بعد از DEI (تنوع، برابری و شمول) چه میآید؟ (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: Lily Zheng
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
خلاصه ایده
- مسئله
با وجود موج انتقادها نسبت به تنوع، برابری و شمول (DEI)، بسیاری از سازمانها هنوز به این فکر نکردهاند که آیا خودِ رویکردهای DEI نیاز به بهبود دارند یا نه.
- راهحل
یک چارچوب جدید با عنوان FAIR که بر چهار خروجی کلیدی تمرکز دارد، مسیر تازهای پیشنهاد میدهد: عدالت، دسترسی، شمول و نمایندگی. این رویکرد بهجای اقدامات نمایشی و فردمحور، بر نتایج واقعی، نگاه سیستمی، همکاری جمعی و ایجاد ارزش مشترک تأکید دارد.
- مزایا
با تمرکز بر عدالت در سیاستها، دسترسی گسترده، فرهنگهای فراگیر و نمایندگی مبتنی بر اعتماد، سازمانها میتوانند نیازهای همه کارکنان را بهتر پاسخ دهند و تغییراتی پایدار و معنادار ایجاد کنند.
نیاز به محیطهای کاری فراگیرتر برای همه، غیرقابل انکار است. طبق یک نظرسنجی، 91 درصد کارکنان تجربه نوعی تبعیض مرتبط با نژاد، جنسیت، ناتوانی، سن یا حتی ظاهر فیزیکی را داشتهاند. همچنین 94 درصد افراد گفتهاند که احساس تعلق در محیط کار برایشان اهمیت دارد. با این حال، تحقیقات نشان میدهد حمایت از برنامههای DEI در میان کارکنان آمریکایی به حدود 52 درصد کاهش یافته است.
پاسخ غالب بسیاری از متخصصان به این موج انتقاد، ادامه دادن مسیر فعلی بوده است؛ با تغییراتی در ادبیات و حفظ همان برنامهها و ابتکارات موجود تا زمانی که مجبور به تغییر شوند. اما کمتر کسی به این پرسش پرداخته که آیا خودِ این رویکردها نیاز به بازنگری دارند یا نه.
در این شرایط، رهبران و متخصصانی که به دنبال ساخت محیطهای کاری سالمتر هستند، یک فرصت کمنظیر دارند تا این حوزه را از نو طراحی کنند؛ نهفقط برای سازگاری با شرایط جدید، بلکه برای کنار گذاشتن روشهایی که دیگر کارایی ندارند و تمرکز بر آنچه واقعاً مؤثر است.
دههها تحقیق نشان داده که بسیاری از رویکردهای رایج DEI با چالشهای جدی روبهرو هستند. برای مثال، آموزشهای DEI اغلب تأثیر قابلتوجهی در کاهش سوگیریها ندارند. حتی برخی روشهای رایج برای ترویج این مفاهیم، ممکن است ناخواسته به گروههای هدف آسیب بزنند یا حمایت مدیران را کاهش دهند. برخی برنامهها نیز بهجای بهبود شرایط، باعث فرسودگی کارکنان یا ایجاد مقاومت میشوند.
بنابراین، این حوزه نیاز به بازنگری جدی دارد. اگرچه افراد خواهان محیطهای کاری عادلانهتر و فراگیرتر هستند، اما روشهای فعلی تنها مسیر دستیابی به این هدف نیستند.
بر اساس پژوهشها، گفتگوها با متخصصان و تجربه شخصی، چارچوبی جایگزین با عنوان FAIR ارائه شده است. این چارچوب بر چهار نتیجه کلیدی تمرکز دارد: عدالت، دسترسی، شمول و نمایندگی، و اصولی را ارائه میدهد که میتواند مسیر جدیدی برای ایجاد محیطهای کاری بهتر فراهم کند.
یک مدل بهتر چه ویژگیهایی دارد؟
همانطور که پیشتر نیز اشاره کردهام، رویکرد رایج DEI در بسیاری از سازمانها با مشکلات جدی همراه بوده است؛ از جمله استفاده از ادبیات پیچیده و تخصصی، اجرای برنامههای جدا از هم که بر دوش نیروهای فرسوده قرار دارد، برگزاری کارگاههای مقطعی با روشهای قدیمی مانند سرزنش و ایجاد احساس گناه، و در نهایت نبود معیارهای سنجش و پاسخگویی. چنین رویکردی در بهترین حالت فقط ظاهری از پیشرفت ایجاد کرده و در بدترین حالت، واکنش منفی و مقاومت را افزایش داده است.
