگهانی وجود ندارد که همه چیز را یکباره تغییر دهد. انسان‌ها داستان‌هایی را دوست دارند که در آن‌ها شخصیت اصلی به‌طور ناگهانی دگرگون می‌شود؛ روایت‌هایی که تقریباً در همه فرهنگ‌ها یافت می‌شوند. برای مثال، داستان کتاب مقدس درباره شائول را در نظر بگیرید که پس از آنکه در مسیر دمشق به فرمان خدا نابینا شد، ناگهان به پولُس رسول تبدیل شد.

اما بیشتر دگرگونی‌های واقعی به این شکل رخ نمی‌دهند. این تغییرات معمولاً با سردرگمی، تردید، کشمکش‌های درونی و دوره‌های طولانی تلاش و رشد شخصی همراه هستند. شاید تشبیه مناسب‌تر، داستان اودیسئوس باشد که پس از جنگ تروا، سفری طولانی، دشوار و پرماجرا را برای بازگشت به ایتاکا پشت سر گذاشت.

توسعه مهارت‌های انسانی نیز همین‌گونه است. این تحول یک رویداد لحظه‌ای نیست، بلکه فرایندی پیچیده و زمان‌بر است که اغلب با احساس ناراحتی، پیچ‌وخم‌های فراوان و تجربه‌های گوناگون همراه می‌شود. با این حال، این مسیر مراحل و چالش‌های نسبتاً قابل‌پیش‌بینی دارد.

نخستین مرحله، عزیمت است؛ زمانی که رهبر ضرورت تغییر را می‌پذیرد و آگاهانه تصمیم می‌گیرد شیوه‌های آشنای گذشته را کنار بگذارد.

مرحله دوم، سفر است؛ دوره‌ای گذار که در آن رهبر با موانع و آزمون‌های مختلف روبه‌رو می‌شود. همین تجربه‌ها درس‌های ارزشمندی به او می‌آموزند و مسیر تحول واقعی را هموار می‌کنند.

در نهایت، مرحله بازگشت فرا می‌رسد؛ زمانی که رهبر به درک تازه‌ای از هویت خود و نوع رهبری موردنیازش دست پیدا می‌کند و آموخته‌های خود را به دیگران منتقل می‌سازد.

اکنون هر یک از این مراحل را با جزئیات بیشتری بررسی می‌کنیم.

مرحله عزیمت

رهبران تنها زمانی حاضر می‌شوند شیوه‌های همیشگی، و اغلب موفق، خود را تغییر دهند که متوجه شکافی میان جایگاه فعلی و جایگاهی شوند که می‌خواهند به آن برسند. این آگاهی ممکن است در نتیجه یک رویداد خاص یا بازخورد همکاران و مربیان شکل بگیرد. اما در بیشتر موارد، افراد تنها زمانی به‌طور جدی مسیر تغییر را آغاز می‌کنند که مجموعه‌ای از تجربه‌ها و گفت‌وگوها به آن‌ها نشان دهد رفتارشان مانع دستیابی به نتایجی شده است که برایشان اهمیت دارد.

برای نمونه، فلاویو را در نظر بگیرید. او پیش از آنکه به سمت مدیر عملیات (COO) و سپس مدیرعامل (CEO) یک شرکت بزرگ فناوری منصوب شود، مدیرکل بخش مهندسی آن شرکت بود. در آن جایگاه، فلاویو مشتاق بود عملکرد تیم‌های فروش را در معرفی محصولات بهبود دهد و میزان فروش را افزایش دهد. از دید او، محصولات با سرعت کافی وارد بازار نمی‌شدند؛ بنابراین فشار بیشتری به تیم‌ها وارد می‌کرد تا سریع‌تر عمل کنند.

مدتی بعد، این بازخورد را دریافت کرد که کارکنان احساس می‌کنند او بیشتر در پی پیشبرد دستورکار شخصی خود است تا اهداف شرکت. اما فلاویو این انتقادها را صرفاً شکایت افرادی دانست که در برابر تغییر مقاومت می‌کردند.

با گذشت زمان، همکارانی که برای او احترام زیادی قائل بود، به‌تدریج از گفت‌وگو با او فاصله گرفتند؛ حتی افرادی که حمایتشان برای موفقیت او حیاتی بود. یکی از اعضای سابق تیمش صادقانه به او گفت که رفتارش دقیقاً همان افرادی را از خود دور کرده است که برای اجرای موفق راهبرد ورود محصولات به بازار به همکاری آن‌ها نیاز دارد.

