چه چیزی یک رهبر را می‌سازد؟ (HBR)

این مقاله در Harvard Business Review، یکی از معتبرترین و ارزشمندترین منابع حوزه کسب‌وکار، منتشر شده است.

نویسنده: دنیل گلمن

ایده اصلی در یک نگاه

چه چیزی رهبران بزرگ را از رهبران صرفاً خوب متمایز می‌کند؟ به گفته دنیل گلمن، پاسخ بهره هوشی (IQ) یا مهارت‌های فنی نیست. پاسخ، هوش هیجانی است؛ مجموعه‌ای از پنج مهارت که به بهترین رهبران کمک می‌کند عملکرد خود و پیروانشان را به حداکثر برسانند. در یک شرکت، زمانی که مدیران ارشد از سطح قابل‌توجهی از قابلیت‌های هوش هیجانی برخوردار بودند، واحدهای تحت مدیریت آن‌ها 20٪ بالاتر از اهداف سود سالانه عملکرد داشتند.

مهارت‌های هوش هیجانی عبارت‌اند از:

• خودآگاهی؛ شناخت نقاط قوت، نقاط ضعف، انگیزه‌ها، ارزش‌ها و تأثیر خود بر دیگران

• خودتنظیمی؛ کنترل یا هدایت دوباره تکانه‌ها و خلق‌وخوهای مخرب

• انگیزش؛ لذت بردن از دستیابی به موفقیت به‌خاطر خود موفقیت

• همدلی؛ درک ساختار هیجانی و احساسات دیگران

• مهارت اجتماعی؛ ایجاد ارتباط و تعامل مؤثر با دیگران برای هدایت آن‌ها در مسیرهای مطلوب

هر یک از ما با سطح مشخصی از مهارت‌های هوش هیجانی متولد می‌شویم. اما می‌توانیم این توانایی‌ها را از طریق پشتکار، تمرین و دریافت بازخورد از همکاران یا مربیان تقویت کنیم.

هر فردی در دنیای کسب‌وکار داستانی درباره مدیری بسیار باهوش و بسیار ماهر شنیده است که به یک موقعیت رهبری ارتقا یافته اما در آن نقش شکست خورده است. همچنین تقریباً همه داستان فردی را می‌دانند که با وجود برخورداری از توانایی‌های ذهنی و مهارت‌های فنی خوب، اما نه خارق‌العاده، به موقعیتی مشابه ارتقا یافته و سپس به موفقیتی چشمگیر دست یافته است.

چنین روایت‌هایی از این باور رایج حمایت می‌کنند که شناسایی افرادی که ویژگی‌های لازم برای رهبری را دارند، بیشتر یک هنر است تا یک علم. به‌هرحال، سبک شخصی رهبران برجسته بسیار متفاوت است؛ برخی آرام و تحلیل‌گر هستند و برخی دیگر دیدگاه‌های خود را با صدایی رسا از بلندترین نقاط اعلام می‌کنند. به همان اندازه مهم است که موقعیت‌های مختلف به انواع متفاوتی از رهبری نیاز دارند. بیشتر ادغام‌ها به مذاکره‌کننده‌ای با حساسیت بالا در رأس کار نیاز دارند، در حالی که بسیاری از برنامه‌های تحول و احیای سازمانی به مدیری مقتدرتر و قاطع‌تر احتیاج دارند.

با این حال، من دریافته‌ام که مؤثرترین رهبران در یک ویژگی اساسی با یکدیگر مشترک‌اند: همه آن‌ها از سطح بالایی از چیزی برخوردارند که امروزه «هوش هیجانی» نامیده می‌شود. این بدان معنا نیست که بهره هوشی (IQ) و مهارت‌های فنی بی‌اهمیت‌اند. این عوامل اهمیت دارند، اما عمدتاً به‌عنوان «شایستگی‌های آستانه‌ای»؛ یعنی حداقل الزامات لازم برای ورود به موقعیت‌های مدیریتی و اجرایی. اما پژوهش‌های من، همراه با مطالعات جدید دیگر، به‌وضوح نشان می‌دهد که هوش هیجانی شرط اساسی و غیرقابل‌جایگزین رهبری است. بدون آن، فرد ممکن است بهترین آموزش‌های دنیا را دیده باشد، ذهنی تحلیل‌گر و تیزبین داشته باشد و سرشار از ایده‌های هوشمندانه باشد، اما همچنان نتواند به یک رهبر بزرگ تبدیل شود.

در طول سال گذشته، همکارانم و من بر این موضوع تمرکز کرده‌ایم که هوش هیجانی چگونه در محیط کار عمل می‌کند. ما رابطه میان هوش هیجانی و عملکرد اثربخش، به‌ویژه در رهبران، را بررسی کرده‌ایم و مشاهده کرده‌ایم که هوش هیجانی چگونه در محیط کار خود را نشان می‌دهد. برای مثال، چگونه می‌توان تشخیص داد فردی از هوش هیجانی بالایی برخوردار است و چگونه می‌توان این ویژگی را در خود شناسایی کرد؟ در صفحات پیش رو، این پرسش‌ها را بررسی خواهیم کرد و هر یک از مؤلفه‌های هوش هیجانی یعنی خودآگاهی، خودتنظیمی، انگیزش، همدلی و مهارت اجتماعی را به‌صورت جداگانه مورد بحث قرار خواهیم داد.

ارزیابی هوش هیجانی

امروزه بیشتر شرکت‌های بزرگ از روان‌شناسان آموزش‌دیده برای توسعه آنچه «مدل‌های شایستگی» نامیده می‌شود استفاده می‌کنند تا در شناسایی، آموزش و ارتقای افرادی که احتمال می‌رود به ستارگان آینده رهبری تبدیل شوند، به آن‌ها کمک کنند. این روان‌شناسان برای سطوح پایین‌تر سازمانی نیز چنین مدل‌هایی را توسعه داده‌اند. در سال‌های اخیر، من مدل‌های شایستگی 188 شرکت را تحلیل کرده‌ام؛ شرکت‌هایی که اغلب بزرگ و جهانی بودند و سازمان‌هایی مانند لوسنت تکنولوژیز، بریتیش ایرویز و کردیت سوئیس را نیز شامل می‌شدند.

هدف من از انجام این پژوهش، تعیین این موضوع بود که کدام قابلیت‌های فردی موجب عملکرد برجسته در این سازمان‌ها می‌شوند و هر یک تا چه اندازه نقش دارند. من این قابلیت‌ها را در سه دسته قرار دادم: مهارت‌های صرفاً فنی مانند حسابداری و برنامه‌ریزی کسب‌وکار؛ توانایی‌های شناختی مانند استدلال تحلیلی؛ و شایستگی‌هایی که هوش هیجانی را نشان می‌دهند، مانند توانایی همکاری با دیگران و اثربخشی در هدایت تغییر.

