مدیران بزرگ چه کار متفاوتی انجام می‌دهند؟ (HBR)

این مقاله در نشریه Harvard Business Review، یکی از معتبرترین و ارزشمندترین منابع حوزه کسب‌وکار، منتشر شده است.

نویسنده: مارکوس باکینگهام

ایده اصلی در یک نگاه

ماه‌ها زمان صرف کرده‌اید تا به یکی از کارکنان خود آموزش دهید که با مشتریان بهتر رفتار کند، مستقل‌تر کار کند یا منظم‌تر باشد؛ اما هیچ نتیجه‌ای نگرفته‌اید.

چگونه می‌توانید از زمان ارزشمند خود بهتر استفاده کنید؟ همان کاری را انجام دهید که مدیران بزرگ انجام می‌دهند: به‌جای تلاش برای تغییر کارکنان، توانایی‌های منحصربه‌فرد آن‌ها (و حتی ویژگی‌های خاص و غیرمعمولشان) را شناسایی کنید و سپس به آن‌ها کمک کنید تا از همین ویژگی‌ها برای دستیابی به موفقیت، به شیوه خودشان، استفاده کنند.

برای این کار به سه تاکتیک نیاز دارید:

• نقش‌ها را به‌طور مستمر متناسب با نقاط قوت افراد تنظیم کنید. یکی از مدیران فروشگاه‌های والگرینز، کارمندی کم‌حرف اما بسیار منظم را مسئول چیدمان و تأمین کالاهای قفسه‌ها کرد و در نتیجه، کارکنان اجتماعی‌تر را آزاد گذاشت تا به مشتریان خدمت‌رسانی کنند.

• محرک‌هایی را فعال کنید که نقاط قوت کارکنان را به کار می‌اندازند. مشوق‌هایی مانند زمانی که با شما سپری می‌کنند، فرصت کار مستقل یا قدردانی و شناخت را به شکلی ارائه دهید که هر کارمند بیشترین ارزش را برای آن قائل است.

• مربی‌گری را با سبک یادگیری منحصربه‌فرد هر فرد تطبیق دهید. به «تحلیل‌گران» اطلاعات موردنیاز را پیش از شروع کار ارائه کنید. «عمل‌گراها» را با وظایف ساده آغاز کنید و سپس به‌تدریج سطح دشواری را افزایش دهید. به «مشاهده‌گران» اجازه دهید در کنار باتجربه‌ترین کارکنان شما فعالیت کنند و از آن‌ها بیاموزند.

نتیجه تمرکز بر نقاط قوت منحصربه‌فرد کارکنان چیست؟ شما در زمان صرفه‌جویی می‌کنید. افراد مسئولیت توسعه مهارت‌های خود را بر عهده می‌گیرند. و به کارکنان می‌آموزید که به تفاوت‌های فردی ارزش بدهند؛ موضوعی که حس قدرتمندی از کار تیمی ایجاد می‌کند.

«بهترین رئیسی که تا به حال داشته‌ام.» این عبارتی است که بیشتر ما در مقطعی از زندگی خود گفته‌ایم یا شنیده‌ایم. اما واقعاً منظور از آن چیست؟ چه چیزی یک رئیس عالی را از یک رئیس معمولی متمایز می‌کند؟ ادبیات مدیریت پر است از مطالب جذاب درباره ویژگی‌های مدیران و رهبران و اینکه آیا این دو با یکدیگر تفاوت دارند یا خیر، اما کمتر درباره آنچه در هزاران تعامل و تصمیم روزمره رخ می‌دهد و به مدیران امکان می‌دهد بهترین عملکرد را از افراد خود بگیرند و وفاداری آن‌ها را به دست آورند، صحبت شده است. مدیران بزرگ واقعاً چه کار می‌کنند؟

در پژوهش‌های خود، که با نظرسنجی از 80,000 مدیر توسط مؤسسه گالوپ آغاز شد و در دو سال گذشته با مطالعات عمیق روی تعدادی از مدیران برجسته ادامه یافت، به این نتیجه رسیدم که اگرچه به تعداد مدیران، سبک‌های مدیریتی مختلف وجود دارد، اما یک ویژگی وجود دارد که مدیران واقعاً بزرگ را از سایرین متمایز می‌کند: آن‌ها کشف می‌کنند چه چیزی در هر فرد منحصربه‌فرد است و سپس از همان ویژگی بهره می‌برند. مدیران معمولی بازی چکرز انجام می‌دهند، اما مدیران بزرگ شطرنج بازی می‌کنند. تفاوت چیست؟ در چکرز، همه مهره‌ها یکسان هستند و به یک شکل حرکت می‌کنند؛ قابل جایگزینی‌اند. البته باید حرکت آن‌ها را برنامه‌ریزی و هماهنگ کنید، اما همه با یک سرعت و در مسیرهای موازی حرکت می‌کنند. در شطرنج، هر نوع مهره به شیوه‌ای متفاوت حرکت می‌کند و اگر ندانید هر مهره چگونه حرکت می‌کند، اصلاً نمی‌توانید بازی کنید. مهم‌تر اینکه اگر درباره نحوه حرکت دادن مهره‌ها با دقت فکر نکنید، برنده نخواهید شد. مدیران بزرگ توانایی‌های منحصربه‌فرد و حتی ویژگی‌های خاص کارکنان خود را می‌شناسند و برای آن‌ها ارزش قائل هستند و یاد می‌گیرند چگونه این تفاوت‌ها را در قالب یک برنامه هماهنگ برای موفقیت به کار بگیرند.

این دقیقاً برخلاف کاری است که رهبران بزرگ انجام می‌دهند. رهبران بزرگ آنچه را میان همه افراد مشترک است کشف می‌کنند و از آن بهره می‌برند. وظیفه آن‌ها بسیج کردن افراد برای حرکت به سوی آینده‌ای بهتر است. رهبران تنها زمانی موفق می‌شوند که بتوانند از تفاوت‌های نژادی، جنسیتی، سنی، ملیتی و شخصیتی عبور کنند و با استفاده از داستان‌ها و برجسته کردن قهرمانان، به معدود نیازهای مشترکی که همه ما داریم متصل شوند. در مقابل، وظیفه مدیر این است که استعداد خاص هر فرد را به عملکرد تبدیل کند. مدیران تنها زمانی موفق خواهند شد که بتوانند تفاوت‌های میان افراد را شناسایی کرده و به کار گیرند و هر کارمند را به شیوه‌ای منحصربه‌فرد برای دستیابی به برتری به چالش بکشند. این بدان معنا نیست که یک رهبر نمی‌تواند مدیر باشد یا برعکس. اما برای موفقیت در هر یک از این نقش‌ها، باید از مهارت‌های متفاوتی که هر کدام نیاز دارند آگاه باشید.

ایده اصلی در عمل

نگاهی دقیق‌تر به سه تاکتیک اصلی:

بر نقاط قوت کارکنان سرمایه‌گذاری کنید

ابتدا نقاط قوت منحصربه‌فرد هر کارمند را شناسایی کنید. در محیط کار حضور داشته باشید و واکنش افراد به رویدادها را مشاهده کنید. فعالیت‌هایی را که هر فرد به‌طور طبیعی به آن‌ها جذب می‌شود یادداشت کنید. این سؤال را بپرسید: «بهترین روز کاری که در سه ماه گذشته داشته‌اید چه روزی بوده است؟» سپس با دقت گوش دهید تا متوجه شوید چه فعالیت‌هایی برای افراد ذاتاً رضایت‌بخش هستند.

