دشمنان خود را به متحدان‌تان تبدیل کنید (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: برایان اوزی و شانون دانلپ

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

جان کلندنین در سال 1984، درست پس از فارغ‌التحصیلی از دانشکده کسب‌وکار، نخستین سمت مدیریتی خود را در بخش قطعات و تأمین شرکت زیراکس پذیرفت. او از هر نظر یک فرد متفاوت به شمار می‌رفت: جوان بود، آفریقایی-آمریکایی بود، سابقه خدمت در نیروی دریایی آمریکا را داشت و پیراهن‌های صورتی و کت‌وشلوارهای قهوه‌ای‌اش در میان لباس‌های رسمی خاکستری و مشکی همکاران جدیدش کاملاً جلب توجه می‌کرد. او بعدها گفت: «من به‌وضوح با بقیه فرق داشتم.» با این حال، در جایگاه جدیدش باید تیمی را رهبری می‌کرد که برخی از اعضای آن چندین دهه در زیراکس سابقه کار داشتند.

یکی از کارکنانی که مستقیماً به او گزارش می‌داد، تام گانینگ بود؛ کارمندی با 20 سال سابقه که معتقد بود این جایگاه مدیریتی باید به او می‌رسید، نه به فردی جوان، تازه‌وارد و فاقد پیشینه فنی. گانینگ همچنین گروهی از دوستان نزدیک خود را در تیم داشت. در نتیجه، روزهای نخست کاری کلندنین با لبخندهای ساختگی و زمزمه‌های پنهانی پشت سرش سپری شد. او بعدها گفت: «دنبال دشمن نبودم، اما می‌دانستم این افراد از آمدن من ناراضی هستند.»

نگرانی او بی‌دلیل نبود. هر کسی که در محیط کار با رقیبی روبه‌رو شده باشد، چه همکار حسادت‌پیشه‌ای که از توانایی‌های شما احساس تهدید می‌کند، چه مدیری که حاضر نیست ایده‌های خوبتان را بپذیرد یا چه کارمندی که تلاش می‌کند جایگاهتان را تضعیف کند، می‌داند چنین روابطی می‌تواند هم برای مسیر شغلی شما و هم برای تیم یا سازمانتان پیامدهای مخربی داشته باشد. وقتی افرادی که از قدرت رسمی یا غیررسمی برخوردارند در مقابل شما قرار بگیرند، ممکن است انجام دادن یا حتی دیده شدن دستاوردهای ارزشمندتان تقریباً غیرممکن شود.

حتی اگر دست بالا را داشته باشید، یک رابطه خصمانه ناگزیر فضای تیم را مسموم می‌کند، انرژی افراد را می‌گیرد، پیشرفت را کند می‌سازد و تمرکز اعضای گروه را از اهداف اصلی منحرف می‌کند.

از آنجا که رقابت‌های خصمانه تا این اندازه ویرانگر هستند، نادیده گرفتن، دور زدن یا صرفاً کنترل کردن آن‌ها کافی نیست. رهبران اثربخش تلاش می‌کنند رقیبان خود را به همکار و همراه تبدیل کنند؛ کاری که در نهایت جایگاه، شبکه ارتباطی و مسیر حرفه‌ای آن‌ها را نیز تقویت می‌کند. بهتر است این روابط را نه بیماری‌های مزمنی بدانید که ناچار به تحملشان هستید، بلکه زخم‌هایی ببینید که برای داشتن یک زندگی کاری سالم باید درمان شوند.

در این مقاله، روشی با عنوان 3Rs را معرفی می‌کنیم که بر سه اصل تغییر جهت (Redirection)، عمل متقابل (Reciprocity) و منطق (Rationality) استوار است و به شما کمک می‌کند مخالفان خود را به متحدانتان تبدیل کنید. اگر هر مرحله را به‌درستی اجرا کنید، پیوندهای جدیدی در سازمان ایجاد خواهید کرد که توانایی شما را برای ایجاد ارتباط میان افراد، انتقال دانش و شکل دادن به ایده‌های نو افزایش می‌دهد. این روش بر پایه مطالعات موردی استقرایی ما، از جمله مصاحبه با رهبران کسب‌وکار مانند جان کلندنین که اجازه داد داستانش را در این مقاله بازگو کنیم، و همچنین پژوهش‌های تجربی برایان اوزی و همکارانش درباره فیزیولوژی مغز، جامعه‌شناسی روابط و روان‌شناسی نفوذ و تأثیرگذاری شکل گرفته است.