برای ایجاد برخی از مدل‌های شایستگی، روان‌شناسان از مدیران ارشد شرکت‌ها خواستند قابلیت‌هایی را که مشخصه برجسته‌ترین رهبران سازمان بود شناسایی کنند. برای توسعه سایر مدل‌ها، آن‌ها از معیارهای عینی، مانند سودآوری یک واحد کسب‌وکار، استفاده کردند تا عملکرد ستارگان مدیریتی را از مدیران متوسط متمایز کنند. سپس این افراد به‌طور گسترده مورد مصاحبه و ارزیابی قرار گرفتند و قابلیت‌های آن‌ها با یکدیگر مقایسه شد. نتیجه این فرایند، تهیه فهرست‌هایی از عوامل تشکیل‌دهنده رهبری بسیار اثربخش بود. طول این فهرست‌ها بین 7 تا 15 مورد متغیر بود و شامل ویژگی‌هایی مانند ابتکار عمل و دیدگاه استراتژیک می‌شد.

زمانی که تمام این داده‌ها را تحلیل کردم، به نتایج چشمگیری رسیدم. بدون تردید، توانایی‌های ذهنی و شناختی از عوامل مؤثر بر عملکرد برجسته بودند. مهارت‌های شناختی مانند تفکر کل‌نگر و داشتن چشم‌انداز بلندمدت اهمیت ویژه‌ای داشتند. اما هنگامی که نسبت تأثیر مهارت‌های فنی، بهره هوشی (IQ) و هوش هیجانی را در عملکرد عالی محاسبه کردم، مشخص شد که هوش هیجانی در تمام سطوح شغلی تقریباً دو برابر عوامل دیگر اهمیت دارد.

علاوه بر این، تحلیل من نشان داد که هوش هیجانی در بالاترین سطوح سازمان نقش فزاینده‌ای پیدا می‌کند؛ جایی که تفاوت در مهارت‌های فنی تقریباً بی‌اهمیت می‌شود. به بیان دیگر، هرچه جایگاه فردی که به‌عنوان یک عملکرد برتر شناخته می‌شود بالاتر باشد، سهم قابلیت‌های هوش هیجانی در اثربخشی او بیشتر خواهد بود. هنگامی که عملکرد رهبران برجسته را با مدیران متوسط در سطوح ارشد مقایسه کردم، نزدیک به 90٪ تفاوت میان آن‌ها ناشی از عوامل مرتبط با هوش هیجانی بود، نه توانایی‌های شناختی.

پژوهشگران دیگر نیز تأیید کرده‌اند که هوش هیجانی نه‌تنها رهبران برجسته را از دیگران متمایز می‌کند، بلکه با عملکرد قوی نیز ارتباط مستقیم دارد. یافته‌های دیوید مک‌کللند، پژوهشگر برجسته رفتار انسانی و سازمانی، نمونه خوبی از این موضوع است. او در مطالعه‌ای که در سال 1996 روی یک شرکت جهانی فعال در حوزه مواد غذایی و نوشیدنی انجام داد، دریافت زمانی که مدیران ارشد از سطح قابل‌توجهی از قابلیت‌های هوش هیجانی برخوردار بودند، واحدهای تحت مدیریت آن‌ها 20٪ بالاتر از اهداف سود سالانه عملکرد داشتند. در مقابل، رهبرانی که فاقد این سطح از قابلیت‌های هوش هیجانی بودند، تقریباً به همان میزان کمتر از اهداف خود عمل کردند. نکته جالب این بود که یافته‌های مک‌کللند هم در واحدهای آمریکایی شرکت و هم در واحدهای آسیایی و اروپایی آن صادق بود.

به‌طور خلاصه، شواهد آماری به‌تدریج داستانی قانع‌کننده درباره ارتباط میان موفقیت شرکت‌ها و هوش هیجانی رهبرانشان روایت می‌کنند. و به همان اندازه مهم، پژوهش‌ها همچنین نشان می‌دهند که افراد، اگر رویکرد درستی اتخاذ کنند، می‌توانند هوش هیجانی خود را توسعه دهند. (بخش «آیا هوش هیجانی قابل یادگیری است؟» را ببینید.)

ایده اصلی در عمل

درک مؤلفه‌های هوش هیجانی

تقویت هوش هیجانی خود

برای تقویت مهارت‌های مشخص هوش هیجانی، از تمرین و بازخورد دیگران استفاده کنید.

مثال: یکی از مدیران از طریق بازخورد دیگران متوجه شد که همدلی کافی ندارد، به‌ویژه در مهارت گوش دادن. او تصمیم گرفت این مشکل را برطرف کند، بنابراین از یک مربی خواست هر زمان که مهارت شنیدن ضعیفی از خود نشان می‌دهد، به او تذکر دهد. سپس موقعیت‌های مختلف را به‌صورت ایفای نقش تمرین کرد تا پاسخ‌های بهتری ارائه دهد؛ برای مثال، هنگام صحبت دیگران حرف آن‌ها را قطع نکند. او همچنین شروع به مشاهده مدیرانی کرد که در گوش دادن مهارت بالایی داشتند و تلاش کرد رفتار آن‌ها را الگو قرار دهد.

خودآگاهی

خودآگاهی نخستین مؤلفه هوش هیجانی است؛ و این موضوع منطقی به نظر می‌رسد اگر در نظر بگیریم که هزاران سال پیش، پیشگوی معبد دلفی این توصیه را مطرح کرده بود: «خودت را بشناس». خودآگاهی به معنای درک عمیق احساسات، نقاط قوت، نقاط ضعف، نیازها و انگیزه‌های فرد است. افرادی که از خودآگاهی بالایی برخوردارند، نه بیش از حد از خود انتقاد می‌کنند و نه به‌طور غیرواقع‌بینانه خوش‌بین هستند. در عوض، با خود و دیگران صادق‌اند.

افرادی که سطح بالایی از خودآگاهی دارند، می‌دانند احساساتشان چگونه بر خودشان، دیگران و عملکرد شغلی‌شان تأثیر می‌گذارد. برای مثال، فردی که می‌داند ضرب‌الاجل‌های فشرده بدترین واکنش‌ها را در او ایجاد می‌کنند، زمان خود را با دقت برنامه‌ریزی می‌کند و کارهایش را خیلی زودتر از موعد به پایان می‌رساند. فرد دیگری که خودآگاهی بالایی دارد، می‌تواند با یک مشتری سخت‌گیر همکاری کند. او تأثیر آن مشتری بر خلق‌وخوی خود و دلایل عمیق‌تر ناراحتی‌اش را درک می‌کند. ممکن است توضیح دهد: «درخواست‌های جزئی و کم‌اهمیت آن‌ها ما را از انجام کارهای اصلی و مهمی که باید انجام شوند دور می‌کند.» اما او یک گام فراتر می‌رود و خشم خود را به چیزی سازنده تبدیل می‌کند.