در نهایت، یک کوچ اجرایی به فلاویو کمک کرد تا ریشه اصلی مشکل را درک کند: او به‌جای تدوین مشترک راهبردها با دیگران، آن‌ها را به‌تنهایی طراحی و تحمیل می‌کرد. همین آگاهی باعث شد ضرورت فوری تغییر را بپذیرد.

البته انگیزه تغییر همیشه از چنین مسیری شکل نمی‌گیرد. ما بارها مشاهده کرده‌ایم که مدیران، به‌ویژه زمانی که سازمان در حال حرکت به سمت فرهنگی توانمندسازتر است، از مدیران ارشد خود که مهارت‌های انسانی پیشرفته‌تری دارند الگو می‌گیرند و در ادامه درمی‌یابند که این رفتارهای جدید به آن‌ها کمک می‌کند به نتایج ارزشمندتری دست یابند.

راجیو، مدیرعامل تازه‌منصوب یکی از واحدهای کسب‌وکار، نمونه‌ای از این وضعیت است. مدیرعامل شرکت برنامه‌ای را برای ایجاد فرهنگ همکاری و امنیت روانی در تیم مدیران ارشد، از جمله راجیو، آغاز کرده بود. راجیو نیز که می‌خواست از مدیر خود الگوبرداری کند، همان برنامه را در واحد تحت مدیریت خود اجرا کرد.

در ابتدا، او این کار را صرفاً برای انجام دادن یک وظیفه سازمانی و به اصطلاح «تیک زدن یک چک‌لیست» انجام می‌داد. اما به‌تدریج متوجه شد که گفت‌وگوهای او و اعضای تیمش بسیار صریح‌تر و بازتر شده است. همچنین برای نخستین بار بازخوردهای صادقانه‌ای درباره سبک رهبری خود دریافت کرد؛ بازخوردهایی که نشان می‌داد رفتار او باعث ایجاد ترس در کارکنان شده و آن‌ها را به سکوت واداشته است.

راجیو برای حل این مشکل به یک کوچ بیرونی مراجعه کرد و تصور می‌کرد تنها کافی است مهارت‌های شنیدن فعال را تقویت کند. اما کوچ به او نشان داد که میان تصویری که از خود دارد و برداشتی که دیگران از او دارند، شکافی عمیق وجود دارد. همچنین به او کمک کرد دریابد که تمایلش به کنترل همه‌چیز تا چه اندازه ریشه‌دار، فراگیر و برای اطرافیان آزاردهنده شده است.

لحظه واقعی «آها!» یا نقطه آغاز سفر تحول او زمانی بود که فهمید برای بهبود شیوه تعامل با دیگران باید زمان و انرژی بسیار بیشتری صرف کند.

بر اساس تجربه ما، بسیاری از رهبران میزان تغییری را که باید در خود ایجاد کنند دست‌کم می‌گیرند و برای دیدن واقعیت، به همراهی فردی مورد اعتماد مانند مشاور، منتور یا کوچ نیاز دارند. البته همه آن‌ها هرگز به مرحله عزیمت نمی‌رسند. و آن دسته که واقعاً وارد این سفر اکتشافی می‌شوند، برای پیمودن کامل آن به فروتنی، خودآگاهی، صبوری و تاب‌آوری نیاز خواهند داشت.

مرحله سفر

با مشاهده مسیر تحول بسیاری از رهبران، به این نتیجه رسیده‌ایم که افرادی که در این مرحله موفق می‌شوند، سه رویکرد کلیدی را به‌کار می‌گیرند.

ایجاد بستری جدید برای یادگیری

مدیران ارشد معمولاً هنگام تلاش برای تغییر رفتار خود، دو نوع یادگیری را دنبال می‌کنند. نخستین نوع، قرار دادن خود در موقعیت‌هایی است که در آن‌ها اختیار مستقیم بر دیگران ندارند و در نتیجه ناچار می‌شوند سبک رهبری غیرمستقیم‌تر و توانمندسازتری را در پیش بگیرند. ما این رویکرد را «یادگیری از بیرون به درون» (Outside-In Learning) می‌نامیم.

این شیوه یادگیری به‌ویژه برای افرادی که نامزد تصدی سمت مدیرعاملی هستند و سبک رهبری‌شان بر پایه پاسخ‌گو نگه داشتن افراد، هدایت عملکرد و دستیابی به نتایج شکل گرفته است، بسیار مفید است. چنین رهبرانی معمولاً زمانی که با تیم‌هایی کار می‌کنند که به سبک قدیمی آن‌ها عادت کرده‌اند، به‌سختی می‌توانند شیوه‌های جدید را آزمایش کنند.