البته به نقاط ضعف نیز توجه کنید، اما در ارتباطات خود با کارکنان، تمرکز اصلی را بر آن‌ها قرار ندهید. اگر ضعف ناشی از کمبود مهارت یا دانش باشد، آموزش لازم را ارائه دهید. در غیر این صورت، از راهکارهای زیر استفاده کنید:

• برای کارمند، همکار یا شریکی با استعدادهای مکمل پیدا کنید. برای مثال، یک مدیر بازرگانی که بدون دریافت اطلاعات کامل نمی‌توانست کارها را آغاز کند، زمانی عملکرد فوق‌العاده‌ای پیدا کرد که مدیر ارشدش نقش «شریک اطلاعاتی» را برای او بر عهده گرفت. این مدیر ارشد متعهد شد هر روز یک پیام صوتی کوتاه حاوی آخرین اطلاعات برای او بگذارد و هر هفته دو گفت‌وگوی هماهنگی با او داشته باشد.

• کار را به گونه‌ای بازطراحی کنید که اثر نقاط ضعف خنثی شود. از خلاقیت خود برای تصور روش‌های مؤثرتر انجام کار استفاده کنید و در پذیرش طراحی‌های شغلی غیرمتعارف جسارت داشته باشید.

نقاط قوت کارکنان را فعال کنید

نهایی‌ترین محرک برای فعال‌سازی نقاط قوت کارکنان، قدردانی و شناخت است. اما هر کارمند برای مخاطب متفاوتی بازی می‌کند. بنابراین شیوه تقدیر و تشویق خود را متناسب با هر فرد تنظیم کنید.

مربی‌گری را با سبک یادگیری هر فرد تطبیق دهید

تلاش‌های مربی‌گری خود را با سبک یادگیری منحصربه‌فرد هر کارمند هماهنگ کنید:

بازی شطرنج

این بازی شطرنج در عمل چگونه به نظر می‌رسد؟ زمانی که از میشل میلر، مدیری که چهار هزارمین فروشگاه والگرینز را افتتاح کرده بود، بازدید کردم، متوجه شدم دیوار دفتر پشتی او با برنامه‌های کاری پوشیده شده است. فروشگاه میشل در ردوندو بیچ کالیفرنیا افرادی را با مهارت‌های بسیار متفاوت و تفاوت‌های شخصیتی بالقوه چالش‌برانگیز به کار گرفته است. بنابراین بخش مهمی از وظیفه او این است که افراد را در نقش‌ها و شیفت‌هایی قرار دهد که به آن‌ها اجازه درخشش بدهد و از قرار دادن شخصیت‌های ناسازگار در کنار یکدیگر اجتناب کند. در عین حال، او باید راه‌هایی برای رشد و پیشرفت هر فرد نیز پیدا کند.

برای مثال، جفری را در نظر بگیرید؛ یک «گات راکر» که یک طرف سرش تراشیده شده و موهای طرف دیگر آن‌قدر بلند است که صورتش را می‌پوشاند. میشل تقریباً او را استخدام نکرد، زیرا در طول مصاحبه نمی‌توانست به‌خوبی به چشمان او نگاه کند. اما از آنجا که جفری مایل بود شیفت شب را که پر کردن آن دشوار بود بپذیرد، میشل تصمیم گرفت به او فرصت بدهد.

پس از چند ماه، میشل متوجه شد هرگاه به جفری یک مأموریت کلی مانند «تمام قفسه‌های فروشگاه را مرتب کن» می‌دهد، کاری که باید دو ساعت طول می‌کشید تمام شب زمان می‌برد و در نهایت هم چندان خوب انجام نمی‌شد. اما اگر وظیفه‌ای مشخص‌تر به او واگذار می‌کرد، مثلاً «تمام استندهای مخصوص کریسمس را نصب کن»، نتیجه کاملاً متفاوت بود. همه استندها کاملاً متقارن بودند، محصولات درست روی هر کدام قرار می‌گرفتند، قیمت‌گذاری و برچسب‌گذاری به‌درستی انجام می‌شد و همه کالاها به شکلی قرار می‌گرفتند که رو به مشتری باشند.

اگر به جفری یک وظیفه کلی داده می‌شد، با مشکل مواجه می‌شد. اما اگر کاری به او سپرده می‌شد که نیازمند دقت و تحلیل بود، عملکردی درخشان از خود نشان می‌داد. میشل به این نتیجه رسید که این دقیقاً نقطه قوت جفری است. بنابراین، همان کاری را انجام داد که هر مدیر خوبی انجام می‌دهد: برداشت خود را با جفری در میان گذاشت و او را بابت عملکرد عالی‌اش تحسین کرد.

و یک مدیر خوب احتمالاً در همین نقطه متوقف می‌شد. اما میشل می‌دانست که می‌تواند بهره بیشتری از توانایی‌های جفری بگیرد. بنابراین طرحی تدوین کرد تا مسئولیت‌ها را در سراسر فروشگاه بازتوزیع کند و از نقاط قوت منحصربه‌فرد او بیشترین استفاده را ببرد.

در تمام فروشگاه‌های والگرینز، مسئولیتی با عنوان «بازچینی و به‌روزرسانی قفسه‌ها» وجود دارد. بازچینی به معنای جایگزین کردن کالاهای یک راهرو با محصولات جدید است؛ کاری که معمولاً هم‌زمان با تغییرات قابل پیش‌بینی در الگوی خرید مشتریان انجام می‌شود. برای مثال، در پایان تابستان، کرم‌های ضدآفتاب و بالم لب با داروهای ضدحساسیت جایگزین می‌شوند.

به‌روزرسانی نیز نسخه‌ای کوچک‌تر اما پرتکرارتر از همین فرایند است؛ برای مثال، جایگزین کردن یک نوع خمیردندان با نسخه جدید و بهبودیافته آن یا قرار دادن یک برند جدید شوینده در انتهای یک قفسه. هر راهرو حداقل هفته‌ای یک بار به نوعی از این تغییرات نیاز دارد.

در بیشتر فروشگاه‌های والگرینز، هر کارمند «مالک» یک راهرو است. او نه‌تنها مسئول خدمت‌رسانی به مشتریان آن بخش است، بلکه باید کالاها را مرتب کند، راهرو را تمیز و منظم نگه دارد، با استفاده از دستگاه تلکسون برچسب‌گذاری انجام دهد و تمام عملیات بازچینی و به‌روزرسانی را نیز اجرا کند. این ساختار ساده و کارآمد است و به هر کارمند حس مسئولیت شخصی می‌دهد.

اما میشل تصمیم گرفت از این الگوی سنتی فاصله بگیرد. از آنجا که جفری در انجام بازچینی‌ها و به‌روزرسانی‌ها فوق‌العاده بود و از تعامل با مشتریان نیز لذت نمی‌برد، میشل این مسئولیت را به شغل تمام‌وقت او تبدیل کرد؛ مسئولیتی که در تمام راهروهای فروشگاه اجرا می‌شد.

