خطرات فرهنگ سازمانی «بیش از حد خوب و مهربان» (HBR)

این مقاله در مجله کسب‌وکار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب‌وکار است.

نویسنده: تیموتی آر. کلارک

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

آیا تا به حال در جلسه‌ای شرکت کرده‌اید که در واقع جلسه اصلی نبوده باشد؟ همه افراد حاضر در اتاق خوش‌برخورد و موافق به نظر می‌رسند، اما بعد از جلسه پراکنده می‌شوند تا به گفت‌وگوهای پشت‌پرده و محاکمه‌های صوری بپردازند. این نوع نمایش یکی از نشانه‌های متعدد یک فرهنگ «خوب و مهربان» است. اما چیزی که به‌عنوان خوش‌برخوردی و مهربانی معرفی می‌شود، اغلب چیزی بیش از یک لایه ظاهری از ادب و نزاکت، اشاره‌ای سطحی به امنیت روانی و تصویری توخالی نیست که به‌اشتباه نشانه‌ای از مشارکت، همکاری و عملکرد بالا را منتقل می‌کند. در بسیاری از این فرهنگ‌ها، رهبران صرفاً لایه‌ای نازک از ادب را روی لایه‌ای ضخیم از ترس کشیده‌اند. در ظاهر، هماهنگی و همسویی وجود دارد، اما در واقع اغلب ناکارآمدی‌هایی در زیر سطح در حال شکل‌گیری است که به فقدان ارتباط صادقانه، شجاعت فکری، نوآوری و پاسخگویی منجر می‌شود.

چرا سازمان‌ها به دنبال فرهنگ «خوب و مهربان» هستند

نیت پشت ایجاد یک فرهنگ خوب و مهربان اغلب کاملاً واقعی و صادقانه است. در تجربه من، معمول است که سازمان‌هایی با مأموریت نهادی ارزشمند، مانند مؤسسات آموزشی، سازمان‌های حوزه سلامت و سازمان‌های غیرانتفاعی، محیطی مبتنی بر همکاری و روابط خوب ایجاد کنند که از مأموریت آنها سرچشمه می‌گیرد. یک هدف خیرخواهانه معمولاً به ایجاد فرهنگی خیرخواهانه منجر می‌شود و فرهنگ خیرخواهانه نیز به نوبه خود می‌تواند به خوش‌رفتاری افراطی منجر شود. برای مثال، با یک شرکت زیست‌فناوری همکاری داشتم که مأموریت عمیقاً نهادینه‌شده آن حفظ ایمنی بیماران بود. اما به شکلی طنزآمیز، همین حس دلسوزی نسبت به بیماران به فرهنگی بیش از حد «خوب و مهربان» تبدیل شده بود که بیان حقیقت را به زیرزمین رانده بود.

دلایل زیادی وجود دارد که رهبران به دنبال چنین فرهنگی هستند. بر اساس تجربه‌ام از همکاری با صدها سازمان و هزاران رهبر طی 20 سال گذشته، چهار دلیل اصلی عبارت‌اند از:

• برای اجتناب از تعارض و جلب تأیید. رهبران که بازتابی از تمایل خودشان برای محبوب بودن است، اغلب از تعارض اجتناب می‌کنند و مخالفت را بدنام می‌کنند. آنها ترجیح می‌دهند به‌جای آزرده کردن دیگران، خوب و مهربان باشند و به اشتباه تصور می‌کنند که فقط همین دو انتخاب وجود دارد.

• برای جایگزین کردن مشارکت واقعی. برخی سازمان‌ها خوش‌رفتاری را معیاری جایگزین برای مشارکت می‌دانند. آنها معتقدند خوب و مهربان بودن یعنی انسان‌دوست بودن. وقتی می‌بینید گروه‌های متنوع کارکنان بر اساس گروه‌های هم‌علاقه طبیعی از یکدیگر جدا می‌شوند، ممکن است این وضعیت نشانه‌ای از یک فلسفه ناگفته «جدا اما مهربان» باشد.

• برای نشان دادن احترام افراطی به سلسله‌مراتب. در سازمان‌های مبتنی بر ترس، خوش‌رفتاری امنیت ایجاد می‌کند. منطق این است که اگر خشم افراد صاحب قدرت را برنینگیزید، تا حدی امنیت شغلی خواهید داشت.

• برای ایجاد انگیزه به‌جای پاسخگو نگه داشتن افراد. بله، گرمی روابط میان‌فردی کانالی برای نفوذ ایجاد می‌کند، اما همچنان به پاسخگویی نیاز دارید. زمانی با مدیرعاملی بسیار خوش‌برخورد کار می‌کردم که با تأسف فراوان، فرهنگی سمی و بیش از حد «خوب و مهربان» ایجاد کرده بود؛ فرهنگی که در آن افراد یکدیگر را در آغوش می‌گرفتند، اما سپس به تعهدات خود عمل نمی‌کردند.