خودآگاهی به درک فرد از ارزش‌ها و اهدافش نیز گسترش می‌یابد. فردی که از خودآگاهی بالایی برخوردار است، می‌داند به کجا می‌رود و چرا؛ بنابراین، برای مثال، می‌تواند در رد کردن یک پیشنهاد شغلی که از نظر مالی وسوسه‌انگیز است اما با اصول یا اهداف بلندمدت او همخوانی ندارد، قاطع باشد. فردی که فاقد خودآگاهی است، احتمال بیشتری دارد تصمیم‌هایی بگیرد که با زیر پا گذاشتن ارزش‌های پنهانش، او را دچار آشفتگی درونی کند. ممکن است کسی دو سال پس از پذیرش یک شغل بگوید: «حقوقش خوب به نظر می‌رسید، برای همین قبولش کردم، اما این کار برایم آن‌قدر بی‌معناست که دائماً احساس کسالت می‌کنم.» تصمیم‌های افراد خودآگاه با ارزش‌هایشان هماهنگ است؛ در نتیجه، آن‌ها اغلب کار خود را انرژی‌بخش می‌یابند.

چگونه می‌توان خودآگاهی را تشخیص داد؟ پیش از هر چیز، خودآگاهی در صداقت و توانایی ارزیابی واقع‌بینانه خود نمایان می‌شود. افرادی که خودآگاهی بالایی دارند، می‌توانند درباره احساسات خود و تأثیری که این احساسات بر کارشان می‌گذارند، دقیق و صریح صحبت کنند؛ هرچند لزوماً پرحرف یا اعتراف‌گونه نیستند. برای مثال، مدیری را می‌شناسم که نسبت به یک خدمت جدید «خرید شخصی» که شرکتش، یکی از بزرگ‌ترین فروشگاه‌های زنجیره‌ای، در آستانه راه‌اندازی آن بود، تردید داشت. او بدون آنکه تیمش یا مدیرش از او بخواهند، توضیح داد: «برایم سخت است که با تمام وجود از اجرای این خدمت حمایت کنم، چون واقعاً دوست داشتم مسئول این پروژه باشم، اما انتخاب نشدم. کمی به من فرصت بدهید تا با این موضوع کنار بیایم.» این مدیر واقعاً احساسات خود را بررسی کرد و یک هفته بعد به‌طور کامل از پروژه حمایت می‌کرد.

چنین خودشناسی‌ای اغلب در فرایند استخدام نیز آشکار می‌شود. از یک داوطلب بخواهید زمانی را توصیف کند که تحت تأثیر احساساتش قرار گرفت و کاری انجام داد که بعداً از آن پشیمان شد. افرادی که خودآگاهی بالایی دارند، صادقانه به اشتباهات خود اعتراف می‌کنند و اغلب داستانشان را با لبخند تعریف می‌کنند. یکی از نشانه‌های بارز خودآگاهی، داشتن حس شوخ‌طبعی نسبت به خود است.

خودآگاهی را می‌توان در ارزیابی‌های عملکرد نیز مشاهده کرد. افراد خودآگاه از محدودیت‌ها و نقاط قوت خود آگاه‌اند و به‌راحتی درباره آن‌ها صحبت می‌کنند. آن‌ها معمولاً مشتاق دریافت بازخورد سازنده هستند. در مقابل، افرادی که خودآگاهی کمی دارند، هر پیامی مبنی بر نیاز به بهبود را تهدید یا نشانه شکست تلقی می‌کنند.

افراد خودآگاه را همچنین می‌توان از طریق اعتمادبه‌نفسشان شناخت. آن‌ها درک روشنی از توانایی‌های خود دارند و کمتر خود را در موقعیت شکست قرار می‌دهند؛ برای مثال، با پذیرش مسئولیت‌هایی فراتر از ظرفیتشان. آن‌ها همچنین می‌دانند چه زمانی باید درخواست کمک کنند. ریسک‌هایی که در کار می‌پذیرند، حساب‌شده است. آن‌ها به دنبال چالشی نمی‌روند که بدانند به‌تنهایی از عهده آن برنمی‌آیند، بلکه بر نقاط قوت خود تکیه می‌کنند.

به رفتار یک کارمند میانی فکر کنید که برای حضور در جلسه استراتژی با مدیران ارشد شرکت دعوت شده بود. با وجود اینکه جوان‌ترین و کم‌سابقه‌ترین فرد حاضر در اتاق بود، ساکت ننشست و با حیرت یا ترس صرفاً گوش نداد. او می‌دانست که در استدلال منطقی توانمند است و مهارت ارائه متقاعدکننده ایده‌ها را دارد؛ بنابراین پیشنهادهای سنجیده‌ای درباره استراتژی شرکت مطرح کرد. در عین حال، خودآگاهی او مانع شد وارد حوزه‌هایی شود که می‌دانست در آن‌ها ضعف دارد.

با وجود ارزش بالای افراد خودآگاه در محیط کار، تحقیقات من نشان می‌دهد مدیران ارشد اغلب هنگام شناسایی رهبران بالقوه، به خودآگاهی آن‌گونه که شایسته است اهمیت نمی‌دهند. بسیاری از مدیران، صراحت در بیان احساسات را با «ضعف» اشتباه می‌گیرند و برای کارکنانی که آشکارا به کاستی‌های خود اذعان می‌کنند، احترام کافی قائل نمی‌شوند. چنین افرادی خیلی سریع با برچسب «به اندازه کافی سرسخت نیست» از فهرست رهبران آینده کنار گذاشته می‌شوند.

در واقع، حقیقت دقیقاً برعکس است. نخست اینکه افراد معمولاً صداقت را تحسین و به آن احترام می‌گذارند. افزون بر این، رهبران دائماً مجبورند تصمیم‌هایی بگیرند که نیازمند ارزیابی صادقانه توانایی‌هاست؛ چه توانایی‌های خودشان و چه توانایی‌های دیگران. آیا تخصص مدیریتی لازم برای خرید یک رقیب را داریم؟ آیا می‌توانیم ظرف شش ماه یک محصول جدید را عرضه کنیم؟ افرادی که خود را صادقانه ارزیابی می‌کنند، یعنی افراد خودآگاه، برای انجام همین کار در سازمان‌هایی که هدایت می‌کنند نیز بسیار مناسب هستند.

