نکاتی برای جلوگیری از استخدام یک کارمند سمی (HBR)
یک انتخاب اشتباه در استخدام می‌تواند روحیه تیم، بهره‌وری و فرهنگ سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. با تکنیکهای شناسایی کارمند سمی پیش از ورود به سازمان آشنا شوید.
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: کریستین پورات
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
هیچ چیز برای فرهنگ یک سازمان پرهزینه‌تر از یک کارمند سمی نیست. تحقیقات نشان می‌دهد بی‌ادبی مانند سرماخوردگی است؛ مسری است، به‌سرعت گسترش پیدا می‌کند و هر کسی می‌تواند ناقل آن باشد.
دیلن ماینر، استادیار مدعو در مدرسه کسب و کار هاروارد، و مایکل هوسمن، مدیر ارشد تحلیل داده در Cornerstone OnDemand، با استفاده از مجموعه داده بزرگی شامل نزدیک به 60,000 کارمند از 11 شرکت در صنایع مختلف، از جمله ارتباطات، خدمات مصرف‌کننده، خدمات مالی، مراقبت‌های سلامت، بیمه و خرده‌فروشی، بررسی کردند که کارمندان سمی تا چه اندازه پرهزینه هستند.
استخدام یک کارمند سمی در مقایسه با استخدام یک نیروی فوق‌العاده چگونه است؟ ماینر و هوسمن دریافتند که یک کارمند سمی، دستاورد حاصل از بیش از دو نیروی فوق‌العاده را از بین می‌برد. در واقع، یک نیروی فوق‌العاده، یعنی فردی که از نظر بهره‌وری در میان 1% برتر کارکنان قرار دارد، سالانه حدود 5,000 دلار به سود شرکت اضافه می‌کند، در حالی که یک کارمند سمی سالانه حدود 12,000 دلار هزینه روی دست شرکت می‌گذارد. اگر هزینه‌های بالقوه دیگری مانند گسترش رفتار سمی، هزینه‌های دعاوی حقوقی، کاهش روحیه کارکنان و ناراضی شدن مشتریان را نیز در نظر بگیرید، تفاوت واقعی حتی می‌تواند بیشتر باشد.
من در پژوهش خود درباره رفتار محترمانه در محیط کار نیز به یافته‌ای مشابه رسیده‌ام: کارکنان بی‌ادب تأثیر بیشتری بر سازمان دارند تا کارکنان مؤدب. به همین دلیل، بسیار مهم است که افراد سمی را پیش از ورودشان به سازمان شناسایی و حذف کنید. در ادامه می‌گویم چگونه.
برای رفتار محترمانه مصاحبه کنید
در سراسر فرایند مصاحبه، مراقب نشانه‌های رفتار محترمانه باشید. پرسیدن اینکه داوطلب در گذشته چگونه موقعیت خاصی را مدیریت کرده است، بینش ارزشمندتری در اختیار شما قرار می‌دهد تا پرسش‌های فرضی مانند «چطور با... برخورد می‌کردید؟» یا «اگر... چه کار می‌کردید؟». از داوطلب بخواهید نمونه‌هایی ارائه دهد که نشان دهد رفتار گذشته او با ارزش‌هایی که به دنبال آن هستید مطابقت دارد؛ ارزش‌هایی که خودتان نیز باید در طول مصاحبه به‌روشنی بیان کنید. فقط به نخستین پاسخ اکتفا نکنید؛ دو تا سه نمونه درخواست کنید.
بهتر است از مصاحبه ساختاریافته استفاده کنید؛ یعنی از همه داوطلبان همان پرسش‌ها را به همان ترتیب بپرسید. تحقیقات نشان می‌دهد این نوع مصاحبه‌ها حتی برای مشاغلی که ساختار مشخصی ندارند نیز پیش‌بینی‌کننده بهتری برای عملکرد هستند.
می‌توانید از این پرسش‌های مصاحبه استفاده کنید:
کارفرمای قبلی شما درباره شما چه خواهد گفت، چه نکات مثبتی و چه نکات منفی‌ای؟
زیردستان قبلی شما درباره شما چه خواهند گفت، چه نکات مثبتی و چه نکات منفی‌ای؟
بیش از همه دوست دارید چه چیزی را درباره خودتان بهبود دهید؟ مورد دوم چیست؟ مورد سوم چطور؟
درباره زمانی بگویید که مجبور شدید با استرس یا تعارض در محیط کار مواجه شوید. چه کاری انجام دادید؟
چه نشانه‌هایی وجود دارد که نشان می‌دهند بیش از حد تحت فشار هستید؟
چه زمانی شکست خورده‌اید؟ شرایط را توضیح دهید و بگویید چگونه با آن تجربه برخورد کردید و از آن آموختید.
