ارتقای مهارت کارکنان با کمک شبیهسازی (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: فرانک وی. سسپدس، تروند آس، الکس هانت و هیو نیوتن-هیل
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
بازآموزی مهارتهای کارکنان به یکی از چالشهای اصلی بسیاری از کسبوکارها تبدیل شده است. مؤسسه Korn Ferry برآورد میکند که تا سال 2030 کمبودی معادل 85 میلیون نفر نیروی متخصص وجود خواهد داشت. مککنزی این چالش را با گذار از کار کشاورزی به تولید صنعتی در اوایل قرن 20 مقایسه میکند. بنابراین جای تعجب نیست که بر اساس گزارش لینکدین، آموزش کارکنان در صدر اولویتهای بسیاری از سازمانها قرار دارد. بازار جهانی یادگیری و توسعه سازمانی (L&D) ارزشی معادل 350 میلیارد دلار دارد و همچنان در حال رشد است. با وجود این سرمایهگذاری عظیم در سطح صنعت، یک مطالعه نشان داد که 75٪ از مدیران ارشد سازمانها از ابتکارات یادگیری و توسعه خود ناراضی هستند. در مقابل، گارتنر گزارش میدهد که 70٪ از کارکنان احساس میکنند مهارتهای لازم برای انجام وظایف شغلی خود را ندارند.
سه دلیل سیستمی برای این تناقض وجود دارد: 1) اتکای بیش از حد به آموزشهای کلاسی به جای تمرین رفتاری حین کار که در اکثر مشاغل ضروری است، 2) نادیده گرفتن اهمیت یادگیری از همتایان و الگوگیری رفتاری؛ زیرا بیشتر بزرگسالان زمانی بهترین یادگیری را دارند که مشاهده کنند بهترین همکارانشان چگونه وظایف کلیدی را انجام میدهند، و 3) نبود بازخورد مستمر از طریق فرایندهای مرتبط مدیریت عملکرد.
در این مقاله بررسی خواهیم کرد که چرا این شکاف ایجاد شده است، شرکتها برای آموزش کارکنان به شیوهای کارآمدتر و تعاملیتر چه اقداماتی انجام دادهاند و فناوریها چگونه میتوانند به اثربخشتر شدن فرایندهای یادگیری و توسعه کمک کنند.
آموزش مبتنی بر شبیهسازی و توسعه مدیران
رویکردهایی که بر پایه تکنیکهای اثباتشده یادگیری و فناوریهای جدید بنا شدهاند، میتوانند اثربخشی و کارایی آموزش مهارتها را بهبود دهند. یکی از این رویکردها آموزش مبتنی بر شبیهسازی است؛ قرار دادن افراد در سناریوهای فراگیر و نزدیک به واقعیت که در آنها مهارتها را در شرایطی تمرین میکنند که محیط واقعی کار را بازآفرینی میکند. این سناریوهای فراگیر اغلب عناصر بازیگونه را نیز در خود جای میدهند که انگیزه، توجه و یادگیری را افزایش میدهند.
این رویکرد مدتهاست بخشی از آموزش مهارتها در برخی صنایع بوده است. مطالعهای درباره جراحی لاپاراسکوپی نشان داد جراحانی که با استفاده از شبیهسازی آموزش دیده بودند، 29٪ سریعتر عمل میکردند، احتمال توقف در حین جراحی برای آنها 9 برابر کمتر بود و 5 برابر کمتر باعث آسیب به بیمار میشدند. بیمارستان Brigham and Women’s اکنون از طریق مرکز STRATUS برای شبیهسازیهای پزشکی، این روش را برای چندین فرایند در برنامه رهبری جراحی خود به کار میگیرد. خلبانان نیز از شبیهسازهای پرواز استفاده میکنند، زیرا آموزش آنها به تقویت مداوم، بهروزرسانی دورهای در شرایط جدید و انگیزشی نیاز دارد که محصول جانبی یک فرایند توسعه مؤثر است. یا همانطور که در اصل «7P» نیروی هوایی ایالات متحده بیان شده است: «برنامهریزی صحیح و قبلی از عملکرد بسیار ضعیف جلوگیری میکند.»
آموزش مبتنی بر شبیهسازی میتواند به بهبود مهارتهای اصلی در دو مؤلفه حیاتی توسعه مدیریت کمک کند: 1) تصمیمگیری و همکاری و 2) مدیریت تغییر.