خودتنظیمی

تکانه‌های زیستی محرک احساسات ما هستند. ما نمی‌توانیم آن‌ها را از بین ببریم، اما می‌توانیم تا حد زیادی آن‌ها را مدیریت کنیم. خودتنظیمی که نوعی گفت‌وگوی درونی مداوم است، آن مؤلفه از هوش هیجانی است که ما را از اسارت احساساتمان رها می‌کند. افرادی که درگیر چنین گفت‌وگویی هستند، مانند دیگران خلق‌وخوهای بد و تکانه‌های احساسی را تجربه می‌کنند، اما راه‌هایی برای کنترل آن‌ها و حتی هدایتشان در مسیرهای مفید پیدا می‌کنند.

مدیری را تصور کنید که به‌تازگی شاهد ارائه یک تحلیل ضعیف و ناموفق از سوی تیم خود به هیئت‌مدیره شرکت بوده است. در فضای ناامیدی پس از جلسه، ممکن است وسوسه شود از روی خشم به میز بکوبد یا صندلی را لگد بزند. شاید ناگهان از جا بلند شود و بر سر اعضای تیم فریاد بکشد. یا ممکن است در سکوتی سنگین فرو برود، با نگاه خشمگین به همه خیره شود و اتاق را ترک کند.

اما اگر از موهبت خودتنظیمی برخوردار باشد، رویکرد متفاوتی را انتخاب خواهد کرد. او واژه‌هایش را با دقت انتخاب می‌کند، عملکرد ضعیف تیم را می‌پذیرد اما بدون قضاوت عجولانه. سپس یک گام به عقب برمی‌دارد تا دلایل شکست را بررسی کند. آیا مشکل شخصی بوده است؛ مثلاً کم‌کاری اعضا؟ آیا عوامل تعدیل‌کننده‌ای وجود داشته است؟ نقش خود او در این شکست چه بوده است؟ پس از بررسی این پرسش‌ها، تیم را گرد هم می‌آورد، پیامدهای اتفاق را توضیح می‌دهد و احساس خود را بیان می‌کند. سپس تحلیل خود از مسئله و راه‌حلی سنجیده را ارائه می‌دهد.

چرا خودتنظیمی برای رهبران تا این اندازه اهمیت دارد؟ نخست اینکه افرادی که بر احساسات و تکانه‌های خود کنترل دارند، یعنی افرادی که منطقی و متعادل هستند، می‌توانند محیطی مبتنی بر اعتماد و انصاف ایجاد کنند. در چنین محیطی، سیاست‌بازی و درگیری‌های درون‌سازمانی به‌شدت کاهش می‌یابد و بهره‌وری بالا می‌رود. افراد مستعد به چنین سازمانی جذب می‌شوند و تمایلی به ترک آن ندارند. افزون بر این، خودتنظیمی اثر سرایتی دارد. وقتی مدیرعامل به آرامش و خونسردی شناخته می‌شود، هیچ‌کس دوست ندارد به فردی تندخو و انفجاری مشهور شود. خلق‌وخوهای منفی کمتر در رأس سازمان، به معنای خلق‌وخوهای منفی کمتر در سراسر سازمان است.

دوم اینکه خودتنظیمی از منظر رقابتی نیز اهمیت دارد. همه می‌دانند که فضای کسب‌وکار امروز سرشار از ابهام و تغییر است. شرکت‌ها دائماً ادغام می‌شوند یا از هم جدا می‌شوند. فناوری با سرعتی سرسام‌آور شیوه کار را دگرگون می‌کند. افرادی که بر احساسات خود مسلط هستند، بهتر می‌توانند با این تغییرات همراه شوند. وقتی برنامه‌ای جدید اعلام می‌شود، دچار وحشت نمی‌شوند؛ بلکه قضاوت خود را به تعویق می‌اندازند، اطلاعات بیشتری جمع‌آوری می‌کنند و به توضیحات مدیران گوش می‌دهند. با پیشرفت طرح، آن‌ها نیز همراه آن حرکت می‌کنند.

گاهی حتی پیشگام تغییر می‌شوند. برای مثال، مدیری در یک شرکت بزرگ تولیدی را در نظر بگیرید. او مانند همکارانش به مدت پنج سال از یک نرم‌افزار خاص استفاده کرده بود. این نرم‌افزار تعیین می‌کرد چگونه داده‌ها را جمع‌آوری و گزارش کند و حتی بر نحوه تفکر او درباره استراتژی شرکت تأثیر گذاشته بود. روزی مدیران ارشد اعلام کردند که نرم‌افزار جدیدی نصب خواهد شد که شیوه جمع‌آوری و ارزیابی اطلاعات را به‌طور اساسی تغییر می‌دهد. در حالی که بسیاری از کارکنان با ناراحتی از اختلال‌های ناشی از این تغییر شکایت می‌کردند، این مدیر درباره دلایل اجرای نرم‌افزار جدید تأمل کرد و به این نتیجه رسید که می‌تواند عملکرد سازمان را بهبود بخشد. او با اشتیاق در دوره‌های آموزشی شرکت کرد؛ در حالی که برخی از همکارانش از این کار خودداری کردند. در نهایت نیز تا حدی به دلیل استفاده مؤثر از فناوری جدید، به مدیریت چندین واحد ارتقا یافت.

می‌خواهم اهمیت خودتنظیمی را در رهبری حتی فراتر ببرم و استدلال کنم که این ویژگی موجب تقویت درستکاری نیز می‌شود؛ ویژگی‌ای که نه‌تنها یک فضیلت فردی، بلکه یک مزیت سازمانی است. بسیاری از اتفاقات نامطلوبی که در شرکت‌ها رخ می‌دهد، نتیجه رفتارهای تکانشی است. افراد معمولاً از قبل برنامه‌ریزی نمی‌کنند که سود را بیش از واقعیت نشان دهند، هزینه‌های شخصی را به حساب شرکت بگذارند، از صندوق برداشت غیرمجاز کنند یا از قدرت خود برای منافع شخصی سوءاستفاده کنند. بلکه فرصتی پیش می‌آید و افرادی که کنترل کمی بر تکانه‌های خود دارند، به‌سادگی پاسخ مثبت می‌دهند.