پیامدهای خطرناک یک فرهنگ بیش از حد «خوب و مهربان»

پیامدهای نامطلوب چنین فرهنگی صرفاً ناخوشایند یا دردسرساز نیستند؛ آنها می‌توانند برای یک سازمان فاجعه‌بار باشند. این پیامدها شامل موارد زیر هستند.

فعال شدن بحران

گاهی اوقات، اینرسی در یک فرهنگ بیش از حد خوب و مهربان آن‌قدر شدید می‌شود که سازمان توانایی خود برای اقدام پیشگیرانه را از دست می‌دهد. افراد منتظر می‌مانند تا یک مشکل آن‌قدر بزرگ شود که دیگر نتوان آن را نادیده گرفت. برای مثال، چگونه ممکن است دانشگاه کالیفرنیای جنوبی بیش از 25 سال طول کشیده باشد تا ادعاهای مربوط به سوءاستفاده جنسی علیه دکتر جورج تیندال، متخصص زنان و زایمان دانشگاه، را به رسمیت بشناسد و برای رسیدگی به آنها اقدام کند؛ موضوعی که در نهایت به توافقی حقوقی به مبلغ سرسام‌آور 1.1 میلیارد دلار منجر شد؟ من طی 20 سال گذشته با بیش از 30 دانشگاه همکاری کرده‌ام و مشاهده کرده‌ام که آنها به‌طرز بدنامی، افراد کم‌عملکرد و افراد خاطی را به گوشه‌ای می‌رانند، به‌جای اینکه مستقیماً به عملکرد آنها رسیدگی کنند. فرهنگ‌های بیش از حد «خوب و مهربان» معمولاً این دوگانگی کاذب را تقویت می‌کنند که یا می‌توانید مهربان باشید یا افراد را پاسخگو نگه دارید، اما نمی‌توانید هر دو باشید.

خفه شدن نوآوری

نوآوری ذاتاً وضعیت موجود را مختل می‌کند. با این حال، نوآوری نیروی حیاتی رشد است. نوآوری همچنین فرایندی اجتماعی است که به تفکر واگرا و گفت‌وگوهای شجاعانه نیاز دارد. خوش‌رفتاری فراگیر و افراطی این فرایند را سرکوب می‌کند و دهانی‌بند فکری ایجاد می‌کند که می‌تواند تیم‌هایی متشکل از افراد فوق‌العاده بااستعداد را به گروه‌هایی ناکارآمد تبدیل کند. من مرتباً با مؤسساتی کار می‌کنم که شدیداً به تقویت نوآوری نیاز دارند، اما فرهنگ بیش از حد خوب و مهربان آنها سرعت کشف و نوآوری را کاهش می‌دهد.

از دست دادن استعدادها

افراد بااستعداد می‌خواهند سهمی معنادار داشته باشند. نیروهای برتر به فرهنگی سالم نیاز دارند که در آن به چالش کشیدن وضعیت موجود مورد تشویق قرار گیرد. یکی از نیروهای برتری که در یک شرکت داروسازی بزرگ کار می‌کرد، به من گفت: «ترجیح می‌دهم در یک فرهنگ اقتدارگرای سمی کار کنم تا یک فرهنگ سمیِ بیش از حد خوب و مهربان، چون در فرهنگ اقتدارگرای سمی، دست‌کم وقتی وضعیت موجود را به چالش می‌کشید، به من می‌گفتند اشتباه می‌کنم. می‌توانم سیستم را تحریک کنم، آن را وادار به واکنش کنم و شاید همین واکنش به چیزی منجر شود. اما در یک فرهنگ سمیِ خوب و مهربان، با شما همراهی ظاهری می‌کنند و بعد هیچ اتفاقی نمی‌افتد.»

تصمیم‌گیری با سرعت پایین

در یک فرهنگ بیش از حد خوب و مهربان، فشاری وجود دارد که افراد برای کنار آمدن با یکدیگر، با جمع همراه شوند. تحمل پایین نسبت به صراحت باعث می‌شود بحث و تحلیل لازم برای تصمیم‌گیری سطحی و کند شود. یا به یک اتاق پژواک می‌رسید که در آن یکدست شدن افکار، شما را به تصمیمی نادرست می‌رساند، یا وارد دورهای ظاهراً بی‌پایان از بحث می‌شوید تا به اجماع برسید. در نهایت، این وضعیت می‌تواند به بلاتکلیفی مزمن منجر شود. برای مثال، با یک سازمان حوزه سلامت همکاری داشتم که آن‌قدر فرهنگ خوبی پیدا کرده بود که تصمیم گرفت مدل تصمیم‌گیری مبتنی بر اجماع را اتخاذ کند. این کار یک فاجعه تمام‌عیار بود. مدیرعامل پس از سه ماه دردناک و غوطه‌ور شدن در ابهام، این آزمایش را متوقف کرد.