اما زمانی که مسئولیت یا پروژه‌ای خارج از حوزه معمول فعالیت خود را می‌پذیرند؛ نقشی که در آن سابقه‌ای ندارند و ناچارند با رویکردی مشارکتی عمل کنند، فرصت پیدا می‌کنند مهارت‌های انسانی خود را توسعه دهند و بعدها همان مهارت‌ها را در تعامل با تیم‌های اصلی خود نیز به کار بگیرند.

کارن، یکی از مدیران یک شرکت بزرگ صنعتی، نمونه‌ای از این وضعیت است. او با تکیه بر سبک رهبری دستوری، پله‌های سازمانی را یکی پس از دیگری طی کرده بود. با هر ارتقا، مسئولیت‌های بیشتری به او واگذار می‌شد، اما زمانی که سرانجام به یکی از سمت‌های ارشد اجرایی (C-Suite) رسید، متوجه شد که خارج از واحد خود چندان شناخته‌شده نیست و نمی‌داند چگونه افرادی را که مستقیماً به او گزارش نمی‌دهند، رهبری کند.

خوشبختانه در همان زمان، عضویت در هیئت‌مدیره یک سازمان دیگر را پذیرفت و این مسئولیت فرصت ارزشمندی برای «یادگیری از بیرون به درون» در اختیارش قرار داد. جلسات هیئت‌مدیره مستلزم مدیریت موقعیت‌های پیچیده‌ای بود که ذی‌نفعان متعدد با منافع گاه متضاد در آن حضور داشتند. برای موفقیت در چنین فضایی، کارن باید یاد می‌گرفت بدون داشتن اختیار رسمی بر دیگران، بر آن‌ها اثر بگذارد؛ برای مثال، با پرسیدن پرسش‌های مناسب و کاوش در دیدگاه‌ها و نتایج موردنظر افراد.

اندکی بعد، علاوه بر مسئولیت جدید خود در تیم مدیران ارشد، هدایت برنامه‌های شرکت در حوزه تنوع، برابری و فراگیری (Diversity, Equity, and Inclusion یا DEI) نیز به او سپرده شد. این مسئولیت، فرصت دیگری برای تقویت همین مهارت‌های نفوذ، همکاری و رهبری غیرمستقیم در اختیار او قرار داد.

این تجربه‌ها به کارن کمک کردند به همان رهبری تبدیل شود که می‌دانست باید باشد. با این حال، این گذار آسان نبود. فشار مسئولیت‌های جدید باعث می‌شد گاهی دوباره به عادت قدیمی خود بازگردد و حتی کوچک‌ترین جزئیات کارها را نیز تحت کنترل بگیرد؛ رفتاری که با سبک رهبری مشارکتی و فراگیر در تضاد بود. در چنین لحظاتی، تجربه‌هایی که خارج از محیط کاری اصلی خود به دست آورده بود، به او کمک می‌کرد از الگوهای رفتاری ریشه‌دار فاصله بگیرد و تمرکز خود را بر توانمندسازی دیگران حفظ کند.

رهبران همچنین می‌توانند سبک رهبری خود را از طریق انتقال مهارت‌هایی که در تیم‌های خود، واحدهای سازمانی یا حتی در زندگی شخصی آموخته‌اند، به موقعیت‌های گسترده‌تر تغییر دهند. ما این رویکرد را «یادگیری از درون به بیرون» (Inside-Out Learning) می‌نامیم.

الکس، یکی از مدیران تازه‌ارتقایافته در تیم مدیران ارشد یک شرکت صنعتی، نمونه‌ای از این مسیر است. او سال‌ها تلاش کرده بود سبک رهبری نرم‌تر و مشارکتی‌تری در پیش بگیرد. انگیزه بالای او برای موفقیت باعث می‌شد همواره احساس کند باید همه نتایج را تحت کنترل داشته باشد و به همین دلیل، دیگران گاهی او را فردی رقابت‌جو، پراسترس و سلطه‌گر می‌دانستند.

فرصت «یادگیری از درون به بیرون» برای الکس از خانه آغاز شد. او و همسرش تلاش می‌کردند شیوه‌ای مشارکتی برای فرزندپروری در پیش بگیرند تا بتوانند در سال‌های دشوار نوجوانی، بهتر از پسرشان حمایت کنند.

زمانی که الکس به سمت جدید خود در تیم مدیران ارشد منصوب شد، متوجه شد برخی از مهارت‌هایی که در محیط خانواده تمرین کرده است، مانند گوش دادن فعال، شناخت و مدیریت احساسات خود و بیشتر پرسیدن به‌جای دستور دادن، می‌توانند در نقش رهبری نیز برایش مفید باشند. بنابراین تصمیم گرفت آن‌ها را در محیط کار نیز به کار بگیرد.