این کار یک چالش واقعی بود. فهرست به‌روزرسانی‌های موردنیاز برای یک هفته، پوشه‌ای به ضخامت حدود 3 اینچ را پر می‌کرد. اما میشل استدلال می‌کرد که جفری نه‌تنها از این چالش لذت خواهد برد، بلکه با تمرین مداوم هر روز در انجام آن بهتر می‌شود. علاوه بر این، سایر کارکنان از انجام کاری که آن را وظیفه‌ای خسته‌کننده می‌دانستند رها می‌شدند و زمان بیشتری برای خوشامدگویی و خدمت‌رسانی به مشتریان پیدا می‌کردند.

عملکرد فروشگاه نشان داد که او درست فکر می‌کرد. پس از این بازسازمان‌دهی، میشل نه‌تنها شاهد افزایش فروش و سود بود، بلکه مهم‌ترین شاخص عملکرد یعنی رضایت مشتری نیز بهبود چشمگیری پیدا کرد. طی چهار ماه بعد، فروشگاه او در برنامه «مشتری مخفی» والگرینز امتیاز کامل کسب کرد.

تا اینجا همه چیز عالی به نظر می‌رسید. اما متأسفانه این وضعیت دوام نیاورد. این چیدمان «بی‌نقص» به این وابسته بود که جفری از شرایط خود راضی بماند، اما او چنین نماند. موفقیتش در انجام بازچینی‌ها و به‌روزرسانی‌ها باعث شد اعتمادبه‌نفس بیشتری پیدا کند و شش ماه پس از آغاز کار، خواهان ورود به مدیریت شد.

با این حال، میشل از این موضوع ناامید نشد؛ بلکه کنجکاو شد. او پیشرفت جفری را از نزدیک زیر نظر داشت و پیش‌تر به این نتیجه رسیده بود که احتمالاً می‌تواند مدیر خوبی باشد، هرچند مدیری چندان احساساتی نخواهد بود. ضمن اینکه، مانند هر شطرنج‌باز ماهری، چند حرکت جلوتر را نیز در ذهن خود برنامه‌ریزی کرده بود.

در بخش لوازم آرایشی فروشگاه، کارمندی به نام جنوا مشغول کار بود. میشل جنوا را یک استعداد دوگانه می‌دانست. او نه‌تنها مهارت فوق‌العاده‌ای در ایجاد احساس راحتی در مشتریان داشت؛ نام آن‌ها را به خاطر می‌سپرد، سؤال‌های مناسبی می‌پرسید و هنگام پاسخ‌گویی تلفنی رفتاری صمیمی و در عین حال حرفه‌ای داشت، بلکه فردی بسیار منظم و دقیق نیز بود.

بخش لوازم آرایشی همیشه کاملاً مرتب بود؛ همه محصولات دقیقاً در جای خود قرار داشتند و چیدمان آن‌ها بی‌نقص بود. راهروی تحت مسئولیت او جذابیت خاصی داشت؛ به‌گونه‌ای که مشتری را وسوسه می‌کرد دستش را دراز کند و کالاها را لمس کند.

برای بهره‌برداری از این دو استعداد و همچنین پاسخ‌گویی به تمایل جفری برای ارتقا، میشل بار دیگر نقش‌های فروشگاه را بازطراحی کرد. او وظیفه بازچینی و به‌روزرسانی جفری را به دو بخش تقسیم کرد و بخش «به‌روزرسانی» را به جنوا سپرد تا کل فروشگاه بتواند از توانایی او در چیدمان جذاب کالاها بهره‌مند شود.

اما میشل نمی‌خواست فروشگاه از استعداد جنوا در خدمت‌رسانی به مشتریان محروم شود. بنابراین از او خواست فقط بین ساعت 8:30 تا 11 صبح روی وظایف به‌روزرسانی تمرکز کند و پس از آن، زمانی که فروشگاه با مشتریان در زمان استراحت ناهار شلوغ می‌شد، تمرکز خود را به تعامل با مشتریان معطوف کند.

او مسئولیت بازچینی‌های اصلی را همچنان نزد جفری نگه داشت. معمولاً دستیاران مدیر مسئولیت عملیاتی دائمی در فروشگاه ندارند، اما میشل استدلال می‌کرد که جفری اکنون آن‌قدر در بازسازی کامل یک راهرو سریع و ماهر شده است که می‌تواند در یک شیفت پنج‌ساعته یک بازچینی بزرگ را به پایان برساند و هم‌زمان از عهده مسئولیت‌های مدیریتی خود نیز برآید.

احتمالاً زمانی که شما این مطلب را می‌خوانید، ترکیب جفری و جنوا دیگر کارایی سابق را از دست داده و میشل به سراغ طراحی ترکیب‌های جدید و خلاقانه دیگری رفته است. توانایی بازطراحی مداوم نقش‌ها برای بهره‌برداری از ویژگی‌های منحصربه‌فرد هر فرد، جوهره مدیریت عالی است.

رویکرد مدیران برای بهره‌برداری از تفاوت‌های فردی می‌تواند از یک محل به محل دیگر کاملاً متفاوت باشد. اگر وارد دفتر پشتی فروشگاه دیگری از والگرینز شوید، این بار در شهر سن‌خوزه کالیفرنیا و تحت مدیریت جیم کاواشیما، هیچ برنامه زمان‌بندی کاری روی دیوارها نخواهید دید. در عوض، دیوارها پوشیده از ارقام فروش و آمارهای عملکرد هستند؛ بهترین نتایج با ماژیک قرمز دایره کشیده شده‌اند و ده‌ها عکس از برندگان مسابقات فروش نصب شده است که در بسیاری از آن‌ها نماینده خدمات مشتریان، مانجیت، دیده می‌شود.

مانجیت به‌طور مداوم عملکردی بهتر از همکارانش دارد. زمانی که نخستین بار درباره او شنیدم، تازه در مسابقه برنامه فروش پیشنهادی والگرینز برنده شده بود؛ مسابقه‌ای که هدف آن فروش بیشترین تعداد دئودورانت ژیلت در یک ماه بود. میانگین فروش در سطح کشور 300 واحد بود، اما مانجیت 1,600 واحد فروخته بود. دوربین‌های یک‌بارمصرف، خمیردندان، باتری؛ هر محصولی که نام ببرید، او می‌توانست آن را بفروشد.

مانجیت با وجود اینکه در شیفت شب، از ساعت 12:30 بامداد تا 8:30 صبح کار می‌کرد و در نتیجه مشتریان بسیار کمتری نسبت به همکارانش می‌دید، باز هم در مسابقه‌ای پس از مسابقه دیگر پیروز می‌شد.

اما مانجیت همیشه چنین عملکرد خارق‌العاده‌ای نداشت. او تنها زمانی به یک فروشنده فوق‌العاده موفق تبدیل شد که جیم، مدیری که به احیای فروشگاه‌های مشکل‌دار شهرت داشت، به آن فروشگاه آمد. جیم برای ایجاد این تحول چه کرد؟ او خیلی زود ویژگی‌های منحصربه‌فرد مانجیت را تشخیص داد و فهمید چگونه آن‌ها را به عملکردی استثنایی تبدیل کند.