احساسات و اعتماد

بسیاری از تلاش‌هایی که با نیت خوب برای پایان دادن به رقابت‌های خصمانه انجام می‌شوند، به دلیل سازوکار پیچیده اعتماد در چنین روابطی شکست می‌خورند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد اعتماد هم بر پایه منطق شکل می‌گیرد و هم احساسات. اگر احساس فرد نسبت به شخص مقابل منفی باشد، که معمولاً ناشی از احساس تهدید است، ذهن او استدلال‌ها را نیز در همان جهت منفی تفسیر خواهد کرد. به همین دلیل است که دشمنی‌های طولانی‌مدت می‌توانند اعتماد را به بن‌بست بکشانند. در چنین شرایطی، حتی معتبرترین و منطقی‌ترین شواهد و استدلال‌ها نیز ممکن است صرفاً ترفندی برای فریب دادن طرف مقابل تلقی شوند. این واکنش فقط روان‌شناختی نیست، بلکه ریشه‌ای فیزیولوژیکی نیز دارد. هنگامی که احساسات منفی را تجربه می‌کنیم، جریان خون از بخش متفکر مغز، یعنی قشر مخ، به بخش قدیمی‌تر و غریزی‌تر آن، یعنی ساقه مغز، منتقل می‌شود و در نتیجه توانایی ما برای دریافت و پردازش اطلاعات جدید کاهش می‌یابد.

بیشتر مدیرانی که تصمیم می‌گیرند به یک رقابت خصمانه پایان دهند، به‌طور طبیعی سراغ استدلال منطقی می‌روند و با ارائه مشوق‌هایی برای همکاری مبتنی بر اعتماد تلاش می‌کنند طرف مقابل را متقاعد کنند. اما در چنین موقعیت‌هایی، ابتدا باید «مغز احساسی» مدیریت شود؛ زیرا تا زمانی که احساسات منفی کنترل نشوند، طرف مقابل نه می‌تواند شواهد را به‌درستی درک کند و نه با استدلال‌های منطقی قانع خواهد شد.

جان کلندنین وقتی به تام گانینگ نگاه می‌کرد، فراتر از رابطه رسمی مدیر و کارمند، ظرفیت یک همکاری قدرتمند را می‌دید. گانینگ 20 سال تجربه، دانش فنی عمیق و شبکه ارتباطی گسترده‌ای در شرکت داشت، اما از مهارت‌های رهبری و دیدگاه مدیریتی کلندنین بی‌بهره بود. در مقابل، کلندنین مدیریت را به‌خوبی می‌شناخت، اما برای موفقیت در شرکت جدیدش به تخصص و ارتباطات گانینگ نیاز داشت. مشکل اینجا بود که احساسات منفی گانینگ مانع شکل‌گیری این همکاری شده بود. بنابراین کلندنین باید از روش سه‌گانه 3Rs استفاده می‌کرد.

تغییر جهت

نخستین گام این است که احساسات منفی رقیب خود را به سمتی هدایت کنید که از شما دور شود. کلندنین تصمیم گرفت جلسه‌ای دونفره با گانینگ برگزار کند، اما نه در دفتر کارش؛ زیرا حضور در آنجا فقط شکست او در دستیابی به سمت مدیریتی را دوباره به یادش می‌آورد. در عوض، ابتدا فهمید گانینگ به کدام رستوران علاقه دارد و او را برای صرف ناهار به همانجا دعوت کرد. کلندنین درباره این تصمیم می‌گوید: «می‌خواستم به او نشان دهم که ارزش و جایگاهش را درک می‌کنم.» این نمونه‌ای از تغییر جهت از طریق تغییر موقعیت و فضا بود.

سپس با جمله‌ای صریح، جهت احساسات منفی را تغییر داد و به گانینگ گفت عامل اصلی این وضعیت، شخص سومی است که هیچ‌یک از آن‌ها کنترلی بر آن ندارند. او گفت: «من تو را در این موقعیت قرار ندادم. زیراکس ما هر دو را در این موقعیت قرار داده است.»