در مقابل، رهبرانی که در حال بازتعریف این حوزه هستند، از دادهها برای طراحی مداخلاتی استفاده میکنند که بهطور قابل اندازهگیری نتایج را برای همه بهبود میدهد. آنها از رویکرد مدیریت تغییر برای ایجاد اثرگذاری در مقیاس وسیع بهره میبرند و بهجای تمرکز صرف بر «افزایش آگاهی»، سیاستهای منابع انسانی، فرایندهای استخدام و ارتقا، سیستمهای بازخورد، مشوقهای مدیریتی و فرهنگ سازمانی را بهبود میدهند.
این رهبران همچنین بهجای مقصر دانستن یک گروه خاص، ائتلافهایی میسازند که همه افراد سازمان را درگیر حل مسئله میکند. در ارتباطات خود نیز بهگونهای عمل میکنند که از ایجاد حالت دفاعی یا احساس تهدید جلوگیری شود و مزایای این تغییرات برای همه روشن شود، نه اینکه شکافها و تنشها تشدید شود.
یکی از متخصصان این حوزه میگوید اگر فرایندها بهدرستی طراحی شوند، لزوماً نیازی نیست ابتدا همه افراد کاملاً همراه شوند. در واقع، تغییر رفتارها اغلب نتیجه طراحی هوشمندانه فرایندهاست. برای مثال، طراحی یک فرایند استخدام عادلانهتر میتواند به نفع همه افراد باشد، حتی اگر برخی نسبت به مفاهیم یا واژهها مقاومت داشته باشند.
این تغییر رویکرد در حوزه DEI بهآرامی در حال شکلگیری است، اما اگر این حوزه بخواهد ادامه پیدا کند، باید خود را با این مسیر تطبیق دهد. بهجای رویکردهای نمایشی، فردمحور، پراکنده و مبتنی بر برد و باخت، لازم است به سمت چهار ویژگی کلیدی حرکت کند:
تمرکز بر نتایج: بهجای اقدامات نمادین مانند برگزاری یک دوره آموزشی یا انتشار پیامهای نمایشی، باید بر نتایج قابل اندازهگیری مانند عدالت در پرداخت، امنیت روانی و فیزیکی، سلامت کارکنان و نرخ ارتقا تمرکز شود. معیار ارزیابی سازمانها باید دستیابی واقعی به پیشرفت باشد، نه صرفاً اعلام تعهد به آن.
تمرکز بر سیستمها: بهجای تأکید بر تغییر نگرشهای فردی، باید سیستمهای سازمانی مانند سیاستها، فرایندها و هنجارها اصلاح شوند. برای مثال، بهجای انتظار از افراد برای رفتار «فراگیر»، باید ساختارهایی ایجاد شود که رفتار فراگیر را تشویق و تقویت کند.
مبتنی بر همکاری جمعی: بهجای محدود کردن مشارکت به گروههای خاص، باید همه افراد سازمان درگیر شوند. هدف این است که همه در مسئولیتپذیری و حل مسئله سهیم باشند، حتی اگر دیدگاههای متفاوتی داشته باشند.
ایجاد ارزش مشترک: این رویکرد بهدنبال ایجاد نتایجی است که برای همه مفید باشد. بهجای نگاه صفر و یکی، باید نشان داده شود که پیشرفت در این حوزه به نفع همه است. برای مثال، مقابله با سوگیریهای جنسیتی فقط به نفع یک گروه خاص نیست، بلکه کل سازمان از آن بهرهمند میشود.
چگونه FAIR میتواند جایی موفق شود که DEI ناکام مانده است؟
چارچوب FAIR مدلی برای ساخت سازمانهای انسانمحور بر اساس اصولی است که پیشتر توضیح داده شد. این چارچوب بر چهار خروجی کلیدی تمرکز دارد:
عدالت (Fairness)
عدالت زمانی محقق میشود که همه افراد برای موفقیت آماده باشند و در برابر تبعیض محافظت شوند.