بازخوردهایی که دریافت کرد بسیار مثبت بود و همین موضوع او را به ادامه این مسیر تشویق کرد. پیش از آن، او همواره تلاش می‌کرد منافع واحد تحت مدیریت خود را بر منافع سایر مدیران ترجیح دهد؛ اما به‌تدریج یاد گرفت فرصت‌هایی را ببیند که برای همه طرف‌ها سودمند باشند. آنچه در زندگی شخصی و محیط خانواده آموخته بود، روند تحول او را در نقش رهبری به شکل محسوسی سرعت بخشید.

همراه کردن حامیان و همراهان

در تمام مراحل این سفر تحول، به افرادی نیاز دارید که شما را نسبت به تعهداتتان پاسخ‌گو نگه دارند، بازخوردهای صادقانه ارائه دهند، به شما کمک کنند ارتباط میان تجربه‌های مختلف را درک کنید و همچون آینه‌ای، تصویری واقعی از خودتان را به شما نشان دهند. اودیسئوس نیز هرگز بدون کمک دیگران نمی‌توانست از خطر آواز فریبنده سیرن‌ها جان سالم به در ببرد.

کوین، مدیرعامل یک شرکت بزرگ خدمات مالی، نمونه‌ای روشن از این موضوع است. او پنج سال پیش از انتصاب به سمت مدیرعاملی به این شرکت پیوسته بود. در شرکت قبلی، جایی که ریاست واحد مالی را بر عهده داشت، به فردی سرسخت و تهاجمی شهرت پیدا کرده بود. اما شرکت جدید به فرهنگی مبتنی بر احترام متقابل و روابط صمیمانه افتخار می‌کرد و سبک رفتاری کوین در چنین فضایی چندان پذیرفتنی نبود.

زمانی که فرایند انتخاب مدیرعامل جدید آغاز شد، عملکرد درخشان کوین باعث شد یکی از اصلی‌ترین گزینه‌ها باشد. اما مدیر منابع انسانی شرکت به‌صراحت به او گفت که تا زمانی که توانایی خود را در شنیدن و در نظر گرفتن دیدگاه‌های دیگران بهبود ندهد، هرگز به جایگاه مدیرعاملی نخواهد رسید.

اهمیت این موضوع باعث شد کوین با جدیت روی توسعه مهارت‌های انسانی خود کار کند. همان‌طور که معمولاً درباره افراد باهوش و بلندپرواز دیده می‌شود، او توانست تا حدی رفتار خود را تغییر دهد و در نهایت به سمت مدیرعاملی برسد. اما این تغییرها بیشتر ظاهری بودند؛ آن‌ها بهترین نسخه‌ای بودند که او می‌توانست در موقعیت‌های خاص از خود نشان دهد، نه رفتاری که به‌طور طبیعی و روزمره از او سر می‌زد. به همین دلیل، پس از نشستن بر صندلی مدیرعاملی، بارها خود را در حال بازگشت به الگوهای رفتاری گذشته یافت.

کوین دریافت که برای ایجاد تغییری واقعی، به کمک دیگران نیاز دارد. او ابتدا با یک کوچ حرفه‌ای بیرون از سازمان، سازوکاری برای پاسخ‌گویی و پیگیری پیشرفت خود ایجاد کرد. در جلسات منظم، کوچ به او کمک می‌کرد عادت‌های جدیدی بسازد و محرک‌هایی را که باعث بروز رفتارهای سلطه‌جویانه‌اش می‌شدند، بهتر بشناسد.

او همچنین از گروه کوچکی از همکاران مورد اعتماد خود خواست هر زمان رفتارهای قدیمی‌اش را مشاهده کردند، بدون تعارف آن را به او گوشزد کنند.

در ابتدا، دریافت بازخوردهای صادقانه از اعضای این حلقه نزدیک برای او آسان نبود، زیرا آن‌ها از ناراحت کردنش واهمه داشتند. به همین دلیل، کوین تلاش کرد محیطی با امنیت روانی بیشتر ایجاد کند. او به‌طور منظم از افرادی که به او بازخورد می‌دادند قدردانی می‌کرد و حتی زمانی که با بخشی از بازخورد موافق نبود، مشخص می‌کرد کدام بخش آن را ارزشمند می‌داند و بابت همان از فرد مقابل تشکر می‌کرد.