1. تصمیمگیری و همکاری
یک آژانس دیجیتال جهانی به دنبال بهبود توانایی تصمیمگیری مدیران عامل خود در سه حوزه بود: زمان همکاری با سایر مدیران عامل، نحوه قیمتگذاری پروژهها و تخصیص نیرو به تیمهای پروژه. در بیشتر سازمانها، این مهارتها چیزی تلقی میشوند که فقط از طریق تجربه و در بهترین حالت با کمک مربیان آموخته میشوند. اما بیدلیل نیست که یادگیری تجربی را «مدرسه ضربههای سخت» مینامند. در بیشتر شرکتها، یادگیری حین کار در واقع نام دیگری برای یک فرایند پراکنده و اتفاقی است، نه یک تمرین هدفمند.
این آژانس برنامههای آموزشی مختلفی داشت، اما یک راهحل مبتنی بر بازی به نام Financial Fitness Simulator به بیش از 300 مدیر عامل امکان داد تا سناریوهایی شامل گفتوگوهای کشف نیاز با مشتریان، جلب حمایت از سایر خطوط خدمات و مدیریت پروژهها در کنار ایجاد خط لوله مشتریان بالقوه را تجربه کنند. پس از اجرای این برنامه، 88٪ از مدیران گزارش دادند که درک بسیار بهتری از مسئولیتهای خود و مهارتهای تصمیمگیری یافتهاند؛ 90٪ نیز اعلام کردند توانایی آنها برای همکاری با سایر واحدهای کسبوکار بهبود یافته است. این نتایج در مقایسه با اکثر برنامههای آموزشی بسیار چشمگیر است.
سناریوهای شبیهسازی شامل روایتها یا داستانهایی بودند که موقعیتهای رایج کاری را به تصویر میکشیدند. این موضوع یکی از عناصر کلیدی در ایجاد یادگیری ماندگار است. همانطور که در یکی از جمعبندیهای پژوهشی آمده است: «روایت نهتنها معنا ایجاد میکند، بلکه چارچوبی ذهنی برای معنا بخشیدن به تجربیات و اطلاعات آینده فراهم میآورد و در عمل خاطرات جدید را با برداشت ما از جهان و خودمان هماهنگ میکند.» نظریهپردازان یادگیری این فرایند را «بازیابی فعال» مینامند. زمانی که افراد باید به شرایط متنوع پاسخ دهند، یادگیری مستلزم توانایی بازیابی یک الگو یا سناریوی مرتبط است و این توانایی با هر تکرار گسترش مییابد.
در این آژانس دیجیتال، شرکتکنندگان در سناریوهایی حرکت میکردند که مراحل مختلف سال مالی، انواع متفاوت مشتریان بالقوه و پروژههای گوناگون مشتریان را نمایش میدادند. آنها باید میان اجرای پروژههای جاری، افزودن مشتریان بالقوه مناسب، هماهنگی منابع موردنیاز شرکت و اولویتبندی معیارهای تصمیمگیری بر اساس مصالحههایی مانند تمرکز منابع بر یک مشتری تکراری کوچکتر یا یک قرارداد بزرگتر اما پرریسکتر تعادل برقرار میکردند. این سناریوها در محیطی فراگیر همراه با گفتوگو و تعامل آنلاین با مدیران عامل جدید و باتجربه اجرا میشد و به شرکتکنندگان امکان دسترسی به دانش جمعی درباره انتخابها و پیامدهای احتمالی آنها را میداد.
این شبیهسازیها از هر برنامه آموزشی کلاسی قبلی موفقتر بودند. مدیران به طور میانگین 6 بار از شبیهسازی استفاده کردند، زیرا برخلاف آموزشهای زمانبندیشده کلاسی، میتوانستند در هر زمان مناسب به این ابزار دسترسی داشته باشند و هر بار نیز بازخورد دریافت کنند، نه فقط در پایان یک دوره آموزشی یکماهه. با ثبت آنلاین پاسخها به سناریوهای مختلف، شرکتکنندگان آگاهی موقعیتی پیدا میکنند و زمینههای نیازمند بهبود را شناسایی میکنند. این موضوع یادگیری مؤثرتری ایجاد میکند، زیرا افراد در جلسات بعدی با پرسشهای مشخصتری حاضر میشوند. پژوهشها در حوزههای مختلف نشان میدهد که افراد از طریق تمرین هدفمند مهارتهای مشخص در محیطهای امن به عملکرد عالی دست مییابند. «بازی نقش» بخشی از بسیاری از برنامههای آموزشی است، اما معمولاً به جلسات محدود با یک مدیر خلاصه میشود، مقیاسپذیر نیست و اغلب تحت تأثیر ترس از قضاوت مدیر قرار دارد. در مقابل، Financial Fitness Simulator فرصتی برای تمرین فراهم میکرد که شکست اولیه در آن هیچ ریسک شغلی به همراه نداشت.