در مقابل، رفتار یکی از مدیران ارشد یک شرکت بزرگ مواد غذایی را در نظر بگیرید. او در مذاکره با توزیع‌کنندگان محلی بسیار صادق و درستکار بود. به‌طور معمول ساختار هزینه‌های شرکت را با جزئیات برای آن‌ها توضیح می‌داد تا درک واقع‌بینانه‌ای از قیمت‌گذاری شرکت داشته باشند. این رویکرد باعث می‌شد همیشه نتواند سخت‌گیرانه چانه‌زنی کند. گاهی وسوسه می‌شد برای افزایش سود، بخشی از اطلاعات هزینه‌ها را پنهان کند. اما در برابر این وسوسه مقاومت می‌کرد، زیرا می‌دانست در بلندمدت مقابله با آن منطقی‌تر است. نتیجه این خودتنظیمی هیجانی، شکل‌گیری روابطی قوی و پایدار با توزیع‌کنندگان بود؛ روابطی که برای شرکت بسیار ارزشمندتر از هر سود مالی کوتاه‌مدتی بودند.

بنابراین، نشانه‌های خودتنظیمی هیجانی به‌سادگی قابل مشاهده‌اند: تمایل به تأمل و اندیشیدن، راحتی در مواجهه با ابهام و تغییر، و درستکاری؛ یعنی توانایی «نه» گفتن به تکانه‌های آنی.

همانند خودآگاهی، خودتنظیمی نیز اغلب آن‌طور که باید مورد توجه قرار نمی‌گیرد. افرادی که می‌توانند احساسات خود را کنترل کنند، گاهی اوقات سرد و بی‌احساس تلقی می‌شوند و واکنش‌های سنجیده آن‌ها به اشتباه به‌عنوان فقدان اشتیاق تعبیر می‌شود. در مقابل، افراد تندمزاج اغلب به‌عنوان رهبران «کلاسیک» شناخته می‌شوند و فوران‌های احساسی آن‌ها نشانه‌ای از کاریزما و قدرت تلقی می‌شود. اما وقتی چنین افرادی به سطوح بالای رهبری می‌رسند، رفتارهای تکانشی آن‌ها معمولاً به ضررشان تمام می‌شود. در تحقیقات من، بروز شدید احساسات منفی هرگز به‌عنوان عاملی برای رهبری اثربخش ظاهر نشده است.

انگیزش

اگر یک ویژگی وجود داشته باشد که تقریباً همه رهبران اثربخش در آن مشترک باشند، آن ویژگی انگیزش است. آن‌ها انگیزه دارند فراتر از انتظارات عمل کنند؛ هم انتظارات خودشان و هم انتظارات دیگران. واژه کلیدی در اینجا «دستیابی» است. بسیاری از افراد به‌وسیله عوامل بیرونی مانند حقوق بالا یا جایگاهی که از داشتن عنوان شغلی چشمگیر یا عضویت در یک شرکت معتبر به دست می‌آید، انگیزه پیدا می‌کنند. اما افرادی که ظرفیت رهبری دارند، از میل عمیق و درونی برای موفقیت به خاطر خود موفقیت انگیزه می‌گیرند.

اگر به دنبال شناسایی رهبران هستید، چگونه می‌توانید افرادی را تشخیص دهید که انگیزه آن‌ها دستیابی به موفقیت است نه پاداش‌های بیرونی؟ نخستین نشانه، علاقه و اشتیاق به خودِ کار است. چنین افرادی به دنبال چالش‌های خلاقانه می‌روند، عاشق یادگیری هستند و از انجام درست یک کار احساس غرور می‌کنند. آن‌ها همچنین انرژی پایان‌ناپذیری برای بهتر انجام دادن کارها دارند. افرادی با چنین انرژی‌ای اغلب از وضعیت موجود رضایت ندارند. آن‌ها مدام می‌پرسند چرا کارها به یک روش خاص انجام می‌شوند و مشتاق بررسی رویکردهای جدید هستند.

برای مثال، یکی از مدیران یک شرکت تولید لوازم آرایشی از این موضوع ناراحت بود که برای دریافت نتایج فروش نیروهای میدانی باید دو هفته منتظر بماند. او در نهایت یک سیستم تلفنی خودکار پیدا کرد که هر روز ساعت 5 بعدازظهر به تمام فروشندگانش هشدار می‌داد. سپس یک پیام خودکار از آن‌ها می‌خواست تعداد تماس‌ها و فروش‌های همان روز خود را وارد کنند. این سیستم زمان دریافت بازخورد از نتایج فروش را از چند هفته به چند ساعت کاهش داد.

این داستان دو ویژگی رایج دیگر افراد موفقیت‌محور را نیز نشان می‌دهد. آن‌ها همواره سطح عملکرد مورد انتظار را بالاتر می‌برند و دوست دارند عملکرد را اندازه‌گیری کنند. ابتدا به موضوع بالا بردن سطح عملکرد بپردازیم. در جلسات ارزیابی عملکرد، افرادی که انگیزش بالایی دارند ممکن است از مدیران خود بخواهند اهداف چالش‌برانگیزتری برایشان تعیین کنند. البته کارمندی که خودآگاهی را با انگیزش درونی ترکیب کرده باشد، محدودیت‌های خود را نیز می‌شناسد؛ اما به اهدافی که بیش از حد آسان به نظر می‌رسند رضایت نمی‌دهد.

و به‌طور طبیعی، افرادی که انگیزه دارند عملکرد بهتری داشته باشند، مایل‌اند راهی برای سنجش پیشرفت خود، تیمشان و شرکتشان داشته باشند. در حالی که افراد با انگیزه پیشرفت پایین معمولاً نسبت به نتایج دیدگاه مبهمی دارند، افراد با انگیزه پیشرفت بالا اغلب عملکرد را با شاخص‌های سخت و عینی مانند سودآوری یا سهم بازار اندازه‌گیری می‌کنند. من مدیر سرمایه‌گذاری‌ای را می‌شناسم که روز خود را با بررسی عملکرد صندوق سرمایه‌گذاری‌اش در اینترنت آغاز می‌کند و با همان کار به پایان می‌رساند؛ عملکرد صندوق را با چهار معیار مرجع صنعت مقایسه می‌کند.

جالب اینجاست که افراد دارای انگیزش بالا حتی زمانی که نتایج به نفع آن‌ها نیست نیز خوش‌بین باقی می‌مانند. در چنین شرایطی، خودتنظیمی با انگیزش موفقیت ترکیب می‌شود تا بر ناامیدی و افسردگی ناشی از شکست یا عقب‌گرد غلبه کند. برای مثال، مدیر یکی از صندوق‌های سرمایه‌گذاری در یک شرکت بزرگ سرمایه‌گذاری را در نظر بگیرید. پس از چند سال موفقیت، صندوق او سه فصل متوالی عملکرد ضعیفی داشت و در نتیجه سه مشتری بزرگ سازمانی همکاری خود را با او قطع کردند.