همین رفتار ساده، چرخه‌ای مثبت ایجاد کرد: هرچه اعضای تیم بیشتر احساس می‌کردند می‌توانند بدون نگرانی به او کمک کنند، تمایل و توانایی بیشتری برای ارائه بازخوردهای صادقانه و حمایت از او پیدا می‌کردند.

پایداری در برابر شکست‌ها (و یادگیری از آن‌ها)

مسیر رسیدن به مقصد، به‌ندرت مستقیم و بدون پیچ‌وخم است. هرچه مسئولیت‌ها سنگین‌تر می‌شوند و اضطراب ناشی از عملکرد افزایش می‌یابد، مدیران اغلب دوباره به همان سبک رهبری قدیمی بازمی‌گردند که سال‌ها با آن موفق بوده‌اند. گاهی نیز تنها درکی سطحی از مهارت‌های جدید خود پیدا می‌کنند و به همین دلیل، نتایجی کمتر از حد انتظار به دست می‌آورند. این مسیر معمولاً شبیه دو قدم رو به جلو و یک قدم رو به عقب است. در فرایند سازگاری، عقب‌گرد و حتی افراط در به‌کارگیری رفتارهای جدید تقریباً اجتناب‌ناپذیر است. برای ادامه دادن این مسیر، باید روی موفقیت‌های کوچک تمرکز کنید.

برای مثال، ماریا، مدیرعامل تازه‌منصوب یک شرکت، مشتاق بود اعضای تیمش را کاملاً توانمند کند، اما ناخواسته در دام واگذاری بیش‌ازحد تصمیم‌گیری‌ها افتاد. او در دو نشست راهبردی یک‌هفته‌ای با 30 نفر از مدیران ارشد خود تلاش کرد مسیر راهبردی جدید سازمان را به‌صورت مشترک طراحی کند.

ماریا به یاد داشت که در تلاش قبلی خود برای واگذاری اختیار بیشتر به تیم، نتیجه چندانی حاصل نشده بود و اعضای تیم نیز به دلیل آنچه نبود جهت‌گیری روشن می‌دانستند، احساس سرخوردگی کرده بودند.

در گفت‌وگویی با کوچ خود، ماریا متوجه شد که رویکرد مناسب‌تر این است که اختیار تصمیم‌گیری درباره مسائل کلیدی را همچنان نزد خود حفظ کند، اما فرایند جمع‌آوری دیدگاه‌ها و مشارکت دیگران را فراگیرتر سازد. این روش در نخستین نشست راهبردی موفقیت‌آمیز بود و زمینه را برای برگزاری دومین جلسه‌ای فراهم کرد که مشارکت، پویایی و بهره‌وری بسیار بیشتری داشت.

موفقیت‌های کوچک از این دست، زمانی که اثربخشی سبک جدید رهبری را نشان می‌دهند و بازخوردهای مثبتی ایجاد می‌کنند، به‌تدریج انگیزه رهبر را از «ضرورت» به «امکان» و سپس به «هویت» منتقل می‌کنند.

در آغاز، انگیزه ممکن است این باشد که: «باید ارتباطاتم را بهتر کنم.» اما به‌تدریج به این باور تبدیل می‌شود که: «در حال تقویت مهارت‌های ارتباطی خود هستم، چون این کار به من کمک می‌کند به اهدافم برسم.» و در نهایت، به سطحی عمیق‌تر می‌رسد: «در حال بهبود مهارت‌های ارتباطی خود هستم، چون این همان رهبری است که می‌خواهم باشم.»

چنین تغییرات ظریف اما عمیقی، رهبران را به افرادی خوداندیش‌تر، آگاه‌تر و پایدارتر تبدیل می‌کند؛ ویژگی‌هایی که برای هر کسی که در تلاش است هویت رهبری تازه‌ای برای خود بسازد و آن را در وجودش نهادینه کند، ارزشی بی‌بدیل دارند.

بازگشت

مرحله بازگشت زمانی آغاز می‌شود که رهبران، پس از پشت سر گذاشتن چالش‌ها و فرازونشیب‌های مسیر تحول، سبک رهبری توانمندساز را به‌طور کامل درونی کرده باشند، آن را بازتابی واقعی از هویت جدید خود بدانند و بتوانند این سبک را در تمام جنبه‌های زندگی حرفه‌ای خود به‌کار بگیرند. البته یادگیری آن‌ها در این نقطه پایان نمی‌یابد، اما از این مرحله به بعد، فرایند رشد و یادگیری به‌صورت خودپایدار ادامه پیدا می‌کند.