چه نمونه‌هایی از توانایی خود در مدیریت و سرپرستی دیگران دارید؟ چه زمانی این کار را به‌خوبی انجام داده‌اید؟
کار کردن با چه نوع افرادی برای شما دشوارتر است؟ درباره زمانی بگویید که کار کردن با فردی برایتان دشوار بوده است. چگونه با این وضعیت برخورد کردید؟
همچنین، این رفتارها را مشاهده کنید:
آیا داوطلب به‌موقع برای مصاحبه حاضر شد؟
آیا داوطلب درباره کارفرمایان قبلی یا افراد دیگر با منفی‌بافی صحبت کرد؟
آیا داوطلب مسئولیت رفتارها، نتایج و پیامدهای خود را پذیرفت یا دیگران را مقصر دانست؟
با هر کارمندی که با داوطلب برخورد داشته است، نه فقط افرادی که در برنامه مصاحبه حضور داشته‌اند، صحبت کنید. داوطلب با مسئول پارکینگ شما چگونه رفتار کرد؟ با مسئول پذیرش چطور؟ با دستیار اداری شما چطور؟ آیا داوطلب مهربان، خوش‌برخورد و محترم است؟ یا بی‌ادب و تحقیرکننده؟ بسیاری از متخصصان منابع انسانی به من گفته‌اند که برخی از بهترین بازخوردهایی که دریافت می‌کنند، از کارمندی می‌آید که داوطلب را از فرودگاه به شرکت رسانده یا مسئول پذیرشی که در ورودی با او برخورد کرده است.
تیم خود را درگیر کنید
از اعضای تیم خود بخواهید همراه داوطلب به ناهار یا شام بروند یا او را به یک مسابقه ورزشی ببرند. می‌خواهید داوطلب فرصتی مستقیم برای مشاهده ارزش‌های تیم و سازمان شما داشته باشد. این کار به فرد کمک می‌کند بررسی کند که آیا حاضر است به این ارزش‌ها پایبند باشد یا نه. اگر چنین تمایلی نداشته باشد، هر دو طرف می‌توانید از اتلاف زمان، ناکامی و دردسر زیادی جلوگیری کنید، چه رسد به هزینه‌ای که به سازمان شما تحمیل می‌شود.
درباره رفتار محترمانه داوطلب از معرف‌های او سؤال کنید
درک نحوه رفتار داوطلب در گذشته به شما کمک می‌کند ارزیابی کنید که آیا هنگام پیوستن به سازمان شما نیز رفتاری محترمانه خواهد داشت یا نه. از معرف‌های او بخواهید نمونه‌های رفتاری مشخصی از ویژگی‌های داوطلب ارائه کنند. پرسش‌هایی مطرح کنید که به اصل رفتار محترمانه بپردازند: «کار کردن با او چگونه است؟» یا «در چه زمینه‌ای می‌تواند بهتر شود؟»
ارزش‌های اصلی شرکت را با معرف در میان بگذارید و از او بخواهید نمونه‌هایی از پایبندی داوطلب به این ارزش‌ها ارائه کند. آیا رفتار داوطلب تا به حال تأثیر منفی بر سازمان گذاشته است؟
همچنین می‌توانید این پرسش‌ها را مطرح کنید:
زیردستان درباره کار کردن برای این داوطلب چه احساسی داشتند؟
به نظر می‌رسد این فرد از هوش هیجانی بالایی برخوردار است؟ آیا می‌تواند افراد را درک کند و متناسب با آن رفتار خود را تغییر دهد؟
آیا در موقعیت‌های مختلف و هنگام کار با انواع گوناگون افراد راحت است؟
تا چه اندازه در همکاری با دیگران موفق است؟ آیا روحیه کار تیمی دارد؟
در برابر افراد صاحب اختیار و دارای قدرت چه واکنشی نشان می‌داد؟
آیا زیردستان او مایل بودند دوباره برای این فرد کار کنند؟
تماس تلفنی، در مقایسه با ایمیل، احتمال بیشتری دارد که مشکلات رفتاری مشخص را آشکار کند. استخدام‌کنندگان باتجربه گزارش می‌دهند که مفیدترین اطلاعاتی که از معرف‌ها دریافت می‌کنند، از پرسش‌های پیگیری و عمدتاً از لحن، رفتار و سرعت صحبت کردن معرف به دست می‌آید، نه لزوماً از کلمات او. با دقت زیادی گوش دهید و هر نشانه‌ای از مشکل را پیگیری کنید.
فقط به فهرست معرف‌های داوطلب اکتفا نکنید؛ با شبکه ارتباطی خودتان نیز صحبت کنید. کریس لو، معاون سابق وزیر کار ایالات متحده، به من گفت هر زمان که قصد استخدام فردی را دارد، به‌سادگی تلفن را برمی‌دارد و با افرادی که باید داوطلب را بشناسند تماس می‌گیرد. کریس گفت این روش همیشه نتیجه می‌دهد. او تقریباً درباره همه داوطلبان از شبکه مورد اعتماد خود اطلاعات ارزشمندی به دست می‌آورد.