با توجه به تفاوت در هویتها، تجربیات و نیازهای افراد، عدالت به این معنا نیست که با همه دقیقاً یکسان رفتار شود. بلکه باید سیاستها، فرایندها و شیوههای کاری بهگونهای طراحی شوند که از سوگیری جلوگیری کنند، پاسخگویی را حفظ کنند و نیازهای متنوع را پوشش دهند، در حالی که استاندارد تجربه برای همه یکسان باقی بماند.
برای سنجش عدالت، باید نقاط تماس افراد با محیط کاری بررسی شود؛ از جمله حقوق، ارتقا، دسترسی به منابع، فرصتها، نحوه ارزیابی و بازخورد. اگر تفاوتهای قابلتوجهی دیده شود، میتوان به وجود بیعدالتی پی برد و با اصلاح سیاستها و فرایندها آن را برطرف کرد.
برای مثال، در یکی از سازمانها بهجای تمرکز بر اصلاح رفتار یک مدیر خاص، فرایند ارتقا بهصورت شفاف و استاندارد بازطراحی شد. معیارها مشخص شد، ارزیابیها ساختارمند شدند و تصمیمگیرندگان آموزش دیدند. این رویکرد بهجای «اصلاح افراد»، به اصلاح سیستم پرداخت.
بهبود سیستمها نیازمند مدیریت تغییر است، نه اقدامات مقطعی. نکته مهم این است که چنین رویکردی با خواستههای طبیعی کارکنان همسو است: همه افراد محیط کاری عادلانه، بدون تبعیض و مبتنی بر شایستگی میخواهند.
دسترسی (Access)
دسترسی یعنی همه افراد بتوانند بهطور کامل در یک محصول، خدمت، تجربه یا محیط مشارکت داشته باشند.
این مفهوم فراتر از دسترسپذیری برای افراد دارای معلولیت است و به حذف موانع مشارکت برای همه افراد اشاره دارد. برای مثال، اگر کارکنان خط مقدم امکان حضور در یک رویداد سازمانی را نداشته باشند، یا جلسهای در زمان نامناسبی برگزار شود، آن تجربه عملاً برای برخی افراد غیرقابل دسترس است.
برای سنجش دسترسی، باید میزان مشارکت افراد بررسی شود؛ از طریق شاخصهایی مانند حضور، استفاده یا نرخ تکمیل فعالیتها. اگر مشخص شود گروهی از افراد بهدلیل شرایط خاص نمیتوانند مشارکت کنند، باید طراحی آن تجربه اصلاح شود.
پرداختن به مسئله دسترسی نیازمند تغییر در شیوه طراحی و توسعه است. بسیاری از سازمانها بهجای حل ریشهای مسئله، به راهحلهای موقتی روی میآورند. در حالی که اگر نیازهای متنوع کاربران از ابتدا در طراحی لحاظ نشود، همان مشکلات بارها تکرار خواهد شد.
در نهایت، گسترش دسترسی نهتنها به گروههای خاص کمک میکند، بلکه برای همه افراد مزایای غیرمنتظرهای ایجاد میکند، سازمان را مقاومتر میسازد و حس استقلال و کرامت را در میان کارکنان تقویت میکند.
شمول (Inclusion)
شمول زمانی محقق میشود که همه افراد احساس احترام، ارزشمندی و امنیت داشته باشند؛ آنگونه که هستند.
شمول به این معناست که تفاوتهای افراد، از نظر هویت، تجربه، باورها و دیدگاهها، بهدرستی درک و در تعاملات لحاظ شود تا همه بتوانند احساس احترام و امنیت کنند. برای مثال، اگر کارکنان دورکار به اندازه کارکنان حضوری مورد توجه و ارزشگذاری قرار گیرند، این نشانهای از شمول است. یا اگر محیط کار هم از نظر فیزیکی و هم از نظر روانی برای همه افراد امن باشد و امکان بیان نظر، ارائه بازخورد یا پذیرش ریسک وجود داشته باشد، میتوان از شمول واقعی صحبت کرد.