این شبیهسازیها همچنین از اصول بازیسازی بهره میبردند. شرکتکنندگان بر اساس تصمیمهای خود امتیاز کسب یا از دست میدادند و بازخوردهای بصری و صوتی درباره موفقیت یا خطا دریافت میکردند (برای مثال، امتیازهای سبز و صداهای تشویقی برای پاسخ صحیح و امتیازهای قرمز همراه با صداهای منفی برای پاسخ نادرست). همچنین جدول رتبهبندی، افراد دارای بالاترین امتیاز را نمایش میداد، مگر اینکه انتخاب میکردند ناشناس بمانند. این امکان را فراهم میکرد تا یادگیرندگان برای کسب اعتبار جهانی در میان همتایان خود رقابت کنند و ارتباطات اجتماعی مجازی اما واقعی ایجاد نمایند. این عناصر بازیسازیشده روشهایی اثباتشده برای افزایش مشارکت و انگیزه هستند. بسیاری از شرکتکنندگان نظر یکی از مدیران را تکرار کردند که گفته بود: «ماهیت تعاملی آن را دوست دارم و اینکه میتوانم برگردم و دوباره تلاش کنم و به این ترتیب دلیل درست بودن پاسخ صحیح را یاد بگیرم.»
2. مدیریت تغییر
مدیریت تغییر یکی از چالشهای اصلی شرکت Merck در ارتقای مهارت 650 مدیر فروش خط مقدم در کسبوکار مراقبتهای سلامت خود بود. سرعت اهمیت زیادی داشت؛ زیرا در این صنعت، زمان ثبت اختراع در حال گذر است و بنابراین زمان و پول ارتباطی مستقیم با یکدیگر دارند. به طور کلی نیز مطالعات نشان میدهند که عبارت «بیش از حد مشغولم» رایجترین مانع مشارکت مدیران در آموزش است. توانایی مدیریت شرایط متنوع خرید و مقرراتی نیز اهمیت داشت؛ این برنامه شامل 40 شبیهسازی واقعیت مجازی برای مدیران در 65 کشور بود که به 7 زبان ترجمه شده و تفاوتهای فرهنگی در آن لحاظ شده بود.
موضوعات این برنامه از هدفگذاری و حل مسئله تا مربیگری و ارزیابی عملکرد را در بر میگرفت. در شبیهسازیها، مدیران با نمایندگان فروشی با شخصیتها، تواناییها و چالشهای متفاوت روبهرو میشدند. برخی انگیزه خود را از دست داده بودند و برخی دیگر در گرفتن جلسه با مشتری، مدیریت گفتوگوهای فروش یا مواجهه با موقعیتهایی مانند نقض دادههای مشتری مشکل داشتند. این شبیهسازیها روی لپتاپ مدیران اجرا میشد و هر یک در محیطی واقعگرایانه مانند مطب پزشک، اتاق کنفرانس، محیط اداری یا داخل قطار رخ میداد. مدیر باید مناسبترین رویکرد را برای حل مسئله در آن موقعیت انتخاب میکرد، اطلاعات موجود را میسنجید و سپس بازخوردی درباره بهترین شیوههای عمل در آن شرایط دریافت میکرد. این شبیهسازی شامل بیش از 200 بازی کوچک در سطوح مختلف بود که دانش مدیران را درباره موضوعات مشخص افزایش میداد. همچنین گفتوگوهای واقعگرایانهای با آواتارهایی که نماینده ذینفعان داخلی و خارجی بودند در آن وجود داشت. مسیر این گفتوگوها بر اساس پاسخهای مدیران تغییر میکرد و سفر یادگیری منحصربهفردی برای هر فرد ایجاد میشد؛ رویکردی که در تضاد با روش یکسانسازیشده بسیاری از دورههای سنتی آموزش رهبری قرار دارد و خود عاملی انگیزشی محسوب میشود.
چتاک بواریا، معاون عملیات تجاری جهانی در بخش مراقبتهای سلامت Merck، این برنامه را «موفقیتی فوقالعاده که به شکل چشمگیری اثربخشی تیم رهبری فروش Merck را افزایش داد» توصیف کرده است.