برخی مدیران ممکن بود این سقوط را به شرایط خارج از کنترل خود نسبت دهند؛ برخی دیگر ممکن بود آن را نشانه‌ای از شکست شخصی بدانند. اما این مدیر صندوق، این وضعیت را فرصتی برای اثبات توانایی خود در ایجاد تحول و بازگشت به موفقیت تلقی کرد. دو سال بعد، زمانی که به یکی از بالاترین سطوح مدیریتی شرکت ارتقا یافت، این تجربه را چنین توصیف کرد: «بهترین اتفاقی بود که برایم افتاد؛ چون چیزهای بسیار زیادی از آن آموختم.»

مدیرانی که می‌خواهند سطح بالای انگیزش موفقیت را در کارکنان خود تشخیص دهند، می‌توانند به یک نشانه دیگر نیز توجه کنند: تعهد به سازمان. زمانی که افراد به خاطر خودِ کار عاشق شغلشان هستند، معمولاً نسبت به سازمانی که امکان انجام آن کار را برایشان فراهم کرده نیز احساس تعهد می‌کنند. کارکنان متعهد حتی زمانی که شکارچیان استعداد با پیشنهادهای مالی جذاب به سراغشان می‌آیند، احتمال بیشتری دارد که در سازمان باقی بمانند.

درک اینکه چگونه و چرا انگیزه دستیابی به موفقیت به رهبری اثربخش منجر می‌شود، دشوار نیست. اگر شما برای خودتان استانداردهای عملکردی بالایی تعیین کنید، زمانی که در موقعیت رهبری قرار بگیرید همین استانداردها را برای سازمان نیز تعیین خواهید کرد. همچنین میل به فراتر رفتن از اهداف و علاقه به اندازه‌گیری نتایج می‌تواند مسری باشد. رهبرانی که این ویژگی‌ها را دارند، اغلب می‌توانند تیمی از مدیران با همین خصوصیات در اطراف خود شکل دهند. و البته خوش‌بینی و تعهد سازمانی نیز از ارکان اساسی رهبری هستند؛ کافی است تصور کنید اداره یک شرکت بدون این دو ویژگی چگونه خواهد بود.

همدلی

از میان همه ابعاد هوش هیجانی، همدلی آسان‌تر از بقیه قابل تشخیص است. همه ما همدلی یک معلم یا دوست دلسوز را تجربه کرده‌ایم و همه ما از فقدان آن در یک مربی یا رئیس بی‌احساس آسیب دیده‌ایم. اما وقتی صحبت از کسب‌وکار می‌شود، به‌ندرت می‌شنویم که کسی به خاطر همدلی مورد تحسین قرار گیرد، چه برسد به اینکه برای آن پاداش بگیرد. خود این واژه در فضای سخت و واقعیت‌های بی‌رحمانه بازار، غیربازرگانی و نامتناسب به نظر می‌رسد.

اما همدلی به معنای نوعی نرمش افراطی و نگرش «من خوبم، تو هم خوبی» نیست. برای یک رهبر، همدلی به این معنا نیست که احساسات دیگران را احساسات خود بداند و تلاش کند همه را راضی نگه دارد. چنین چیزی یک کابوس خواهد بود، زیرا هرگونه اقدام مؤثر را ناممکن می‌کند. بلکه همدلی یعنی هنگام تصمیم‌گیری‌های هوشمندانه، احساسات کارکنان را نیز در کنار سایر عوامل به‌طور سنجیده در نظر گرفتن.

برای مشاهده همدلی در عمل، به اتفاقی توجه کنید که هنگام ادغام دو شرکت بزرگ کارگزاری رخ داد؛ ادغامی که در تمام واحدهای سازمانی موقعیت‌های شغلی تکراری و مازاد ایجاد کرده بود. مدیر یکی از واحدها کارکنانش را جمع کرد و سخنرانی ناامیدکننده‌ای انجام داد که بر تعداد افرادی که به‌زودی اخراج خواهند شد تأکید داشت. اما مدیر واحد دیگری رویکرد متفاوتی اتخاذ کرد. او صادقانه درباره نگرانی و سردرگمی خود صحبت کرد و قول داد کارکنان را در جریان اطلاعات قرار دهد و با همه به‌صورت منصفانه رفتار کند.

تفاوت میان این دو مدیر در همدلی بود. مدیر اول آن‌قدر نگران سرنوشت خود بود که نتوانست احساسات همکاران مضطربش را در نظر بگیرد. مدیر دوم به‌طور شهودی می‌دانست کارکنانش چه احساسی دارند و با سخنانش ترس‌های آن‌ها را به رسمیت شناخت. آیا جای تعجب دارد که واحد تحت مدیریت مدیر اول با خروج بسیاری از کارکنان دلسرد، به‌ویژه افراد مستعد، دچار افت شدید شد؟ در مقابل، مدیر دوم همچنان رهبری قدرتمند باقی ماند، بهترین نیروهایش در سازمان ماندند و واحد او به همان اندازه قبل بهره‌ور باقی ماند.

همدلی امروز به‌عنوان یکی از مؤلفه‌های رهبری دست‌کم به سه دلیل اهمیت ویژه‌ای دارد: افزایش استفاده از تیم‌ها، سرعت بالای جهانی‌شدن و نیاز روزافزون به حفظ استعدادها.

برای مثال، به چالش رهبری یک تیم فکر کنید. هر کسی که عضوی از یک تیم بوده باشد می‌داند که تیم‌ها کانونی از احساسات متلاطم هستند. آن‌ها اغلب موظف‌اند به اجماع برسند؛ کاری که حتی میان دو نفر هم دشوار است و با افزایش تعداد اعضا به‌مراتب پیچیده‌تر می‌شود. حتی در گروه‌هایی با چهار یا پنج عضو، ائتلاف‌ها شکل می‌گیرند و دستورکارهای متعارض پدید می‌آیند. رهبر تیم باید بتواند دیدگاه‌ها و احساسات همه افراد حاضر در جمع را درک کند.

دقیقاً همین توانایی بود که یک مدیر بازاریابی در یک شرکت بزرگ فناوری اطلاعات از خود نشان داد؛ زمانی که برای رهبری یک تیم مشکل‌دار منصوب شد. این گروه در آشفتگی کامل به سر می‌برد، حجم کار سنگینی داشت و به‌طور مداوم از برنامه‌های زمانی عقب می‌ماند. تنش میان اعضا بسیار بالا بود. تغییرات جزئی در فرایندها برای ایجاد انسجام و تبدیل این گروه به بخشی اثربخش از سازمان کافی نبود.