بسیاری از مدیران زمانی که برای نخستین بار این داستان را می‌شنوند، تصور می‌کنند رفتار کلندنین بیش از حد آشکار بوده است. اما تغییر جهت لزوماً نباید پنهانی انجام شود. برای مثال، در شعبده‌بازی، تماشاگران می‌دانند که حواسشان منحرف می‌شود، اما همین آگاهی باعث نمی‌شود اثر یا جذابیت تکنیک از بین برود. بسیاری از تعاملات انسانی نیز به همین شکل عمل می‌کنند؛ برای نمونه، حتی زمانی که متوجه تعریف و تمجید دیگران می‌شویم، باز هم معمولاً آن را می‌پذیریم.

یکی دیگر از روش‌های رایج تغییر جهت، آغاز گفت‌وگو درباره نقاط مشترک میان خود و رقیبتان یا ارائه تصویری مثبت‌تر از منبع تنش، مانند یک پروژه، یک همکار یا یک رویداد خاص است. شاید این راهکار بدیهی به نظر برسد، اما همین تغییر جهت می‌تواند احساسات منفی را از شما دور کند و زمینه را برای اجرای مرحله بعد، یعنی عمل متقابل، فراهم سازد.

عمل متقابل

اصل اساسی در این مرحله ساده است: پیش از آنکه چیزی بخواهید، چیزی ارزشمند ارائه دهید. از بین بردن یک رابطه منفی با بخشیدن چیزی ارزشمند آغاز می‌شود، نه با درخواست یک «معامله منصفانه». اگر ابتدا چیزی بدهید و بلافاصله در ازای آن چیزی بخواهید، در واقع رابطه‌ای ایجاد نکرده‌اید، بلکه صرفاً یک معامله انجام داده‌اید.

اگر عمل متقابل به‌درستی اجرا شود، شبیه آماده کردن یک پمپ آب است. در گذشته، پمپ‌های دستی برای اینکه آب را به جریان بیندازند، به تلاش زیادی نیاز داشتند. باید بارها اهرم را حرکت می‌دادید تا خلأ موجود در لوله از بین برود و آب جریان پیدا کند. اما اگر ابتدا سطل کوچکی آب داخل لوله می‌ریختید، خلأ خیلی سریع از بین می‌رفت و آب با زحمت بسیار کمتری جاری می‌شد. عمل متقابل با یک رقیب نیز تقریباً به همین شکل عمل می‌کند.

درباره اینکه چه چیزی باید ارائه دهید، با دقت فکر کنید. در حالت ایده‌آل، چیزی را انتخاب کنید که طرف مقابل برای پاسخ متقابل به آن، به زحمت زیادی نیاز نداشته باشد. کلندنین در همان ناهار، پس از مرحله تغییر جهت، وارد مرحله عمل متقابل شد و به گانینگ قول داد از رشد مهارت‌های رهبری و پیشرفت شغلی او در زیراکس حمایت کند. اما او می‌دانست که وعده‌های آینده به‌تنهایی برای ایجاد همکاری کافی نیستند. به همین دلیل، یک فرصت ملموس و فوری نیز در اختیار گانینگ قرار داد: امکان حضور در جلسات مدیران ارشد. این فرصت ارزشی فوری داشت، نه منفعتی مبهم که شاید در آینده به دست آید. گانینگ از این طریق می‌توانست دیده شود، اعتبار بیشتری کسب کند و شبکه ارتباطی خود را گسترش دهد.

این توافق، عمل متقابل را نیز تضمین می‌کرد. حضور گانینگ در جلسات، دانش فنی و شناخت سازمانی او را مستقیماً در اختیار کلندنین قرار می‌داد و در عین حال، از طریق ارتباطات گانینگ، اعتبار بیشتری برای او ایجاد می‌کرد. به این ترتیب، پیشنهاد کلندنین خالص‌ترین شکل عمل متقابل را رقم زد؛ اگر گانینگ در جلسات شرکت می‌کرد، کلندنین هرگز لازم نبود به‌صراحت درخواست جبران یا معامله متقابل کند.

