وظیفه واقعی رهبران بزرگ در عصر هوش مصنوعی: ایجاد محیط مناسب
انقلاب هوش مصنوعی باعث شده رهبران در تلاش باشند تا آینده کار را رمزگشایی کنند. آنها بهطور جدی سعی دارند پیشبینی کنند محیط کار فردا چه نیازهایی خواهد داشت تا بتوانند هماکنون آن تواناییها را توسعه دهند.
نگاه به آینده اهمیت زیادی دارد. اما نباید فراموش کنیم که یکی از مهمترین درسهای رهبری از گذشته میآید – دقیقاً سال 1936. این سالی بود که روانشناس کورت لوین برای نخستین بار توضیح داد که زمینه و محیط فرد چقدر برای رفتار او حیاتی است. تحقیقات او به یکی از پایدارترین درسهای علوم رفتاری منجر شد: تغییر ماندگار زمانی رخ میدهد که انگیزه فرد با محیط مناسب همراستا باشد.
سازمانهایی که در تحول هوش مصنوعی موفق عمل میکنند، درک کردهاند که آنها فقط مدیریت پذیرش فناوری را انجام نمیدهند، بلکه در حال مدیریت تحول رفتاری نیز هستند. رهبران بزرگ میپرسند: کدام بخشهای محیط سازمانی ما کارکنان را به ارتقای مهارتها تشویق یا مانع میکند؟ چگونه میتوانیم محیط را طوری تنظیم کنیم که نه تنها برای این تحول فعلی، بلکه برای تحولات آینده نیز آماده باشد؟
چالش کنجکاوی در مقابل توانمندی
اینجاست که بسیاری از رهبران اشتباه میکنند. آنها توسعه کنجکاوی نسبت به هوش مصنوعی را بر ایجاد توانمندی واقعی اولویت میدهند. در حالی که برنامههای مبتنی بر کنجکاوی بهخوبی مسئله درک تواناییهای هوش مصنوعی را حل میکنند، اما در توانمندسازی تحول محیط کار ناکافی هستند.
توانمندی واقعی در هوش مصنوعی فراتر از دانستن نحوه استفاده از ابزارهاست. این توانمندی نیازمند شکلگیری عادت، تمرین مداوم، ادغام در جریان کاری و بهبودهای قابل اندازهگیری در کارایی است. به عبارت دیگر، سازمانها اغلب روی تغییر آگاهی تمرکز میکنند تا رفتار، که این به زیان آنها تمام میشود.
چهار ستون محیط مبتنی بر هوش مصنوعی
تغییر رفتار پیچیده است. هیچ فرآیند واحدی برای همه وجود ندارد و مؤثرترین اهرمها در سازمانها متفاوت خواهد بود. با این حال، تحقیقات و تجربه چهار ایده عملی را برای رهبران پیشنهاد میکنند که ارزش توجه دارند.
1. ایجاد حوزههایی برای ریسکپذیری هوشمند
پایه هر محیط یادگیری، ایمنی روانشناختی است، اما نه آن نسخه سطحی که بسیاری از سازمانها تلاش میکنند ایجاد کنند. ایمنی روانشناختی واقعی برای ارتقای مهارتهای هوش مصنوعی به معنای ایجاد چیزی است که پژوهشگرانی مانند روانشناس اِیمی ادموندسون آن را «حوزههای یادگیری» مینامند؛ جایی که کارکنان میتوانند در معرض ریسکهای خاصی که پذیرش هوش مصنوعی میطلبد قرار گیرند: آزمایش ابزارهای جدید، اعتراف به اینکه خروجیهای هوش مصنوعی بیمعنا هستند و بازطراحی جریانهای کاری آشنا.
این فراتر از تکرار جملات کلیشهای مانند «اشتباه کردن اشکالی ندارد» است. رهبران باید کلمات خود را با عمل پشتیبانی کنند و رفتارهای مشخصی را مدلسازی کنند: اشتباهات خود در یادگیری هوش مصنوعی را به اشتراک بگذارند، از کارکنان بخواهند آثار تولیدشده توسط هوش مصنوعی را نقد کنند و لحظاتی را که کسی قضاوت انسانی را به جای توصیههای هوش مصنوعی انتخاب میکند، برجسته کنند. وقتی اعضای تیم میبینند که رهبران بهطور فعال با ابزارهای هوش مصنوعی یاد میگیرند و اشتباه میکنند، این پیام را دریافت میکنند که چنین ریسکپذیری هوشمندانهای انتظار میرود.
2. تقویت مهارتها بهصورت روزانه
نمیتوان با حضور در باشگاه فقط یک بار در ماه به تناسب اندام رسید. سلامت جسمانی نیازمند ایجاد عادتهای کوچک روزانه است، مثل استفاده از پله به جای پلهبرقی.
پرورش مهارتها نیز نیازمند همان ذهنیت است. توسعه پایدار مهارتها مستلزم قرار دادن فرصتهای یادگیری مستقیماً در جریان کاری روزانه است، نه اینکه آنها را بهعنوان فعالیتهای جداگانه در نظر گرفت.
این به معنای شناسایی وظایف مشخص و مکرر است که هوش مصنوعی میتواند ارزش افزوده ایجاد کند و اختصاص دادن زمان آزمایش در همان فرآیندها. به جای اینکه از کارکنان خواسته شود پس از ساعت کاری در آموزش هوش مصنوعی شرکت کنند، رهبران باید 15% از زمان پروژه را به اعضای تیم اختصاص دهند تا روشهای هوش مصنوعی را روی کار فعلی خود آزمایش کنند. هدف تنها یادگیری ابزارهای هوش مصنوعی نیست، بلکه شناسایی سیستماتیک مناطقی است که همکاری انسان و هوش مصنوعی بیشترین ارزش را ایجاد میکند.