برای سنجش شمول، میتوان از نظرسنجیها و ارزیابی تجربه کارکنان استفاده کرد. سؤالاتی درباره احساس امنیت، راحتی در بیان مشکلات، تجربه احترام یا بیاحترامی و دسترسی به حمایت در صورت بروز تبعیض مطرح میشود. اگر تفاوتهای قابلتوجهی در تجربه گروههای مختلف مشاهده شود، میتوان نشانههای حذف یا طرد را شناسایی و برای اصلاح آن اقدام کرد.
شمول در نهایت به فرهنگ و هنجارهای سازمانی مربوط میشود. بسیاری از سازمانها تلاش میکنند از طریق برنامههای نمادین مانند رویدادهای فرهنگی یا جلسات آموزشی کوتاه، شمول را تقویت کنند، اما این اقدامات معمولاً تأثیر عمیقی بر رفتار واقعی ندارند. برای مثال، فردی که در محیط کار با رفتارهای تبعیضآمیز مواجه است، بیشتر از هر چیز به سازوکارهای واقعی برای حفاظت و رسیدگی نیاز دارد، نه صرفاً شرکت در یک برنامه نمادین.
برای تغییر واقعی فرهنگ، رهبران باید از ابزارهای مؤثرتری استفاده کنند؛ مانند داستانگویی، استفاده از اختیار مدیریتی و ایجاد مشوقهای اجتماعی. برای نمونه، تعیین قواعد مشخص برای جلسات، تشویق رفتارهای مشارکتی و ایجاد انتظارات روشن درباره نحوه تعامل افراد میتواند بهتدریج هنجارهای جدیدی در سازمان ایجاد کند.
نمایندگی (Representation)
نمایندگی زمانی محقق میشود که افراد احساس کنند نیازها و منافعشان توسط کسانی که آنها را نمایندگی میکنند، بهدرستی پیگیری میشود.
نمایندگی صرفاً به حضور نمادین گروههای مختلف در سازمان محدود نمیشود. بلکه نیازمند فرایندهای تصمیمگیری مشارکتی، ارتباطات شفاف و مستمر میان رهبران و کارکنان، و سطح بالایی از اعتماد به مدیریت است. اگر رهبران وعده شنیدن صدای کارکنان را بدهند اما در عمل ارتباطی برقرار نکنند، نمایندگی واقعی شکل نگرفته است.
همچنین، اگر تیمی قصد طراحی محصول برای گروههای مختلف را داشته باشد اما از دیدگاههای آن گروهها در فرایند طراحی استفاده نکند، حتی با وجود شباهتهای ظاهری، نمایندگی واقعی رخ نداده است.
برای سنجش نمایندگی، میتوان از دادههای نظرسنجی درباره اعتماد به مدیریت، میزان مشارکت در تصمیمگیری و احساس شنیدهشدن استفاده کرد. اگر برخی گروهها احساس کنند صدایشان کمتر شنیده میشود یا در تصمیمات لحاظ نمیشود، نشانهای از ضعف در نمایندگی است و باید فرایندهای ارتباطی و تصمیمگیری اصلاح شود.
نمایندگی بیش از آنکه به «سهمیهبندی» مربوط باشد، به اعتماد مربوط است. اگرچه افراد ممکن است تا حدی بیشتر به کسانی اعتماد کنند که از نظر هویتی به آنها شباهت دارند، اما در نهایت این رفتار و سابقه عملکرد افرادِ در موقعیت قدرت است که اعتماد را شکل میدهد. ممکن است یک تیم مدیریتی کاملاً از زنان تشکیل شده باشد، اما اگر این مدیران برای درک و پیگیری نیازهای زنان تلاشی نکنند، همچنان نماینده واقعی آنها محسوب نشوند. در مقابل، تیمی که تجربه مستقیمی از زندگی در جوامع روستایی ندارد، میتواند با ارتباط مستمر، تعامل فعال و تلاش برای درک نیازها، نمایندگی خوبی از این جوامع ارائه دهد.