دلایل این موفقیت برای سایر برنامههای ارتقای مهارت نیز قابل توجه است. بواریا میگوید در مقایسه با آموزشهای کلاسی، این رویکرد جدید «زمان آموزش را 70٪ کاهش داد و بیش از 2,000 روز کاری از زمان مدیران فروش خط مقدم را ذخیره کرد.» این موضوع در توسعه حرفهای، بهویژه در حوزههایی مانند فروش، بسیار مهم است. یک فرایند یادگیری مؤثر نباید زمان خالص را از فعالیتهای مولد فروش بگیرد.
این رویکرد همچنین مشارکت شرکتکنندگان را افزایش داد. برخی مدیران دهها ساعت اضافی از زمان شخصی خود را به شبیهسازیها اختصاص دادند؛ دستاوردی چشمگیر برای مدیران فروش پرمشغلهای که مسئولیت تحقق سهمیه فروش را بر عهده دارند و معمولاً در برنامههای آموزش الکترونیکی مشاهده نمیشود. رویکرد شبیهسازی یکی از ویژگیهای مهم یادگیری بزرگسالان را به رسمیت میشناسد: حرفهایها زمانی به اطلاعات توجه میکنند که به آن نیاز دارند، نه چند هفته قبل یا بعد در یک سمینار آموزشی. برای مثال در فروش، این زمان معمولاً هنگام آماده شدن برای یک تماس فروش، جلسه مربیگری یا در طول همان تعاملات است. شبیهسازیها امکان یادگیری بهموقع را در زمینهها و زمانبندیهایی فراهم میکنند که مستقیماً با وظایف واقعی شغل مرتبط هستند.
در نهایت، ارتقای مهارتها معمولاً مستلزم بهروزرسانی مداوم محتوا برای انطباق با شرایط در حال تغییر است. آموزش فروش نمونهای از این موضوع است. آموزش در این حوزه باید یک فرایند باشد، نه یک رویداد. در هر لحظه، نمایندگان فروش و مدیران با حسابهای متعدد و مجموعهای متغیر از افراد و معیارهای خرید مواجه هستند. همچنین یادگیری باید تفاوتهای میان کشورها و دستهبندیهای مختلف را در نظر بگیرد. در مقایسه با سایر برنامههای آموزشی، یک شبیهسازی مجازی بهمراتب آسانتر قابل بهروزرسانی است و در قالبی ارائه میشود که مدیر بتواند دقیقاً زمانی که بیشترین تأثیر را دارد به آن دسترسی پیدا کند و مهارتهای خود را تمرین نماید.
فرصتهای مرتبط با شبیهسازی در حال گسترش هستند. اصطلاح «متاورس» ممکن است به وعدههای کنونی خود عمل کند یا نکند، اما سرمایهگذاری شرکتها در واقعیت مجازی گزینههای آموزش و شبیهسازی را افزایش میدهد. در همین حال، خارج از کلاس درس، یعنی جایی که بیشتر بزرگسالان زندگی حرفهای خود را میگذرانند، یادگیری خود نوعی رفتار آموختنی است. این نمونهها که بر نظریههای معتبر استوارند و توسط فناوریهای روزافزونِ در دسترس و انعطافپذیر پشتیبانی میشوند، نشان میدهند شرکتها چگونه میتوانند از این تحولات بهره ببرند، به یکی از مهمترین چالشهای نیروی کار در جامعه پاسخ دهند و در عین حال بازده سرمایهگذاری آموزشی خود را افزایش دهند.
نکات کلیدی
چالشهای مربوط به بازآموزی و ارتقای مهارت کارکنان از اتکای بیش از حد به آموزشهای کلاسی، نادیده گرفتن اهمیت یادگیری از همتایان و نبود بازخورد مستمر ناشی میشوند. آموزش مبتنی بر شبیهسازی برای توسعه مدیران میتواند به رفع این شکافها کمک کند.
✓ شبیهسازیها شامل قرار دادن افراد در سناریوهای فراگیر و نزدیک به واقعیت هستند که در آنها مهارتها را در شرایط مشابه محیط واقعی کار تمرین میکنند.
✓ این سناریوهای فراگیر اغلب از عناصر بازیسازی استفاده میکنند که انگیزه، توجه و یادگیری را افزایش میدهند.
✓ شبیهسازیها میتوانند به بهبود مهارتهای کلیدی تصمیمگیری، همکاری و مدیریت تغییر کمک کنند.
✓ فرصتهای استفاده از شبیهسازیها در حال افزایش است. سرمایهگذاری شرکتها در واقعیت مجازی، گزینههای بیشتری برای آموزش و شبیهسازی فراهم میکند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