البته باید تأکید کرد که هیچ سبک رهبری‌ای به‌تنهایی «بهترین» نیست. رهبران همواره باید تشخیص دهند که در هر موقعیت، چه زمانی لازم است رویکردی دستوری‌تر داشته باشند و چه زمانی بهتر است نقش تسهیل‌گر و توانمندساز را ایفا کنند. ما بارها شاهد بوده‌ایم که برخی مدیران آن‌قدر در مسیر مشارکت‌جویی پیش رفته‌اند که حتی در شرایطی که نیاز به تصمیم‌گیری قاطع و هدایت مستقیم وجود داشته، همچنان بیش‌ازحد فراگیر عمل کرده‌اند.

اما زمانی که رهبران به مجموعه گسترده‌تری از سبک‌ها و مهارت‌های رهبری مجهز می‌شوند و از تأثیر رفتارهای خود آگاهی عمیق‌تری پیدا می‌کنند، می‌توانند متناسب با شرایط، انعطاف بیشتری نشان دهند. نکته جالب اینجاست که هرچه توانایی آن‌ها در توانمندسازی دیگران بیشتر می‌شود، در مواقع ضروری نیز می‌توانند رویکردی دستوری را آگاهانه‌تر، هدفمندتر و اثربخش‌تر به کار بگیرند.

نشانه مهم دیگر ورود به مرحله بازگشت، تمایل رهبر به انتقال تجربه‌ها و گسترش آموخته‌های خود به دیگران است. این موضوع اهمیت زیادی دارد، زیرا ظرفیت سازمان را برای پرورش و توسعه رهبران آینده افزایش می‌دهد.

سه نمونه از این رویکرد را می‌توان ذکر کرد. یکی از مدیران، فرایند بلندمدتی برای جانشین‌پروری طراحی کرد تا رهبران آینده فرصت پیدا کنند مهارت اثرگذاری بدون اختیار رسمی را بیاموزند. مدیر دیگری که وکیل و مسئول یکی از بزرگ‌ترین حوزه‌های فعالیت شرکتش بود، متوجه شد سیستم ارزیابی عملکرد سازمان مانع شکل‌گیری گفت‌وگوهای توسعه‌ای مؤثری می‌شود که خودش از آن‌ها بهره برده بود؛ بنابراین، با همکاری واحد منابع انسانی، کل این سیستم را بازطراحی کرد. مدیر سومی نیز دریافت که شیوه برگزاری جلسات فصلی بررسی عملکرد کسب‌وکار، فضایی برای گفت‌وگوهای عمیق و خوداندیشانه‌ای که در مسیر تحول شخصی برایش ارزشمند شده بودند، فراهم نمی‌کند. به همین دلیل، این فرایند را بازنگری کرد تا افراد تشویق شوند مسئولیت اشتباهات خود را بپذیرند، آسیب‌پذیری خود را نشان دهند و از این طریق، فرصت بیشتری برای یادگیری و رشد فراهم شود.

چه عواملی بیشترین تأثیر را بر موفقیت یک مدیرعامل دارند؟

راهنمایی: پاسخ، عملکرد موفق گذشته افراد در دستیابی به نتایج نیست.

در پژوهش ما، مدیرانی که در نهایت به مدیرعاملان موفق‌تری تبدیل شدند، در مقایسه با سایر نامزدها، در سه شایستگی عملکرد بهتری داشتند:

• دستیابی به نتایج: توانایی تحقق یا فراتر رفتن از اهداف تعیین‌شده و بهبود مستمر عملکرد شخصی.

• همکاری و اثرگذاری: توانایی همکاری با افرادی که تحت مدیریت مستقیم فرد نیستند و اثرگذاری بر آن‌ها.

• خودارزیابی و سازگاری: توانایی بازنگری در دیدگاه‌ها و اصلاح رفتارها بر اساس اطلاعات، تجربه‌ها و بازخوردهای جدید.

با این حال، پس از آنکه این افراد به سمت مدیرعاملی منصوب شدند، مشخص شد که سابقه موفقیت آن‌ها در دستیابی به نتایج، تأثیر معناداری بر عملکردشان در جایگاه مدیرعامل ندارد. در مقابل، توانایی همکاری و اثرگذاری با بازدهی بیشتر سهامداران ارتباط مستقیم داشت و خودارزیابی و سازگاری نیز با رشد بیشتر درآمد و افزایش حاشیه سود عملیاتی شرکت‌ها همراه بود.