تمرکز بر نمایندگی بهعنوان مسئلهای مبتنی بر اعتماد (و نه صرفاً هویت) کمک میکند از بحثهای «برد-باخت» که معمولاً حول جمعیتشناسی شکل میگیرند فاصله بگیریم. برای مثال، اگر فرض کنیم اندازه تیم ثابت است، اضافهکردن زنان یا افراد رنگینپوست به تیمی متشکل از مردان سفیدپوست، بهمعنای حذف برخی از آنها خواهد بود. این نوع نگاه بهسرعت این نگرانی را ایجاد میکند که تلاشهای تنوعمحور، فرصتهای گروههای اکثریت را تهدید میکند و در نتیجه گفتوگوی سازنده را دشوار میسازد.
در مقابل، اگر گفتوگو را بر میزان اعتماد گروههای مختلف به رهبری و احساس «شنیدهشدن» آنها متمرکز کنیم—و دغدغههای هر گروهی را، فارغ از هویت آنها، جدی بگیریم—میتوانیم از ذهنیتهای برد-باخت و واکنشهای منفی ناشی از آن فاصله بگیریم.
آیا این به این معناست که ترکیب جمعیتی اهمیتی ندارد؟ قطعاً نه. اما توازن جمعیتی (یعنی شباهت ترکیب نیروی کار با مشتریان یا جامعه) بیشتر به حوزه «عدالت» مربوط میشود تا «نمایندگی». اگر رهبران بر عادلانهسازی سیستمهایی مانند استخدام، ارتقا و بازخورد تمرکز کنند، تغییرات جمعیتی بهعنوان یک پیامد طبیعی و تدریجی رخ خواهد داد. در این مسیر، رهبران میتوانند بدون توجه به هویت شخصی خود، با اقدامهای مشخص، نمایندگی واقعیتری برای ذینفعان ایجاد کنند.
…
صرفنظر از اینکه سازمانها از اصطلاح FAIR استفاده کنند یا نه، بسیاری از متخصصان این حوزه بر یک نکته تأکید دارند: رویکردهای رایج DEI باید تکامل پیدا کنند.
امبر کابرال، بنیانگذار شرکت توسعه رهبری Cabral Co، میگوید: «DEI در زمان خودش مفید بود، اما باید بپذیریم که همه چیز تغییر میکند. نباید صرفاً به واژهها بچسبیم و از این غافل شویم که این مفاهیم در عمل چگونه باید معنا پیدا کنند.»
کیم کلارک، استراتژیست ارتباطات، نیز معتقد است: «یکی از ضعفهای DEI این بود که تغییر واقعی را در بر نمیگرفت. این رویکرد اغلب در سطح مدیریت باقی میماند یا به کمپینهای ظاهری محدود میشد و بهجای درگیر کردن کل سازمان، به ارتباطاتی نمایشی منجر میشد که گاهی حتی آسیبزا بودند.»
زک نان، مدیرعامل Living Corporate، نیز بر این باور است که اکنون فرصتی ایجاد شده تا از رویکردهای سطحی عبور کنیم: «این حوزه در حال ورود به مرحلهای است که باید از اقدامات نمادین فراتر برویم—و این دوره گذار، در واقع یک فرصت مثبت است.»
برد جانسون، استاد آکادمی نیروی دریایی ایالات متحده، نیز میگوید: «چارچوب FAIR به این واقعیت پاسخ میدهد که محیط کار فعلی برای همه گروهها بهنوعی ناکارآمد بوده است. برای مثال، بسیاری از مردانی که پدر هستند، میخواهند نقش بیشتری در مراقبت از خانواده داشته باشند، اما ساختارهای خشک سازمانی چنین امکانی را به آنها نمیدهند. FAIR میتواند شرایطی عادلانهتر برای همه—زن و مرد، مادر و پدر—ایجاد کند.»
در نهایت، با توجه به موج مخالفتها با DEI، زمان آن رسیده که رهبران نگاه خود را فراتر از رویکردهای سنتی ببرند. مهم نیست این تلاشها را چه مینامید؛ آنچه اهمیت دارد این است که تمرکز را از «نیتها» به «نتایج»، از «اصلاح افراد» به «بهبود سیستمها»، از «تقابل گروهها» به «همکاری گسترده»، و از «نگاه برد-باخت» به «ارزشآفرینی مشترک» منتقل کنید. تنها در این صورت میتوانید سازمانی بسازید که آیندهای بهتر برای همه اعضایش رقم بزند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