عمل متقابل یعنی به این فکر کنید که چگونه می‌توانید فوراً یکی از نیازهای رقیب خود را برطرف کنید یا یکی از مشکلات او را کاهش دهید. ابتدا به تعهد خود عمل کنید، اما در عین حال شرایطی ایجاد کنید که بدون احساس فشار، طرف مقابل نیز به شکلی طبیعی پاسخ متقابل بدهد. نمونه دیگری از این رویکرد را می‌توان در توصیه آدام گالینسکی، همکار برایان اوزی، مشاهده کرد. او به مدیرانی که مسئول تعدیل نیرو یا تعطیلی واحدهای کسب‌وکار هستند، پیشنهاد می‌کند برای کارکنانی که قرار است سازمان را ترک کنند، معرفی‌نامه حرفه‌ای یا فرصت‌های شغلی در شرکت‌های دیگر فراهم کنند؛ البته به شرطی که آن کارکنان تا زمان تعطیلی دفتر، همچنان عملکرد مطلوب خود را حفظ کنند. کارکنان بلافاصله ارزش این حمایت را درک می‌کنند و هرچند آگاهانه در پی جبران آن نیستند، سازمان نیز از تداوم همکاری و حفظ ثبات نیروی کار تا زمان تعطیلی بهره‌مند می‌شود.

به همین ترتیب، همکاری که به رقیب خود برای تکمیل یک پروژه کمک می‌کند یا کارمندی که برای انجام یک کار، ساعت بیشتری کنار مدیری سخت‌گیر می‌ماند، علاوه بر کمک به دیگری، ممکن است از مزایایی نیز برخوردار شود؛ زیرا سایر اعضای تیم یا مدیران نیز از آن تلاش سود می‌برند. در چنین شرایطی، بخشیدنِ هوشمندانه پیش از درخواست، زمینه‌ای برای شکل‌گیری عمل متقابل با اشخاص ثالث ایجاد می‌کند؛ افرادی که حمایت آن‌ها می‌تواند به تغییر رابطه خصمانه کمک کند. (بخش «رقابت‌های خصمانه در خلأ شکل نمی‌گیرند» را ببینید.)

منطق

گام سوم، یعنی منطق، انتظارات مربوط به رابطه‌ای را که با استفاده از دو مرحله قبل شکل داده‌اید، مشخص می‌کند تا تلاش‌هایتان غیرصادقانه یا صرفاً چاپلوسانه به نظر نرسد. تصور کنید اگر کلندنین پس از پایان ناهار، بدون توضیح درباره نحوه همکاری آینده، رستوران را ترک می‌کرد، چه اتفاقی می‌افتاد؟ احتمالاً گانینگ دوباره به نیت‌های مدیر جدیدش شک می‌کرد و به همان موضع خصمانه گذشته بازمی‌گشت. وقتی رقیب شما منتظر یک اتفاق ناخوشایند باشد، همین احساس ناامنی می‌تواند اعتمادی را که ایجاد کرده‌اید، از بین ببرد.

برای به‌کارگیری اصل منطق، کلندنین به گانینگ گفت که برای رسیدن به اهدافش در زیراکس به او، یا فردی با توانایی‌های مشابه او، نیاز دارد. این جمله نشان می‌داد که او گانینگ را شریک ارزشمندی می‌داند، اما نه فردی که جایگزینی برایش وجود نداشته باشد. او می‌توانست از روشی ملایم‌تر نیز استفاده کند؛ مثلاً نخستین فرصت همکاری را به گانینگ پیشنهاد دهد و به او «حق تقدم» بدهد تا این پیشنهاد ارزشمند به نظر برسد، در حالی که به‌طور غیرمستقیم نشان می‌داد افراد دیگری نیز می‌توانند این نقش را بر عهده بگیرند. نکته مهم این است که کلندنین در این مرحله از گانینگ درخواست جبران لطف یا انجام کاری مشخص نکرد. او فقط اعلام کرد که می‌خواهد گانینگ به متحدش تبدیل شود.

کلندنین همچنین با محدود کردن زمان اعتبار پیشنهادش، ارتباط میان سه مرحله را تقویت کرد. این کار بدون تغییر دادن محتوای پیشنهاد، ارزش آن را در ذهن گانینگ افزایش داد. او گفت که پیش از ترک رستوران به پاسخ نیاز دارد. کلندنین بعدها گفت: «می‌خواستم همان ابتدا تکلیف این موضوع را روشن کنم. او می‌دانست اگر لازم باشد، تا نیمه‌شب هم در همان رستوران می‌نشینم تا به نتیجه برسیم.»