آغاز سفر تحول رهبری

امروزه بیشتر مدیران ارشد موفق، از نظر ذهنی و تحلیلی کاملاً پذیرفته‌اند که توسعه مهارت‌های ارتباط با افراد ضروری است و می‌دانند سبک رهبری دستوری که سال‌ها برایشان موفقیت به همراه داشته، محدودیت‌های قابل‌توجهی نیز دارد. اما یادگیری مهارت‌ها و عادت‌های جدید، و مهم‌تر از آن، پایبند ماندن به آن‌ها به‌ویژه در شرایط پراسترس، به تعهد، تمرین و پشتکار نیاز دارد. در ادامه چند توصیه ارائه می‌کنیم که می‌تواند نقطه شروع مناسبی برای این مسیر باشد.

بدانید قرار است وارد چه مسیری شوید

در ابتدای مسیر، ممکن است تصور کنید تقویت مهارت‌های ارتباط با افراد کار ساده‌ای است. اما افرادی که دانش یا تجربه کافی ندارند، معمولاً توانایی‌های خود را بیش از حد واقعی ارزیابی می‌کنند؛ پدیده‌ای که در روان‌شناسی با عنوان اثر دانینگ-کروگر شناخته می‌شود. حتی مدیران باتجربه نیز اغلب گمان می‌کنند در مربیگری و توسعه افراد، عملکرد بهتری از واقعیت دارند.

به همین دلیل، لازم است از همان ابتدا درک واقع‌بینانه‌ای از زمان، انرژی و تلاشی که برای تغییر واقعی سبک رهبری خود نیاز دارید، داشته باشید. همچنین آشنایی با نشانه‌های پیشرفت در این مسیر، مانند تجربه موفقیت‌های اولیه یا توانایی بازگشت پس از یک شکست، می‌تواند انگیزه شما را حفظ کند و دید روشن‌تری از روند رشدتان ارائه دهد.

برنامه یادگیری خود را طراحی کنید

به خاطر داشته باشید که ممکن است لازم باشد برخی مهارت‌ها را در موقعیت‌های خاص تقویت کنید. برای مثال، شاید در همکاری با ذی‌نفعان متعدد و افرادی که تحت مدیریت مستقیم شما نیستند، بسیار موفق باشید، اما هنگام هدایت تیم خود نتوانید همان رویکرد مشارکتی را به کار بگیرید. یا برعکس، شاید در گوش دادن فعال و ایجاد امنیت روانی برای اعضای تیم خود عملکرد بسیار خوبی داشته باشید، اما نتوانید همین مهارت‌های ارتباطی را برای اثرگذاری بر همکاران هم‌سطح خود در سایر بخش‌های سازمان به کار ببرید.

پس از اینکه مهارتی را برای توسعه انتخاب کردید، آن را آگاهانه در موقعیت‌های مختلف تمرین کنید. به یاد بیاورید «کارن» را که عضویت در هیئت‌مدیره یک سازمان بیرونی و همچنین هدایت برنامه تنوع، برابری و فراگیری (DEI) شرکتش به او کمک کرد تا بدون داشتن اختیار رسمی، مهارت اثرگذاری بر دیگران را بیاموزد.

تجربه او مشابه بسیاری از مدیرانی است که ما با آن‌ها کار کرده‌ایم. آن‌ها تنها زمانی توانستند مفهوم واقعی توصیه‌های توسعه‌ای را درک کنند که در پروژه‌ای جدید، نقشی متفاوت یا محیطی تازه قرار گرفتند. به همین دلیل، مأموریت‌های موقت، پروژه‌های جانبی و جابه‌جایی‌های شغلی، از مؤثرترین محرک‌های تحول فردی به شمار می‌روند. اگر همیشه همان کارهای همیشگی را انجام دهید، تغییر واقعی بسیار دشوار خواهد بود.

برای یادگیری، زمان و فضا ایجاد کنید

اختصاص دادن زمانی منظم برای تأمل و بازاندیشی، یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای سرعت بخشیدن به پیشرفت، بهره‌برداری از موفقیت‌های کوچک و یادگیری عمیق‌تر از شکست‌های اجتناب‌ناپذیر است. البته این تمرین روزانه زمانی بیشترین اثربخشی را دارد که هر از گاهی نیز از جریان روزمره فاصله بگیرید و تصویر بزرگ‌تر را ببینید. همان‌طور که رون هایفتز از مدرسه کندی دانشگاه هاروارد می‌گوید، رهبران باید هم زمانی را «در میانه میدان» بگذرانند و هم زمانی را «از بالکن» به صحنه نگاه کنند.