برای مثال، مانجیت در هند یک ورزشکار بود؛ هم دونده بود و هم وزنه‌بردار، و همیشه از چالش‌های مبتنی بر اندازه‌گیری عملکرد لذت می‌برد. زمانی که با او مصاحبه کردم، یکی از نخستین جملاتی که گفت این بود: «شنبه 343 شکلات کم‌کربوهیدرات فروختم. یکشنبه 367 تا. دیروز 110 تا و امروز 105 تا.»

از او پرسیدم آیا همیشه می‌داند عملکردش در چه سطحی قرار دارد؟ پاسخ داد: «اوه بله. هر روز نمودارهای آقای K را بررسی می‌کنم. حتی در روزهای تعطیلم هم حتماً به فروشگاه سر می‌زنم تا اعداد و ارقامم را ببینم.»

مانجیت عاشق برنده شدن بود و از شناخته شدن در جمع لذت می‌برد. به همین دلیل، دیوارهای دفتر جیم پر از نمودارها و آمارهای عملکرد بود، نتایج مانجیت همیشه با رنگ قرمز برجسته می‌شد و عکس‌های متعددی موفقیت‌های او را ثبت می‌کردند. شاید مدیر دیگری از مانجیت می‌خواست اشتیاق خود برای قرار گرفتن در مرکز توجه را کنترل کند و به دیگران نیز فرصت دیده شدن بدهد. اما جیم راهی پیدا کرد تا از همین ویژگی او بهره ببرد.

اما سایر کارکنان جیم چه احساسی داشتند؟ برخلاف آنچه ممکن است انتظار داشته باشید، آن‌ها نسبت به توجه عمومی‌ای که به مانجیت می‌شد حسادت نمی‌کردند. دلیلش این بود که همه می‌دانستند جیم برای شناخت هر فرد به‌عنوان یک انسان منحصربه‌فرد وقت می‌گذارد و هر کس را بر اساس نقاط قوت شخصی خودش ارزیابی می‌کند. آن‌ها همچنین می‌دانستند که موفقیت مانجیت به اعتبار کل فروشگاه کمک می‌کند؛ بنابراین موفقیت او به عاملی برای ایجاد انگیزه و همبستگی در تیم تبدیل شد.

در واقع، خیلی زود عکس‌های مانجیت تنها تصاویر روی دیوار نبودند و تصاویر سایر کارکنان فروشگاه نیز به آن‌ها اضافه شدند. پس از چند ماه، شعبه سن‌خوزه در برنامه فروش پیشنهادی والگرینز در میان 4,000 فروشگاه رتبه نخست را به دست آورد.

مدیران بزرگ، رمانتیک هستند

دوباره به میشل فکر کنید. شیوه خلاقانه او در چیدمان نقش‌ها شاید در نگاه اول شبیه آخرین راه‌حل ممکن به نظر برسد؛ تلاشی برای اینکه از یک استخدام ناموفق بهترین نتیجه ممکن گرفته شود. اما واقعیت این نیست. جفری و جنوا کارکنان متوسطی نبودند و بهره‌برداری از ویژگی‌های منحصربه‌فرد هر فرد، ابزاری فوق‌العاده قدرتمند است.

نخست اینکه شناسایی و استفاده از ویژگی‌های منحصربه‌فرد هر فرد باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شود. هیچ کارمندی، هرچقدر هم بااستعداد باشد، در همه زمینه‌ها کامل نیست. میشل می‌توانست ساعت‌های بی‌شماری را صرف آموزش جفری کند و او را تشویق کند که بیشتر لبخند بزند، با مشتریان دوست شود و نام آن‌ها را به خاطر بسپارد؛ اما احتمالاً نتیجه چندانی از این تلاش‌ها به دست نمی‌آورد. زمان او بسیار بهتر صرف این شد که نقشی طراحی کند که از توانایی‌های طبیعی جفری بهره ببرد.

دوم اینکه بهره‌برداری از ویژگی‌های منحصربه‌فرد هر فرد، مسئولیت‌پذیری او را افزایش می‌دهد. میشل صرفاً جفری را به خاطر توانایی‌اش در اجرای دقیق وظایف مشخص تحسین نکرد. او جفری را به چالش کشید تا این توانایی را به سنگ‌بنای نقش خود در فروشگاه تبدیل کند، مالکیت آن را بپذیرد، آن را تمرین کند و به‌طور مستمر بهبود دهد.

سوم اینکه تمرکز بر ویژگی‌های منحصربه‌فرد افراد، حس قوی‌تری از کار تیمی ایجاد می‌کند؛ زیرا وابستگی متقابل میان افراد را افزایش می‌دهد. این رویکرد به افراد کمک می‌کند مهارت‌های خاص یکدیگر را بهتر درک کنند و یاد بگیرند همکارانشان می‌توانند نقاط ضعف آن‌ها را پوشش دهند. به بیان ساده، باعث می‌شود افراد به یکدیگر نیاز پیدا کنند. کلیشه قدیمی می‌گوید در واژه «تیم» حرف «من» وجود ندارد. اما همان‌طور که مایکل جردن زمانی گفت: «شاید در واژه تیم حرف "من" نباشد، اما در واژه "برد" وجود دارد.»

در نهایت، وقتی بر ویژگی‌های منحصربه‌فرد هر فرد سرمایه‌گذاری می‌کنید، درجه‌ای سالم از آشفتگی و تحول را وارد محیط کار خود می‌کنید. شما سلسله‌مراتب موجود را به هم می‌زنید: اگر جفری مسئول تمام بازچینی‌ها و به‌روزرسانی‌های فروشگاه باشد، آیا اکنون باید بیشتر یا کمتر از یک دستیار مدیر مورد احترام قرار گیرد؟

همچنین فرضیات رایج درباره اینکه چه کسی مجاز به انجام چه کاری است را تغییر می‌دهید: اگر جفری روش‌های جدیدی برای بازچینی راهروها ابداع کند، آیا باید برای اجرای آن‌ها اجازه بگیرد یا می‌تواند به‌طور مستقل آزمایششان کند؟

علاوه بر این، باورهای موجود درباره محل واقعی تخصص را نیز به چالش می‌کشید: اگر جنوا روشی برای چیدمان محصولات جدید پیدا کند که از نظر او جذاب‌تر از الگوی چیدمان رسمی (Planogram) ارسالی از دفتر مرکزی والگرینز باشد، آیا تخصص او باید بر نظر برنامه‌ریزان ستادی ارجحیت داشته باشد؟

این پرسش‌ها باورهای سنتی والگرینز را به چالش می‌کشند و در نتیجه به شرکت کمک می‌کنند کنجکاوتر، هوشمندتر، پویاتر و با وجود اندازه بزرگش، چابک‌تر و آماده‌تر برای مواجهه با آینده باشد.

با این حال، دلیل تمرکز مدیران بزرگ بر ویژگی‌های منحصربه‌فرد افراد صرفاً این نیست که از نظر کسب‌وکار منطقی است. آن‌ها این کار را انجام می‌دهند چون نمی‌توانند از انجامش خودداری کنند. همانند شلی و کیتس، شاعران رمانتیک قرن نوزدهم، مدیران بزرگ شیفته فردیت انسان‌ها هستند؛ نه به خاطر منفعت آن، بلکه به خاطر خودِ فردیت.