وقتی مرحله منطق پس از تغییر جهت و عمل متقابل اجرا شود، طرف مقابل را وادار می‌کند موقعیت را با دیدی منطقی بررسی کند، انتظارات و مزایای همکاری را به‌خوبی درک کند و متوجه شود که با فرصتی ارزشمند روبه‌رو است که ممکن است آن را از دست بدهد. بیشتر افراد انگیزه زیادی برای جلوگیری از زیان دارند و این انگیزه، میل آن‌ها به کسب منفعت را نیز تقویت می‌کند. منطق در اینجا مانند دارویی است که پس از یک قاشق شربت شیرین مصرف می‌شود؛ باعث می‌شود از تأثیر احساسات منفیِ تغییر جهت داده‌شده و احساسات مثبتِ در حال شکل‌گیری بیشترین بهره را ببرید؛ احساساتی که در غیر این صورت به مرور زمان از بین می‌روند. همچنین این مرحله از ایجاد ابهامی جلوگیری می‌کند که وقتی یک روز با تعریف و لطف روبه‌رو هستیم و روز بعد با درخواست و مطالبه، معمولاً انتظارات و بازخوردها را مخدوش می‌کند.

البته کلندنین و گانینگ پس از خروج از رستوران، یکباره به همکارانی صمیمی تبدیل نشدند. اما هر دو پذیرفتند که از این پس به یکدیگر فرصت بدهند و حسن نیت طرف مقابل را بپذیرند. در هفته‌های بعد، همین نگرش جدید باعث شد آن‌ها مانند دو متحد با یکدیگر همکاری کنند؛ همکاری‌ای که به مرور زمان اعتماد و تبادل منابع را در چرخه‌ای تقویت‌کننده افزایش داد. به این ترتیب، رقابتی که می‌توانست آسیب‌های جدی به همراه داشته باشد، به یک رابطه کاری سالم و در نهایت به شراکتی قدرتمند تبدیل شد. چند سال بعد، زمانی که کلندنین به واحد دیگری در زیراکس منتقل شد، گانینگ را برای جانشینی خود معرفی کرد و گانینگ نیز در آن جایگاه عملکرد بسیار موفقی داشت. پایه‌های این تحول چشمگیر، تنها در طول یک وعده ناهار شکل گرفته بود.

تطبیق روش 3Rs با موقعیت‌های مختلف

یکی از مهم‌ترین مزیت‌های روش 3Rs این است که می‌توان از آن برای پایان دادن به انواع مختلف رقابت‌های خصمانه استفاده کرد؛ از اختلاف با یک همکار هم‌سطح گرفته تا تعارض با مدیران ارشد. چند سال بعد، زمانی که کلندنین همچنان در زیراکس مشغول به کار بود، متوجه ناکارآمدی سیستم مدیریت موجودی شرکت شد. در آن زمان، زیراکس از واحدهای بین‌المللی نیمه‌مستقلی تشکیل شده بود که هرکدام برای جلوگیری از کمبود کالا، حجم زیادی موجودی اضافی نگهداری می‌کردند. کلندنین پیشنهاد داد که به‌جای این کار، واحدها از طریق یک شبکه داخلی، موجودی‌های خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند تا هم استفاده از منابع بهینه‌تر شود و هم هزینه نگهداری موجودی در کل شرکت کاهش یابد. هرچند این ایده به‌طور آشکار به نفع زیراکس بود، اما قدرت برخی از معاونان واحدها را تهدید می‌کرد. به همین دلیل، زمانی که کلندنین پیشنهاد خود را مطرح کرد، آن‌ها بلافاصله آن را رد کردند.

مدت کوتاهی بعد، مدیرعامل شرکت به‌طور غیرمنتظره اعلام کرد که زیراکس به رویکردی بهتر برای مدیریت دارایی‌های خود نیاز دارد. این موضوع فرصتی فراهم کرد تا کلندنین بار دیگر پیشنهادش را برای معاونان واحدها مطرح کند. او می‌دانست که آن‌ها هنوز او را فردی مزاحم یا حتی یک رقیب می‌دانند؛ بنابراین این بار از روش 3Rs استفاده کرد.