دو نفر از مدیران آینده‌داری که در پژوهش ما حضور داشتند، از راهبرد بازاندیشی منظم به‌شکلی بسیار مؤثر استفاده می‌کردند. یکی از آن‌ها هر روز، در طول مسیر 20 دقیقه‌ای رفتن به محل کار، تعاملات روز قبل را مرور می‌کرد و برای همان روز، یک هدف یادگیری مشخص تعیین می‌کرد. مدیر دیگر نیز هر هفته زمانی ثابت را در برنامه خود به بررسی موفقیت‌ها، شکست‌ها و چالش‌های رهبری‌اش اختصاص داده بود. او همچنین از این فرصت برای دریافت بازخورد از همکارانش استفاده می‌کرد و معمولاً سؤال‌هایی مانند این را می‌پرسید:

• «چه رفتار یا حرفی از من مشاهده یا شنیدید؟»

• «دوست دارید در آینده چه رفتار یا حرفی را بیشتر از من ببینید یا بشنوید؟»

یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که بتوانید الگوهای رفتاری تکرارشونده خود را تشخیص دهید. «کوین» برای رسیدن به این هدف، موقعیت‌هایی را که در آن‌ها می‌توانست قدردان‌تر و کمتر تهاجمی با همکارانش برخورد کند، در دفترچه‌ای یادداشت می‌کرد. سپس این موقعیت‌ها را با دقت تحلیل می‌کرد و راه‌های جایگزین واکنش نشان دادن را در ذهن خود تجسم می‌کرد.

مربی او به وی کمک کرد تا متوجه شود که رفتار تند و خشنش معمولاً زمانی بروز می‌کند که احساس بی‌صبری می‌کند. بنابراین، آن‌ها با هم برنامه‌ای طراحی کردند: هر زمان احساس می‌کرد بی‌صبری‌اش در حال افزایش است، پیش از پاسخ دادن، نوک هر انگشت خود را با شست فشار دهد. همین فاصله کوتاه میان محرک و واکنش، به او کمک می‌کرد همان‌گونه که قصد داشت رفتار کند، نه آن‌گونه که از روی عادت واکنش نشان می‌داد.

این مسیر را به‌تنهایی طی نکنید

مربیان و منتورهایی که خارج از ساختار گزارش‌دهی مستقیم شما قرار دارند، می‌توانند نقش ارزشمندی در توسعه شما ایفا کنند. اما علاوه بر آن‌ها، به حمایت همکاران نزدیک و گاهی حتی اعضای خانواده یا دوستانتان نیز نیاز خواهید داشت؛ افرادی که بتوانند شما را نسبت به تعهدهایتان پاسخگو نگه دارند و در همان لحظه، بازخوردی صادقانه و سازنده ارائه دهند؛ بازخوردی که هیچ‌کس دیگری قادر به ارائه آن نیست.

با این دیدگاه، دو یا چند همکار قابل اعتماد را انتخاب کنید که بتوانند با صداقت، نقاط قابل بهبود شما را گوشزد کنند و پیشنهادهایی برای پیشرفت ارائه دهند. این کار نه‌تنها نشان می‌دهد که واقعاً به دنبال تبدیل شدن به رهبری بهتر هستید، بلکه به اطرافیان نیز ثابت می‌کند که برای رشد خود و رابطه با آن‌ها ارزش قائل هستید. در نتیجه، زمانی که مانند هر انسان دیگری دچار اشتباه شوید، دیگران با حسن نیت بیشتری به شما کمک خواهند کرد و فرصت اصلاح را در اختیارتان قرار خواهند داد.

البته یک نکته مهم را فراموش نکنید: اگر از دیگران بازخورد می‌خواهید، باید واقعاً بر اساس آن اقدام کنید. تجربه ما نشان می‌دهد مدیرانی که بیش از همه در مسیر تحول شکست می‌خورند، کسانی هستند که همکارانشان پس از مدتی از ارائه بازخورد به آن‌ها خسته می‌شوند، زیرا احساس می‌کنند هیچ تغییری در رفتار آن مدیر ایجاد نمی‌شود.

…

امروزه بیش از هر زمان دیگری به رهبرانی نیاز داریم که بتوانند خلاقیت افراد را شکوفا کنند و مشارکت آن‌ها را افزایش دهند. در عالی‌ترین سطوح سازمان، موفقیت به مجموعه‌ای گسترده از مهارت‌های ارتباط با افراد وابسته است؛ مهارت‌هایی که امکان هدایت غیرمستقیم افراد را در مقیاسی وسیع فراهم می‌کنند. برای بسیاری از مدیران، دستیابی به این توانایی‌ها مستلزم سفری تحول‌آفرین خواهد بود؛ سفری که احتمالاً طولانی‌تر و دشوارتر از آن چیزی است که در ابتدا تصور می‌کنند، اما در نهایت، پاداش و دستاوردهای آن نیز به همان اندازه ارزشمندتر خواهد بود.