ظرافت‌های شخصیتی، هرچند ممکن است برای برخی افراد نامرئی و برای برخی دیگر آزاردهنده باشند، برای مدیران بزرگ کاملاً آشکار و بسیار ارزشمندند. آن‌ها همان‌قدر که نمی‌توانند نیازها و خواسته‌های خود را نادیده بگیرند، قادر نیستند این تفاوت‌های ظریف انسانی را نیز نادیده بگیرند. کشف اینکه چه چیزی به افراد انگیزه می‌دهد و آن‌ها را به حرکت وا‌می‌دارد، بخشی از ذات و سرشت آن‌هاست.

سه اهرم کلیدی

اگرچه رمانتیک‌ها مجذوب تفاوت‌های فردی بودند، مدیران در نهایت باید کنجکاوی خود را مهار کنند، دانسته‌هایشان درباره هر فرد را جمع‌بندی کنند و از ویژگی‌های منحصربه‌فرد کارکنان در عمل بهره بگیرند. برای این منظور، سه چیز وجود دارد که باید درباره هر فرد بدانید تا بتوانید او را به‌خوبی مدیریت کنید: نقاط قوت او، محرک‌هایی که این نقاط قوت را فعال می‌کنند، و شیوه‌ای که او از طریق آن یاد می‌گیرد.

بیشترین بهره را از نقاط قوت ببرید

برای درک کامل نقاط قوت و ضعف یک کارمند، باید زمان و انرژی صرف کنید. مدیران بزرگ بخش قابل توجهی از وقت خود را خارج از دفتر کار می‌گذرانند؛ در محیط کار قدم می‌زنند، واکنش افراد را به رویدادها مشاهده می‌کنند، گوش می‌دهند و در ذهن خود یادداشت برمی‌دارند که هر فرد به چه چیزهایی گرایش دارد و در چه زمینه‌هایی با مشکل مواجه می‌شود.

هیچ جایگزینی برای این نوع مشاهده مستقیم وجود ندارد، اما می‌توانید با پرسیدن چند سؤال ساده و باز و گوش دادن دقیق به پاسخ‌ها نیز اطلاعات ارزشمندی به دست آورید. به‌ویژه دو سؤال وجود دارد که در شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد بسیار مؤثر بوده‌اند و توصیه می‌کنم آن‌ها را از تمام کارکنان جدید بپرسید و هر از گاهی دوباره به آن‌ها بازگردید.

برای شناسایی نقاط قوت یک فرد، ابتدا بپرسید: «بهترین روز کاری شما در سه ماه گذشته چه روزی بوده است؟» سپس بررسی کنید که آن فرد چه کاری انجام می‌داده و چرا تا این حد از آن لذت برده است.

به خاطر داشته باشید که نقطه قوت صرفاً چیزی نیست که در آن مهارت دارید. در واقع، ممکن است هنوز در آن کار چندان خوب نباشید. نقطه قوت می‌تواند صرفاً یک گرایش طبیعی باشد؛ فعالیتی که آن‌قدر ذاتاً برایتان رضایت‌بخش است که مشتاقید بارها و بارها آن را انجام دهید و به مرور زمان در آن بهتر شوید. این سؤال باعث می‌شود کارمند شما از این زاویه به علایق و توانایی‌های خود فکر کند.

برای شناسایی نقاط ضعف نیز کافی است سؤال را معکوس کنید: «بدترین روز کاری شما در سه ماه گذشته چه روزی بوده است؟» سپس با پرسیدن سؤال‌های تکمیلی، جزئیات بیشتری درباره کاری که انجام می‌داده و دلیل آزاردهنده بودن آن به دست آورید.

همان‌طور که نقطه قوت صرفاً چیزی نیست که در آن خوب باشید، نقطه ضعف نیز صرفاً چیزی نیست که در آن ضعیف باشید. در واقع، ممکن است در آن فعالیت کاملاً توانمند هم باشید. نقطه ضعف چیزی است که انرژی شما را تخلیه می‌کند؛ فعالیتی که هرگز مشتاق انجامش نیستید و هنگام انجام آن تنها به این فکر می‌کنید که هرچه زودتر تمام شود.

اگرچه باید هم نقاط قوت و هم نقاط ضعف کارکنان خود را زیر نظر داشته باشید، تمرکز اصلی شما باید بر نقاط قوت آن‌ها باشد. باور رایج این است که خودآگاهی چیز خوبی است و وظیفه مدیر این است که ضعف‌ها را شناسایی کرده و برنامه‌ای برای رفع آن‌ها تدوین کند. اما پژوهش‌های آلبرت بندورا، پدر نظریه یادگیری اجتماعی، نشان داده است که اعتماد به توانایی‌های خود (که روان‌شناسان شناختی آن را «خودکارآمدی» می‌نامند)، نه خودآگاهی، قوی‌ترین پیش‌بینی‌کننده توانایی افراد در تعیین اهداف بلندپروازانه، پایداری در برابر موانع، بازیابی توان پس از شکست‌ها و در نهایت دستیابی به اهدافشان است. در مقابل، خودآگاهی به‌عنوان پیش‌بینی‌کننده هیچ‌یک از این نتایج شناخته نشده و در برخی موارد حتی به نظر می‌رسد مانع آن‌ها شود.

به نظر می‌رسد مدیران بزرگ این موضوع را به‌صورت شهودی درک می‌کنند. آن‌ها می‌دانند که وظیفه‌شان این نیست که هر کارمند را به درکی کاملاً بی‌طرفانه و دقیق از محدودیت‌های نقاط قوت و پیامدهای نقاط ضعفش مجهز کنند، بلکه باید اعتمادبه‌نفس او را تقویت کنند. به همین دلیل مدیران بزرگ بر نقاط قوت تمرکز می‌کنند. وقتی فردی موفق می‌شود، مدیر بزرگ صرفاً تلاش سخت او را تحسین نمی‌کند. حتی اگر در گفته‌اش اندکی اغراق وجود داشته باشد، به او می‌گوید که موفقیتش نتیجه مهارت بالای او در به‌کارگیری نقاط قوت منحصربه‌فردش بوده است. مدیر می‌داند که این کار اعتمادبه‌نفس فرد را تقویت می‌کند و او را در برابر چالش‌های آینده خوش‌بین‌تر و مقاوم‌تر می‌سازد.

البته این رویکردِ تمرکز بر نقاط قوت ممکن است تا حدی اعتمادبه‌نفس بیش از اندازه ایجاد کند، اما مدیران بزرگ این موضوع را با تأکید بر بزرگی و دشواری اهداف فرد کنترل می‌کنند. آن‌ها می‌دانند که هدف اصلی‌شان ایجاد یک وضعیت ذهنی مشخص در هر کارمند است؛ وضعیتی که در آن فرد از دشواری واقعی موانع پیش رو آگاه باشد، اما در عین حال به شکلی خوش‌بینانه و فراتر از واقعیت به توانایی خود برای غلبه بر آن موانع ایمان داشته باشد.

و اگر کارمند شکست بخورد چه؟ اگر فرض کنیم شکست ناشی از عواملی خارج از کنترل او نبوده است، همیشه شکست را به کمبود تلاش نسبت دهید، حتی اگر این توضیح فقط تا حدی درست باشد. این کار تردید نسبت به خود را کمرنگ می‌کند و چیزی در اختیار فرد قرار می‌دهد که بتواند هنگام رویارویی با چالش بعدی روی آن کار کند.