درماندگی آموخته‌شده

یک هنجار نامرئیِ خوش‌رفتاری می‌تواند همنوایی، انفعال و درماندگی آموخته‌شده را ایجاد کند و سطح انتظارات از عملکرد را پایین بیاورد. برای مثال، من از مدیران، اعضای هیئت علمی و کارکنان دانشگاه‌های برتر شنیده‌ام که به‌شدت از نوع خفه‌کننده ادب در محیط دانشگاهی شکایت دارند و می‌گویند این وضعیت روحیه را از بین می‌برد و ابتکار عمل را خاموش می‌کند. یکی از مدیران دانشگاه به من گفت خوش‌رفتاری به یک لباس تنگ و محدودکننده تبدیل شده که اصلاحات نهادی را به‌طور جدی در معرض خطر قرار داده است. افراد به‌جای به چالش کشیدن محیط به امید بهبود شرایط، دست‌های خود را بالا می‌برند و سکوت می‌کنند.

مقابله با «خوب و مهربان بودن»

چندین راهبرد وجود دارد که می‌توانید برای جلوگیری از پیامدهای بالا به کار بگیرید و به‌جای ایجاد فرهنگی صرفاً «خوب و مهربان»، فرهنگی مبتنی بر مهربانی واقعی ایجاد کنید.

انتظارات، استانداردهای عملکرد و انواع جلسات را شفاف کنید

ابهام به خوش‌رفتاری سمی دامن می‌زند؛ بنابراین مشخص کنید انتظار دارید افراد چگونه با یکدیگر رفتار کنند و چگونه یکدیگر را پاسخگو نگه دارند. به‌صراحت اعلام کنید که صداقت فکری، بازخورد صریح و پرسش‌های چالش‌برانگیز را انتظار دارید. این تغییر آسان نخواهد بود، بنابراین ضروری است وضعیت فعلی سازمان، وضعیت مطلوب آینده و نحوه انتقال از یکی به دیگری را به‌روشنی توضیح دهید. به‌محض اینکه انتظارات جدید را اعلام کردید، افراد را در قبال نقض آنها پاسخگو نگه دارید. در نهایت، هنگام برگزاری جلسات، دستور جلسه تهیه کنید و نوع جلسه‌ای را که قصد دارید برگزار کنید، به‌صراحت توضیح دهید. اگر قرار است درباره مسائل بحث و تصمیم‌گیری کنید، این موضوع را بگویید. اگر جلسه‌ای اکتشافی برای ایده‌پردازی و نوآوری است، از همان ابتدا همه را در جریان بگذارید. اگر جلسه درباره ارتباطات و هماهنگی است، آن را پنهان نکنید.

وضعیت موجودی را که خودتان ایجاد کرده‌اید، علناً به چالش بکشید

اگر خودتان ابتدا این رفتار را الگو قرار نداده‌اید، انتظار نداشته باشید دیگران بر ترس خود غلبه کنند و دوره جدیدی از حقیقت‌گویی را آغاز کنند. شما باید اولین نفر باشید و با نشان دادن آسیب‌پذیری و خطاپذیری، به دیگران نشان دهید که صراحت مورد تشویق قرار می‌گیرد. وقتی دیگران ببینند که شما سازوکارهای دفاع از خود و غرور ناشی از مالکیت فکری نسبت به آنچه در گذشته ساخته‌اید را کنار می‌گذارید، شجاعت پیدا خواهند کرد.

برای صراحت، حاشیه امن ایجاد کنید

وقتی افراد شجاعت پیدا می‌کنند که دیدگاه‌های مخالف خود را بیان کنند و صریح صحبت کنند، از آنها حمایت کنید. با تشکر از کسانی که چنین کاری انجام می‌دهند، خطر تمسخر شدن را کاهش دهید. با پذیرفتن مخالفت‌ها، به‌تدریج هنجار موجود را تغییر خواهید داد تا صراحت به یک انتظار فرهنگی تبدیل شود.

فوراً با مشکلات عملکردی مواجه شوید

وقتی به یک مشکل عملکردی رسیدگی نمی‌کنید، در واقع آن را تأیید می‌کنید. و اگر در اقدام کردن تردید کنید، ابهام ایجاد می‌کنید. افراد را به‌صورت خصوصی و محترمانه پاسخگو نگه دارید. افرادی که به این مرزهای جدید احترام نمی‌گذارند، دو انتخاب دارند: یا هنجار جدید را بپذیرند یا فرصت دیگری برای خود پیدا کنند.

به خاطر داشته باشید که تنش میان افراد ذاتاً بد نیست. در تلاش برای خوب و مهربان بودن، تنش سازنده و مفید را پنهان نکنید. در عوض، آن را هدایت و مدیریت کنید. مهربانی واقعی همین است.

تیموتی آر. کلارک یک انسان‌شناس سازمانی و بنیان‌گذار و مدیرعامل LeaderFactor، یک شرکت جهانی مشاوره و آموزش رهبری، است. او با مدیران عامل و تیم‌های آنها همکاری می‌کند و به آنها در ایجاد تحول فرهنگی مبتنی بر داده کمک می‌کند. جدیدترین کتاب او The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation است.