نخستین اقدام او، تغییر جهت احساسات منفی آن‌ها بود. برای این کار، در دفتر منطقه‌ای یک ناهار ترتیب داد و شخصاً از معاونان پذیرایی کرد. این رفتار، احترام و فروتنی او را نشان می‌داد. علاوه بر این، او خود را نه به‌عنوان فردی که صرفاً قصد دارد ایده‌ای را پیش ببرد، بلکه به‌عنوان کسی معرفی کرد که می‌تواند روند تحول سازمان را تسهیل کند. به این ترتیب، جهت احساسات منفی رقیبانش تغییر کرد. کلندنین بعدها گفت: «با وجود آن همه شخصیت و غرور، هیچ‌وقت نگفتم "این ایده من است." همیشه می‌گفتم "ما".»

سپس، با تکیه بر اصل عمل متقابل یعنی «اول ببخش، بعد درخواست کن»، در آن جلسه هیچ خواسته‌ای از آن‌ها مطرح نکرد. در عوض، گفت‌وگویی درباره ابتکار عمل مدیرعامل را هدایت کرد. همان‌طور که انتظار می‌رفت، بسیاری از معاونان، مدیریت موجودی را یکی از مشکلات اصلی شرکت دانستند و کلندنین با هدایت این گفت‌وگو، فقط به آشکار شدن این مسئله کمک کرد. در نتیجه، او دیگر فردی به نظر نمی‌رسید که قصد دارد استقلال معاونان را کاهش دهد، بلکه کسی بود که مسئله‌ای مشترک و سازمانی را روشن کرده است.

همین موضوع به او اجازه داد منطق پیشنهاد اولیه خود را مطرح کند. ناگهان ایده او، به‌جای اینکه تهدیدی برای معاونان باشد، به فرصتی ارزشمند تبدیل شد. کلندنین توضیح داد که حاضر است اجرای سیستم جدید را با هزینه‌ای کمتر از هر شرکت دیگری در بازار بر عهده بگیرد و در عین حال اشاره کرد که ممکن است در آینده فرصت انجام این کار را نداشته باشد. همین محدودیت زمانی، ارزش پیشنهاد او را در نگاه معاونان افزایش داد. آن‌ها پذیرفتند طرح به‌صورت مرحله‌ای اجرا شود و مسئولیت آن را نیز به کلندنین سپردند. این برنامه به‌تدریج و با گام‌های کوچک اما مستمر توسعه یافت و در نهایت میلیون‌ها دلار برای زیراکس صرفه‌جویی به همراه داشت. مهم‌تر از آن، پذیرش کلندنین از سوی رقیبان سابقش، جایگاه او را به‌عنوان فردی که می‌توانست میان بخش‌های مختلف سازمان ارتباط برقرار کند، تثبیت کرد و اعتبارش را به‌عنوان سازنده نهادها و روابط سازمانی افزایش داد.

جان کلندنین به‌خوبی درک کرده بود که رقابت‌های خصمانه به سود هیچ‌کس نیستند و موفقیت، اغلب نه فقط به خنثی کردن دشمنان، بلکه به تبدیل کردن آن‌ها به همکاران و متحدان بستگی دارد. او با استفاده از روش 3Rs و ایجاد اعتماد، شرایطی فراهم کرد که همه اعضای شبکه ارتباطی‌اش، از خودش و تام گانینگ گرفته تا تیمشان، معاونان زیراکس و خود شرکت، از این همکاری سود ببرند. همین رویکرد، پایه‌گذار روابطی پایدار و موفقیت مشترک شد. سال‌ها بعد، زمانی که کلندنین شرکت بین‌المللی لجستیک خود را تأسیس کرد، شریک تجاری او کسی نبود جز رقیب سابقش، تام گانینگ؛ و سرمایه‌گذاران اصلی شرکت نیز همان معاونان زیراکس بودند که زمانی ایده‌های او را رد کرده بودند.

برایان اوزی استاد رهبری و تغییرات سازمانی در مدرسه کسب‌وکار کلاگ دانشگاه نورث‌وسترن و هم‌مدیر مؤسسه سیستم‌های پیچیده نورث‌وسترن (NICO) است. شانون دانلپ روزنامه‌نگار و نویسنده‌ای است که در شهر نیویورک فعالیت می‌کند.