البته شکست‌های مکرر ممکن است نشان‌دهنده وجود ضعفی باشد که نقش شغلی مورد نظر به یک نقطه قوت در آن زمینه نیاز دارد. در چنین شرایطی، چهار رویکرد برای غلبه بر ضعف‌ها وجود دارد. اگر مشکل صرفاً ناشی از کمبود مهارت یا دانش باشد، حل آن آسان است: کافی است آموزش مناسب را ارائه کنید، به کارمند فرصت دهید مهارت‌های جدید را به کار گیرد و سپس به دنبال نشانه‌های بهبود باشید. اگر عملکرد او بهتر نشود، متوجه خواهید شد که دلیل اصلی مشکل، فقدان برخی استعدادهای ذاتی است؛ کمبودی که هیچ میزان آموزش مهارت یا دانش قادر به جبران آن نخواهد بود. در این صورت باید راهی پیدا کنید که این ضعف را مدیریت و اثر آن را خنثی کنید.

این ما را به دومین راهکار برای مقابله با ضعف‌های کارکنان می‌رساند. آیا می‌توانید برای او شریکی پیدا کنید که دقیقاً در حوزه‌هایی که او ضعیف است، استعدادهای قوی داشته باشد؟ نمونه‌ای از این رویکرد را در عمل ببینید. جودی لنگلی، معاون بخش بازرگانی فروشگاه پوشاک زنانه آن تیلور، متوجه شد که تنش‌ها میان او و یکی از مدیران بازرگانی‌اش به نام کلودیا (نام مستعار) در حال افزایش است. ذهن تحلیلی و شخصیت شدیداً دقیق کلودیا باعث شده بود که او نیاز بسیار زیادی به دانستن همه جزئیات داشته باشد. اگر کلودیا پیش از آنکه جودی فرصتی برای توضیح موضوعی به او پیدا کند، از آن مطلع می‌شد، به شدت ناراحت و مضطرب می‌شد. با توجه به سرعت تصمیم‌گیری‌ها و برنامه فشرده جودی، این وضعیت مرتب رخ می‌داد. جودی نگران بود که ناراحتی کلودیا نه‌تنها کل تیم محصول را تحت تأثیر قرار دهد، بلکه باعث شود او به‌عنوان فردی همیشه ناراضی شناخته شود.

یک مدیر معمولی ممکن بود این رفتار را به‌عنوان ضعف شناسایی کرده و به کلودیا درباره کنترل نیازش به اطلاعات تذکر دهد. اما جودی متوجه شد که این «ضعف» در واقع بخشی از بزرگ‌ترین نقطه قوت کلودیا، یعنی ذهن تحلیلی اوست. کلودیا هرگز نمی‌توانست این ویژگی را کنار بگذارد، دست‌کم نه برای مدت طولانی. بنابراین جودی به دنبال راهکاری رفت که نیاز کلودیا به آگاهی را به رسمیت بشناسد و از آن حمایت کند، در عین حال آن را در مسیر سازنده‌تری هدایت کند. جودی تصمیم گرفت شریک اطلاعاتی کلودیا باشد و متعهد شد هر روز در پایان روز کاری یک پیام صوتی کوتاه حاوی آخرین به‌روزرسانی‌ها برای او بگذارد. همچنین برای اطمینان از اینکه چیزی از قلم نمی‌افتد، دو گفت‌وگوی مستقیم هفتگی برای هماهنگی تعیین کردند. این راه‌حل انتظارات کلودیا را مدیریت کرد و به او اطمینان داد که اطلاعات مورد نیازش را دریافت خواهد کرد؛ شاید نه دقیقاً در زمانی که می‌خواست، اما دست‌کم در فواصل منظم و قابل پیش‌بینی. وجود یک شریک، جلوه‌های منفی این نقطه قوت را خنثی کرد و به کلودیا اجازه داد ذهن تحلیلی خود را بر کارش متمرکز کند. (البته در بیشتر موارد، این شریک لازم نیست مدیر فرد باشد.)

اگر پیدا کردن شریک مناسب دشوار بود، راهکار سوم را امتحان کنید: تکنیکی را وارد دنیای کاری فرد کنید که از طریق انضباط و روش، کاری را انجام دهد که او از طریق غریزه قادر به انجامش نیست. من با فیلمنامه‌نویس و کارگردان بسیار موفقی آشنا شدم که در گفتن این موضوع به سایر متخصصان، مانند آهنگسازان یا مدیران فیلم‌برداری، که کارشان در سطح مطلوب نیست، مشکل داشت. او برای حل این مسئله یک ترفند ذهنی ابداع کرد: اکنون تصور می‌کند «خدای هنر» چه انتظاری دارد و از این موجود خیالی به‌عنوان منبع قدرت استفاده می‌کند. در ذهن او دیگر این خودش نیست که نظر شخصی‌اش را به همکاران تحمیل می‌کند، بلکه یک مرجع مقتدر فرضی است که نظر داده است.

اگر آموزش نتیجه‌ای نداشت، اگر همکاری با فردی مکمل عملی نبود و اگر هیچ تکنیک انضباطی مؤثری پیدا نشد، ناچار باید به چهارمین و آخرین راهکار متوسل شوید: محیط کاری فرد را به‌گونه‌ای بازطراحی کنید که ضعف او بی‌اهمیت شود؛ درست همان کاری که میشل میلر برای جفری انجام داد. این راهکار از شما دو چیز می‌طلبد: نخست، خلاقیت برای تصور یک چیدمان کاری مؤثرتر و دوم، جسارت برای عملی کردن آن. اما همان‌طور که تجربه میشل نشان داد، دستاوردهایی که می‌تواند در قالب افزایش بهره‌وری و مشارکت کارکنان حاصل شود، ارزش این تلاش را کاملاً دارد.

فعال‌سازی عملکرد عالی

نقاط قوت افراد همیشه به‌طور آشکار نمایان نیستند. گاهی برای فعال شدن آن‌ها به محرک‌های دقیقی نیاز است. اگر محرک مناسب را فعال کنید، فرد خود را بیشتر به چالش می‌کشد و در برابر موانع پایداری بیشتری نشان می‌دهد. اما اگر محرک اشتباهی را به کار ببرید، ممکن است فرد کاملاً دلسرد شود. این موضوع می‌تواند پیچیده باشد، زیرا محرک‌ها اشکال بسیار متنوع و گاه مرموزی دارند. محرک یک کارمند ممکن است به زمان روز وابسته باشد (او شب‌زنده‌دار است و نقاط قوتش تنها بعد از ساعت 3 بعدازظهر فعال می‌شوند). محرک کارمند دیگری ممکن است زمانی باشد که با شما، مدیرش، وقت می‌گذراند (با وجود اینکه بیش از پنج سال است با شما کار می‌کند، همچنان نیاز دارد هر روز با او ارتباط برقرار کنید، وگرنه احساس می‌کند نادیده گرفته شده است). در مقابل، محرک فرد دیگری ممکن است دقیقاً عکس این باشد: استقلال. (او فقط شش ماه است که با شما کار می‌کند، اما اگر حتی هفته‌ای یک بار سراغش بروید، احساس می‌کند بیش از حد تحت کنترل است.)