تفاوت بین گفتن به تیم بازاریابی برای «یادگیری درباره هوش مصنوعی» و درخواست از آنها برای استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی در کمپین بعدی و ثبت و تحلیل اینکه چه چیزهایی موفق بود، چه چیزهایی کار نکرد و چه کارهایی را میتوانستند متفاوت انجام دهند را در نظر بگیرید. گزینه دوم مهارت ایجاد میکند؛ گزینه اول معمولاً فقط آگاهی ایجاد میکند.
3. همسو کردن انگیزهها با رفتارهای سازگار
بیشتر سازمانها بهرهوری و تخصص را پاداش میدهند، اما تحول موفق هوش مصنوعی نیازمند رفتارهای متفاوتی است: آزمایش، همکاری بینوظیفهای (و فعالانه) و پذیرش (و مدیریت) عدم قطعیت. اگر ارزیابی عملکرد شما هنوز عمدتاً بر بهرهوری فردی و تخصص حوزه تمرکز دارد، ناخواسته رفتارهایی که برای محیط کار آینده لازم است را سرکوب میکنید.
سازمانهای آماده برای آینده، سیستمهای پاداش خود را بازطراحی میکنند تا مهارتهای «سازگار» را به رسمیت بشناسند. این مهارتها، مانند تفکر انتقادی، ارتباط مؤثر و حل مسئله، به افراد امکان میدهند رفتار خود را در مواجهه با شرایط جدید یا غیرقابل پیشبینی تطبیق دهند.
توسعه ظرفیت سازگاری از طریق همسو کردن ساختارهای پاداش نه تنها برای این لحظه بلکه برای بسیاری از تحولات فناوری که همچنان ناپایداری ایجاد خواهند کرد، حیاتی است.
4. ساخت سیستمهایی برای ارزیابی مداوم توانمندی
برخلاف آموزش مهارتهای سنتی، توسعه تسلط بر هوش مصنوعی نیازمند تنظیم مداوم برای حرکت از مرحله یادگیری، به تسلط و سپس تازه بودن است. فناوری به سرعت تکامل مییابد، موارد استفاده بهطور مداوم ظاهر میشوند و آنچه ماه گذشته کار میکرد، ممکن است امروز منسوخ شده باشد.
به جای اینکه مهارتهای هوش مصنوعی را بهعنوان یک آیتم برای تکمیل در نظر بگیریم، رهبران باید سیستمهایی برای ارزیابی و توسعه مستمر بسازند. این را میتوان مانند «آبدار کردن» نشانهای مهارتی در نظر گرفت تا از طریق آزمونهای کوتاه، نقشآفرینی، آزمایشگاهها یا ویدئوها نشان دهد که هنوز معتبر هستند.
این همچنین میتواند شامل جلسات منظم «ممیزی هوش مصنوعی» باشد که در آن تیمها مرور میکنند چگونه از ابزارهای هوش مصنوعی استفاده میکنند، چه توانمندیهای جدیدی کشف کردهاند و در کجا به محدودیتها برخورد کردهاند. همچنین میتواند ایجاد جوامع داخلی عمل باشد که کارکنان نمونههای کاربردی و چالشهای هوش مصنوعی را در سراسر بخشها به اشتراک میگذارند.
هدف این است که از مدل آموزشی سنتی (یادگیری یک مهارت یک بار و استفاده از آن برای همیشه) به یک سیستم ارتقای مداوم تبدیل شویم که توانمندی هوش مصنوعی همزمان با پیشرفت فناوری رشد کند.
به سوی هوش جمعی مبتنی بر هوش مصنوعی
در حالی که این چهار ستون بر ایجاد محیط مناسب برای تغییر رفتار فردی تمرکز دارند، عمیقترین تحول زمانی رخ میدهد که سازمانها آنچه میتوانیم هوش جمعی مبتنی بر هوش مصنوعی بنامیم، توسعه دهند. این توانایی استفاده از هوش مصنوعی تنها در وظایف فردی نیست، بلکه در نحوه همکاری تیمها، تصمیمگیری و حل مسائل پیچیده با هم به کار میرود.
این امر مستلزم آن است که رهبران فراتر از برنامههای ارتقای مهارت فکر کنند و به بازطراحی سازمان بپردازند. ساختار جلسات چگونه باید تغییر کند وقتی هوش مصنوعی میتواند خلاصهها و موارد اقدام بلادرنگ تولید کند؟ نقشهای جدید چه هستند وقتی هوش مصنوعی تحلیلهای روتین را انجام میدهد و انسانها برای تحلیل و قضاوت سطح بالا آزاد میشوند؟ فرآیندهای تصمیمگیری چگونه تکامل مییابند وقتی هوش مصنوعی میتواند چندین سناریو را به سرعت آزمایش کند؟
این سوالات پاسخهای جهانی ندارند و نیازمند آزمایش در بستر منحصربهفرد هر سازمان هستند. اما رهبرانی که محیطهایی ایجاد میکنند که این آزمایشها بتوانند بهصورت ایمن و سیستماتیک انجام شوند، سازمانهایی خواهند ساخت که فعالانه شکلدهنده نحوه تکامل همکاری انسان و هوش مصنوعی هستند.
در ذات خود، تحول هوش مصنوعی فرصتی است تا افراد روش کاری خود را بهبود دهند. وظیفه واقعی رهبری، ایجاد فضایی است که افراد بتوانند این قدرت جدید را با خرد و آگاهی به کار گیرند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