بنابراین این مدیر چند اقدام مشخص انجام داد. او در مجموعه‌ای از جلسات فردی، وقت گذاشت و به حرف تک‌تک اعضای تیم گوش داد؛ اینکه چه چیزهایی آن‌ها را ناامید می‌کند، همکاران خود را چگونه ارزیابی می‌کنند و آیا احساس می‌کنند نادیده گرفته شده‌اند یا نه. سپس تیم را به شکلی هدایت کرد که اعضا به یکدیگر نزدیک‌تر شوند. او افراد را تشویق کرد درباره نارضایتی‌های خود صریح‌تر صحبت کنند و به آن‌ها کمک کرد در جلسات، انتقادهای سازنده مطرح کنند. به بیان دیگر، همدلی او باعث شد ترکیب عاطفی تیمش را به‌خوبی درک کند. نتیجه فقط افزایش همکاری میان اعضا نبود؛ بلکه تیم از سوی طیف گسترده‌تری از مشتریان داخلی سازمان نیز برای کمک و مشاوره دعوت شد.

جهانی‌شدن نیز دلیل دیگری برای افزایش اهمیت همدلی در میان رهبران کسب‌وکار است. گفت‌وگوهای میان‌فرهنگی به‌راحتی می‌توانند به سوءبرداشت و سوءتفاهم منجر شوند. همدلی پادزهر این مشکل است. افرادی که از همدلی بالایی برخوردارند، به ظرافت‌های زبان بدن توجه دارند و می‌توانند پیام نهفته در پسِ کلمات را درک کنند. افزون بر این، آن‌ها درک عمیقی از تفاوت‌های فرهنگی و قومی و اهمیت این تفاوت‌ها دارند.

برای مثال، مشاور آمریکایی‌ای را در نظر بگیرید که تیمش به‌تازگی پیشنهادی را به یک مشتری بالقوه ژاپنی ارائه کرده بود. این تیم در تعامل با مشتریان آمریکایی عادت داشت پس از ارائه پیشنهاد با سیلی از پرسش‌ها مواجه شود، اما این بار با سکوتی طولانی روبه‌رو شد. سایر اعضای تیم این سکوت را نشانه مخالفت تلقی کردند و آماده بودند وسایل خود را جمع کرده و جلسه را ترک کنند. اما مشاور ارشد با اشاره دست آن‌ها را متوقف کرد. هرچند او آشنایی عمیقی با فرهنگ ژاپنی نداشت، اما از حالت چهره و زبان بدن مشتری دریافت که سکوت او نه نشانه رد پیشنهاد، بلکه نشانه علاقه و تأمل جدی است. حدس او درست بود؛ زمانی که مشتری سرانجام صحبت کرد، هدفش واگذاری پروژه به همان شرکت مشاوره بود.

در نهایت، همدلی نقش مهمی در حفظ استعدادها ایفا می‌کند؛ به‌ویژه در اقتصاد دانش‌محور امروز. رهبران همیشه برای جذب، توسعه و نگهداشت نیروهای توانمند به همدلی نیاز داشته‌اند، اما امروز اهمیت این موضوع بسیار بیشتر شده است. وقتی افراد توانمند سازمان را ترک می‌کنند، دانش و تجربه ارزشمند خود را نیز با خود می‌برند.

اینجاست که مربی‌گری و منتورینگ اهمیت پیدا می‌کنند. بارها ثابت شده است که مربی‌گری و منتورینگ نه‌تنها عملکرد افراد را بهبود می‌بخشند، بلکه رضایت شغلی را افزایش داده و نرخ ترک سازمان را کاهش می‌دهند. اما آنچه این دو را واقعاً اثربخش می‌کند، کیفیت رابطه میان مربی و فرد تحت هدایت است. مربیان و منتورهای برجسته می‌توانند خود را جای افرادی بگذارند که به آن‌ها کمک می‌کنند. آن‌ها تشخیص می‌دهند چگونه باید بازخورد مؤثر ارائه دهند، چه زمانی برای عملکرد بهتر فشار بیاورند و چه زمانی عقب بکشند. شیوه‌ای که آن‌ها برای انگیزه‌بخشی به افراد تحت هدایت خود به کار می‌گیرند، نمونه‌ای روشن از همدلی در عمل است.

شاید این نکته تکراری به نظر برسد، اما اجازه دهید دوباره تأکید کنم که همدلی هنوز هم در دنیای کسب‌وکار آن‌طور که باید مورد توجه قرار نمی‌گیرد. بسیاری از افراد می‌پرسند اگر رهبران نسبت به همه کسانی که از تصمیماتشان تأثیر می‌پذیرند «احساس همدردی» داشته باشند، چگونه می‌توانند تصمیمات سخت بگیرند؟ اما رهبران همدل فقط با دیگران همدردی نمی‌کنند؛ آن‌ها از شناختی که نسبت به افراد دارند استفاده می‌کنند تا شرکت‌های خود را به شیوه‌هایی ظریف اما بسیار مهم بهبود دهند.

مهارت اجتماعی

سه مؤلفه نخست هوش هیجانی، مهارت‌های مدیریت خود هستند. دو مؤلفه پایانی، یعنی همدلی و مهارت اجتماعی، به توانایی فرد در مدیریت روابط با دیگران مربوط می‌شوند. مهارت اجتماعی به‌عنوان یکی از اجزای هوش هیجانی، به آن سادگی که به نظر می‌رسد نیست. این مهارت صرفاً به خوش‌برخورد بودن محدود نمی‌شود، هرچند افرادی که مهارت اجتماعی بالایی دارند به‌ندرت بدخلق یا نامهربان هستند. در واقع، مهارت اجتماعی یعنی ایجاد ارتباط دوستانه با هدفی مشخص؛ یعنی هدایت افراد به سمتی که شما می‌خواهید، خواه این هدف جلب موافقت با یک استراتژی بازاریابی جدید باشد یا ایجاد اشتیاق نسبت به یک محصول تازه.

افراد دارای مهارت اجتماعی بالا معمولاً دایره گسترده‌ای از آشنایان دارند و در پیدا کردن نقاط مشترک با انواع مختلف افراد مهارت ویژه‌ای از خود نشان می‌دهند؛ آن‌ها در ایجاد ارتباط و صمیمیت با دیگران استعداد دارند. این به آن معنا نیست که دائماً در حال معاشرت هستند؛ بلکه بر این باور عمل می‌کنند که هیچ کار مهمی به‌تنهایی انجام نمی‌شود. چنین افرادی زمانی که زمان اقدام فرا می‌رسد، از قبل شبکه‌ای از روابط در اختیار دارند.