قدرتمندترین محرک، بدون تردید، قدردانی و شناخته شدن است، نه پول. اگر در این مورد تردید دارید، کافی است یکی از ستاره‌های پردرآمد سازمان خود را نادیده بگیرید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد. بیشتر مدیران می‌دانند که کارکنان به قدردانی واکنش مثبتی نشان می‌دهند. مدیران بزرگ این بینش را عمیق‌تر و دقیق‌تر می‌کنند. آن‌ها درک می‌کنند که هر کارمند برای مخاطب متفاوتی بازی می‌کند. برای اینکه مدیر برجسته‌ای باشید، باید بتوانید هر کارمند را با مخاطبی که بیشترین ارزش را برای او دارد، هماهنگ کنید.

برای یک کارمند، مخاطب اصلی همکارانش هستند؛ بهترین شیوه قدردانی از او این است که در برابر همکارانش از او تقدیر کنید و موفقیتش را به‌صورت عمومی جشن بگیرید. برای فردی دیگر، مهم‌ترین مخاطب خود شما هستید؛ مؤثرترین شکل قدردانی یک گفت‌وگوی خصوصی است که در آن به شکلی صمیمانه و روشن توضیح دهید چرا او عضو ارزشمندی از تیم است. کارمند دیگری ممکن است هویت خود را از تخصصش بگیرد؛ در این صورت ارزشمندترین نوع قدردانی برای او دریافت یک جایزه حرفه‌ای یا فنی خواهد بود. فرد دیگری نیز ممکن است فقط بازخورد مشتریان را مهم بداند؛ در چنین حالتی، عکسی از او در کنار بهترین مشتری‌اش یا نامه‌ای از طرف مشتری، بهترین شکل قدردانی خواهد بود.

از آنجا که شخصی‌سازی قدردانی نیازمند توجه فردی زیادی است، این مسئولیت عمدتاً بر عهده مدیر است. با این حال، سازمان‌ها نیز می‌توانند از این رویکرد درس بگیرند. هیچ دلیلی وجود ندارد که یک شرکت بزرگ نتواند چنین رویکرد شخصی‌سازی‌شده‌ای را در قدردانی از همه کارکنان خود به کار گیرد. در میان تمام شرکت‌هایی که با آن‌ها آشنا شده‌ام، بخش آمریکای شمالی بانک HSBC مستقر در لندن بهترین عملکرد را در این زمینه داشته است.

این بانک هر سال به برترین کارکنان حوزه وام‌دهی مصرف‌کنندگان خود جایزه‌ای با عنوان Dream Awards اهدا می‌کند. هر برنده جایزه‌ای منحصربه‌فرد دریافت می‌کند. در طول سال، مدیران از کارکنان می‌پرسند اگر برنده شوند دوست دارند چه جایزه‌ای دریافت کنند. ارزش جایزه حداکثر 10,000 دلار است و امکان دریافت آن به‌صورت نقدی وجود ندارد، اما به جز این دو محدودیت، هر کارمند می‌تواند جایزه دلخواه خود را انتخاب کند. در پایان سال، شرکت مراسم باشکوهی برای اهدای جوایز برگزار می‌کند که در آن ویدیویی درباره هر برنده و دلیل انتخاب جایزه مورد نظرش نمایش داده می‌شود.

می‌توانید تصور کنید این جوایز شخصی‌سازی‌شده چه تأثیری بر کارکنان HSBC می‌گذارند. یک چیز این است که روی صحنه بروید و یک لوح تقدیر دیگر دریافت کنید. اما چیز کاملاً متفاوتی است که علاوه بر قدردانی عمومی از عملکردتان، صندوقی برای شهریه دانشگاه فرزندتان دریافت کنید، یا موتورسیکلت هارلی-دیویدسونی که همیشه آرزویش را داشته‌اید، یا همان جایزه‌ای که هنوز هم همه در شرکت درباره آن صحبت می‌کنند: بلیت هواپیما برای شما و خانواده‌تان تا بتوانید پس از ده سال مادربزرگ خود را در مکزیک ملاقات کنید.

تطبیق با سبک‌های یادگیری

اگرچه سبک‌های یادگیری متنوعی وجود دارند، بررسی دقیق نظریه‌های یادگیری بزرگسالان نشان می‌دهد که سه سبک اصلی بر سایرین غلبه دارند. این سه سبک لزوماً از یکدیگر جدا نیستند؛ برخی کارکنان ممکن است ترکیبی از دو سبک یا حتی هر سه سبک را به کار بگیرند. با این حال، آگاهی از سبک یا سبک‌های یادگیری هر کارمند به شما کمک می‌کند فرآیند مربیگری خود را مؤثرتر کنید.

نخستین سبک، «تحلیل‌گر» است. کلودیا در شرکت آن تیلور یک تحلیل‌گر بود. او یک وظیفه را با تجزیه آن به اجزای مختلف، بررسی هر جزء و سپس بازسازی مرحله‌به‌مرحله آن درک می‌کند. از آنجا که از نگاه او هر جزء یک کار اهمیت دارد، به شدت تشنه اطلاعات است. او باید هر آنچه را که درباره یک موضوع وجود دارد جذب کند تا احساس راحتی پیدا کند. اگر احساس کند اطلاعات کافی در اختیار ندارد، به جست‌وجو و پیگیری ادامه می‌دهد تا آن را به دست آورد. مطالب تعیین‌شده را می‌خواند، در کلاس‌های آموزشی شرکت می‌کند، یادداشت‌های دقیقی برمی‌دارد، مطالعه می‌کند و باز هم خواهان اطلاعات بیشتری است.

بهترین راه آموزش یک تحلیل‌گر این است که زمان کافی در محیط آموزشی در اختیارش قرار دهید. با او نقش‌آفرینی کنید. تمرین‌های تحلیل پس از انجام کار (Postmortem) انجام دهید. عملکرد او را به اجزای تشکیل‌دهنده‌اش تقسیم کنید تا بتواند آن را با دقت دوباره بسازد. همیشه به او فرصت آماده‌سازی بدهید. تحلیل‌گرها از اشتباه متنفرند. دیدگاه رایج این است که اشتباه کردن باعث یادگیری می‌شود، اما برای تحلیل‌گرها این موضوع چندان درست نیست. در واقع، دلیل آماده‌سازی دقیق آن‌ها این است که احتمال وقوع اشتباه را به حداقل برسانند. بنابراین انتظار نداشته باشید با انداختن او در یک موقعیت جدید و گفتن اینکه «خودت راهش را پیدا کن» چیز زیادی به او بیاموزید.

در مورد دومین سبک غالب یادگیری، یعنی «عمل‌گرا»، دقیقاً عکس این موضوع صادق است. در حالی که مؤثرترین لحظات یادگیری برای تحلیل‌گر پیش از اجرای کار اتفاق می‌افتد، برای عمل‌گرا این لحظات هنگام انجام کار رخ می‌دهد. آزمون و خطا بخش جدایی‌ناپذیر فرآیند یادگیری اوست. جفری از فروشگاه میشل میلر یک عمل‌گرا بود. او بیشترین یادگیری را زمانی داشت که خودش در حال کشف راه‌حل‌ها بود. برای او، آماده‌سازی فعالیتی خشک و الهام‌نبخش محسوب می‌شد. بنابراین به جای نقش‌آفرینی با فردی مانند جفری، یک وظیفه مشخص، ساده اما واقعی را در چارچوب نقش او انتخاب کنید، تصویری کلی از نتایج مورد انتظار ارائه دهید و سپس اجازه دهید خودش کار را پیش ببرد. بعد به‌تدریج پیچیدگی وظایف را افزایش دهید تا بر تمام جنبه‌های نقش خود مسلط شود. ممکن است در این مسیر چند اشتباه مرتکب شود، اما برای عمل‌گراها اشتباهات ماده اولیه یادگیری هستند.