ارزش دارد با همکاران داوطلب در سطوح پایین‌تر نیز صحبت کنید تا مطمئن شوید فردی نیست که «با بالادستی‌ها چاپلوسی و با زیردستان بدرفتاری» کند. همچنین، با افرادی که داوطلب خارج از محیط کار در برابر آن‌ها پاسخگو بوده است، مانند اعضای هیئت‌مدیره، سازمان‌های اجتماعی، استادان یا مربیان، نیز بررسی سوابق انجام دهید.
بیمارستانی که با آن همکاری داشتم، هنگام استخدام یک رادیولوژیست جدید از یک اشتباه جدی جلوگیری کرد. بیمارستان این شغل را به «دیرک»، پزشکی بااستعداد و دارای توصیه‌نامه‌های مثبت متعدد، پیشنهاد داده بود. دیرک در مصاحبه‌ها عالی عمل کرده بود، اما یکی از دستیاران بخش احساس می‌کرد چیزی درست نیست. او با تماس با آشنایان خود در این حوزه، سوابق شغلی دیرک را بررسی کرد و متوجه شد که او در محل‌های کاری قبلی، افراد زیردست بسیاری را با رفتار نامناسب خود آزرده و ناراضی کرده است. او یافته‌هایش را به رئیس بخش گزارش داد. پیشنهاد شغلی قبلاً ارائه شده بود، اما رئیس بخش آن را لغو کرد و به دیرک هشدار داد که اگر پیشنهاد را بپذیرد، بیمارستان بلافاصله او را اخراج خواهد کرد؛ اتفاقی که می‌توانست برای کارفرمایان احتمالی آینده یک علامت هشدار باشد.
این داستان را با ماجرای بیمارستان دیگری مقایسه کنید؛ جایی که مدیر ارشد بیمارستان برای من توضیح داد چگونه یک پزشک بسیار بااستعداد اما بی‌ادب، میلیون‌ها دلار برای بیمارستان هزینه ایجاد کرد. اگر کمیته استخدام تحقیقات لازم را انجام داده بود، از سابقه مشکلات این پزشک، از جمله شکایت‌های رسمی ثبت‌شده علیه او در بیمارستان قبلی، مطلع می‌شد. در عوض، پزشک تازه استخدام‌شده باعث نارضایتی پرستاران و تکنسین‌ها شد و این وضعیت در نهایت به یک دعوای حقوقی انجامید که هزینه‌های مالی و عاطفی سنگینی به بیمارستان تحمیل کرد.
رفتار محترمانه خودتان را بررسی کنید
اگر خودتان همان رفتاری را که انتظار دارید از دیگران ببینید الگو قرار نمی‌دهید، انتظار رفتار محترمانه از فردی دیگر دشوار است. صرف‌نظر از اینکه شغل چیست یا داوطلب از نظر شما تا چه اندازه خوب یا بد به نظر می‌رسد، با او محترمانه رفتار کنید. تحقیقات داخلی در Google نشان می‌دهد که داوطلبان مرتباً در بازخورد خود به شرکت، به تعاملاتشان با مصاحبه‌کنندگان اشاره می‌کنند و این تعاملات هنگام ارزیابی تجربه کلی استخدام، اهمیت بیشتری از نوع کار، مزایا یا تعامل با استخدام‌کنندگان دارد. به هر کسی که با داوطلبان مصاحبه می‌کند، درباره رفتار محترمانه آموزش دهید.
مهارت و استعداد نمی‌توانند اثر پرهزینه‌ای را که کارکنان سمی بر سازمان شما دارند جبران کنند؛ بهتر است این رفتار را پیش از پیوستن فرد به تیم شناسایی کنید. تحقیقات لازم را انجام دهید. به مصاحبه‌های ساختاریافته و مبتنی بر رفتار تکیه کنید. بررسی سوابق و معرف‌ها را به‌طور کامل انجام دهید. نشانه‌ها و تردیدهای اولیه را به‌دقت بررسی کنید. و خودتان نیز بهترین رفتار را نشان دهید. در نهایت، محترمانه رفتار کردن سودمند است.
کریستین پورات استاد مدیریت در دانشگاه جورج‌تاون و مشاوری است که به سازمان‌های پیشرو کمک می‌کند محیط‌های کاری پویایی ایجاد کنند. او نویسنده کتاب‌های Mastering Community: The Surprising Ways Coming Together Moves Us from Surviving to Thriving و Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace و هم‌نویسنده کتاب The Cost of Bad Behavior است.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