مهارت اجتماعی در واقع حاصل و نقطه اوج سایر ابعاد هوش هیجانی است. افراد زمانی در مدیریت روابط بسیار مؤثر عمل می‌کنند که بتوانند احساسات خود را درک و کنترل کنند و نسبت به احساسات دیگران نیز همدلی داشته باشند. حتی انگیزه نیز در شکل‌گیری مهارت اجتماعی نقش دارد. به خاطر بیاورید که افراد دارای انگیزه پیشرفت، حتی در مواجهه با شکست‌ها و ناکامی‌ها نیز خوش‌بین باقی می‌مانند. زمانی که افراد روحیه مثبتی دارند، این انرژی مثبت به گفت‌وگوها و تعاملات اجتماعی آن‌ها نیز منتقل می‌شود. به همین دلیل معمولاً محبوب هستند و این محبوبیت کاملاً قابل درک است.

از آنجا که مهارت اجتماعی نتیجه سایر ابعاد هوش هیجانی است، در محیط کار به شکل‌های مختلفی بروز پیدا می‌کند که بسیاری از آن‌ها تا اینجا برای شما آشنا شده‌اند. برای مثال، افراد دارای مهارت اجتماعی بالا در مدیریت تیم‌ها بسیار توانمند هستند؛ این همان همدلی آن‌ها در عمل است. همچنین آن‌ها متقاعدکنندگان ماهری هستند که حاصل ترکیب خودآگاهی، خودتنظیمی و همدلی است. با داشتن این مهارت‌ها، متقاعدکنندگان موفق می‌دانند چه زمانی باید بر احساسات مخاطب تأثیر بگذارند و چه زمانی استدلال منطقی مؤثرتر خواهد بود. همچنین انگیزه، زمانی که برای دیگران قابل مشاهده باشد، این افراد را به همکارانی فوق‌العاده تبدیل می‌کند؛ اشتیاق آن‌ها به کار به دیگران نیز سرایت می‌کند و آن‌ها را به یافتن راه‌حل‌ها ترغیب می‌کند.

اما گاهی مهارت اجتماعی به شیوه‌هایی بروز می‌یابد که سایر مؤلفه‌های هوش هیجانی به آن شکل ظاهر نمی‌شوند. برای مثال، ممکن است افراد دارای مهارت اجتماعی در محیط کار طوری به نظر برسند که انگار مشغول کار نیستند. آن‌ها در راهروها با همکاران گفت‌وگو می‌کنند یا با افرادی شوخی و صحبت می‌کنند که حتی ارتباط مستقیمی با وظایف «اصلی» آن‌ها ندارند. با این حال، این افراد محدود کردن دامنه روابط خود را منطقی نمی‌دانند. آن‌ها آگاهانه شبکه‌ای گسترده از ارتباطات ایجاد می‌کنند، زیرا می‌دانند در این دنیای پرتحول ممکن است روزی به کمک افرادی نیاز پیدا کنند که امروز تازه در حال آشنایی با آن‌ها هستند.

برای نمونه، مدیر اجرایی‌ای را در نظر بگیرید که در واحد استراتژی یک تولیدکننده جهانی رایانه فعالیت می‌کرد. او تا سال 1993 به این نتیجه رسیده بود که آینده شرکت در اینترنت نهفته است. طی یک سال بعد، افرادی همفکر پیدا کرد و با استفاده از مهارت اجتماعی خود، جامعه‌ای مجازی ایجاد کرد که از مرزهای سطوح سازمانی، واحدهای مختلف و حتی کشورها فراتر می‌رفت. سپس از این تیم غیررسمی برای راه‌اندازی وب‌سایت شرکتی استفاده کرد؛ وب‌سایتی که در میان نخستین وب‌سایت‌های شرکت‌های بزرگ به شمار می‌رفت. او همچنین بدون داشتن بودجه یا جایگاه رسمی، به ابتکار خود شرکت را برای حضور در یک نمایشگاه سالانه صنعت اینترنت ثبت‌نام کرد. با اتکا به شبکه ارتباطی خود و متقاعد کردن واحدهای مختلف برای تأمین منابع مالی، بیش از 50 نفر از 12 واحد مختلف سازمان را برای نمایندگی شرکت در این رویداد گرد هم آورد.

مدیران ارشد متوجه این اقدامات شدند. کمتر از یک سال پس از آن نمایشگاه، تیمی که این مدیر ایجاد کرده بود به هسته اصلی نخستین واحد اینترنت شرکت تبدیل شد و مسئولیت رسمی هدایت آن نیز به او واگذار شد. او برای رسیدن به این جایگاه، مرزهای سنتی سازمان را نادیده گرفته و ارتباطاتی گسترده و پایدار با افراد مختلف در سراسر شرکت ایجاد کرده بود.

آیا مهارت اجتماعی در بیشتر شرکت‌ها به‌عنوان یکی از قابلیت‌های کلیدی رهبری شناخته می‌شود؟ پاسخ مثبت است؛ به‌ویژه زمانی که آن را با سایر مؤلفه‌های هوش هیجانی مقایسه کنیم. به نظر می‌رسد افراد به‌صورت شهودی می‌دانند که رهبران باید بتوانند روابط را به‌طور مؤثر مدیریت کنند؛ هیچ رهبری نمی‌تواند در انزوا موفق باشد. در نهایت، وظیفه رهبر این است که از طریق دیگران کارها را به انجام برساند و مهارت اجتماعی این امکان را فراهم می‌کند. رهبری که نتواند همدلی خود را ابراز کند، گویی اصلاً از آن برخوردار نیست. همچنین انگیزه یک رهبر نیز زمانی بی‌اثر خواهد بود که نتواند اشتیاق خود را به سازمان منتقل کند. مهارت اجتماعی به رهبران این امکان را می‌دهد که هوش هیجانی خود را در عمل به کار بگیرند.

البته نادیده گرفتن نقش بهره هوشی (IQ) و توانایی‌های فنی در رهبری مؤثر، اشتباه بزرگی خواهد بود. اما فرمول رهبری بدون هوش هیجانی کامل نمی‌شود. زمانی تصور می‌شد مؤلفه‌های هوش هیجانی صرفاً ویژگی‌هایی «خوب برای داشتن» در رهبران کسب‌وکار هستند. اما امروز می‌دانیم که برای دستیابی به عملکرد برتر، این ویژگی‌ها در واقع جزو قابلیت‌های «ضروری» رهبران به شمار می‌روند.

خوشبختانه هوش هیجانی مهارتی اکتسابی است و می‌توان آن را توسعه داد. البته این فرایند آسان نیست؛ به زمان و بیش از هر چیز به تعهد نیاز دارد. اما مزایایی که از برخورداری از هوش هیجانی توسعه‌یافته حاصل می‌شود، چه برای فرد و چه برای سازمان، ارزش این تلاش را کاملاً توجیه می‌کند.