در نهایت به سبک «مشاهده‌گر» می‌رسیم. مشاهده‌گرها از نقش‌آفرینی چیز زیادی یاد نمی‌گیرند. از طریق انجام مستقیم کار نیز چندان یاد نمی‌گیرند. از آنجا که بیشتر برنامه‌های آموزشی رسمی هر دو عنصر را در خود دارند، مشاهده‌گرها اغلب دانش‌آموزان یا کارآموزان ضعیفی به نظر می‌رسند. شاید این برداشت درست باشد، اما لزوماً به این معنا نیست که آن‌ها یادگیرندگان ضعیفی هستند.

مشاهده‌گرها زمانی بیشترین یادگیری را دارند که فرصت ببینند کل عملکرد چگونه انجام می‌شود. مطالعه اجزای جداگانه یک کار برای آن‌ها تقریباً به همان اندازه بی‌معناست که بررسی تک‌تک پیکسل‌های یک عکس دیجیتال. آنچه برای این نوع یادگیرنده اهمیت دارد، محتوای هر پیکسل و جایگاه آن نسبت به سایر پیکسل‌هاست. مشاهده‌گرها تنها زمانی می‌توانند این ارتباطات را ببینند که تصویر کامل را مشاهده کنند.

اتفاقاً خود من نیز به همین شیوه یاد می‌گیرم. سال‌ها پیش، زمانی که تازه کار مصاحبه را آغاز کرده بودم، در یادگیری مهارت تهیه گزارش درباره فردی که با او مصاحبه کرده بودم مشکل داشتم. تمام مراحل لازم را می‌دانستم، اما نمی‌توانستم آن‌ها را کنار هم قرار دهم. برخی از همکارانم ظرف یک ساعت یک گزارش کامل تهیه می‌کردند، اما برای من این کار تقریباً تمام روز طول می‌کشید. سپس یک بعدازظهر، در حالی که با ناامیدی به دستگاه ضبط صدای خود خیره شده بودم، صدای تحلیل‌گر اتاق کناری را شنیدم. او آن‌قدر سریع صحبت می‌کرد که ابتدا فکر کردم با تلفن حرف می‌زند. چند دقیقه بعد متوجه شدم در حال دیکته کردن یک گزارش است. این نخستین بار بود که کسی را «در حال انجام کار» می‌شنیدم. بارها نتیجه نهایی را دیده بودم، چون قرار بود با خواندن گزارش‌های دیگران یاد بگیریم، اما هرگز فرآیند خلق آن را از نزدیک ندیده بودم. این تجربه برایم یک کشف بزرگ بود. سرانجام فهمیدم چگونه همه چیز باید در کنار هم قرار گیرد و یک کل منسجم را شکل دهد. یادم هست دستگاه ضبط خود را برداشتم، لحن و حتی لهجه همکارم را تقلید کردم و ناگهان احساس کردم کلمات به‌راحتی جاری می‌شوند.

اگر می‌خواهید یک مشاهده‌گر را آموزش دهید، مؤثرترین تکنیک این است که او را از کلاس درس بیرون بیاورید. او را از کتابچه‌های راهنما دور کنید و اجازه دهید در کنار یکی از باتجربه‌ترین افراد شما حضور داشته باشد و کار را از نزدیک مشاهده کند.

همان‌طور که در داستان مدیران برجسته‌ای مانند میشل میلر و جودی لنگلی دیدیم، در قلب موفقیت آن‌ها درک و احترام عمیق به تفاوت‌های فردی نهفته است. این به آن معنا نیست که مدیران به مهارت‌های دیگری نیاز ندارند. آن‌ها باید بتوانند افراد مناسبی را استخدام کنند، انتظارات را به‌درستی مشخص کنند و با مدیران بالادستی خود تعامل مؤثری داشته باشند، فقط برای نام بردن از چند مورد. اما کاری که آن‌ها به‌صورت غریزی انجام می‌دهند این است که شطرنج بازی می‌کنند.

مدیران متوسط فرض می‌کنند (یا امیدوارند) که همه کارکنانشان با چیزهای مشابه انگیزه بگیرند و اهداف یکسانی داشته باشند، روابط مشابهی را ترجیح دهند و تقریباً به یک شکل یاد بگیرند. آن‌ها رفتارهایی را که انتظار دارند تعریف می‌کنند و از کارکنان می‌خواهند روی رفتارهایی کار کنند که برایشان طبیعی نیست. آن‌ها کسانی را تحسین می‌کنند که بتوانند سبک طبیعی خود را کنار بگذارند و با الگوهای از پیش تعیین‌شده سازگار شوند. به‌طور خلاصه، آن‌ها معتقدند وظیفه مدیر این است که هر کارمند را به نسخه‌ای ایده‌آل از نقش شغلی‌اش تبدیل یا قالب‌ریزی کند.

اما مدیران بزرگ تلاش نمی‌کنند سبک افراد را تغییر دهند. آن‌ها هرگز سعی نمی‌کنند یک اسب را وادار کنند مانند فیل حرکت کند. آن‌ها می‌دانند که کارکنانشان در شیوه تفکر، نحوه ایجاد روابط، میزان نوع‌دوستی، سطح صبوری، میزان نیاز به تخصص، مقدار آمادگی مورد نیاز، عوامل انگیزشی، چالش‌های الهام‌بخش و اهداف شخصی با یکدیگر تفاوت دارند. این تفاوت‌های ناشی از ویژگی‌ها و استعدادها مانند گروه‌های خونی هستند؛ تفاوت‌هایی که فراتر از تمایزات ظاهری مانند نژاد، جنسیت و سن قرار می‌گیرند و منحصربه‌فرد بودن واقعی هر فرد را نشان می‌دهند.

همانند گروه‌های خونی، بیشتر این تفاوت‌ها پایدار هستند و به‌سختی تغییر می‌کنند. زمان ارزشمندترین منبع یک مدیر است و مدیران بزرگ می‌دانند که مؤثرترین شیوه سرمایه‌گذاری زمان، شناسایی دقیق تفاوت‌های هر کارمند و سپس یافتن بهترین راه برای گنجاندن این ویژگی‌های پایدار و منحصربه‌فرد در برنامه کلی تیم است.

برای اینکه در مدیریت دیگران برجسته شوید، باید این بینش را در تمام اقدامات و تعاملات خود به کار بگیرید. همیشه به خاطر داشته باشید که مدیریت عالی درباره رهاسازی ظرفیت‌هاست، نه دگرگون‌سازی افراد. مدیریت عالی یعنی به‌طور مداوم محیط کار را تنظیم و بازطراحی کنید تا سهم منحصربه‌فرد، نیازهای خاص و سبک ویژه هر کارمند فرصت بروز و شکوفایی پیدا کند. موفقیت شما به‌عنوان مدیر تقریباً به‌طور کامل به توانایی شما در انجام این کار بستگی دارد.