پیش از استخدام دوباره کارمند سابق، این پرسش‌ها را مطرح کنید (HBR)
کارمندان بومرنگی چه مزایا و چالشهایی برای سازمانها دارند؟ با 5 پرسش کلیدی درباره استخدام دوباره کارکنان سابق، از تصمیمهای عجولانه جلوگیری کنید و موفقیت تیم را افزایش دهید.
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: مارلو لیونز
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
بسیاری از کارکنان در حال جابه‌جایی شغلی هستند و به دنبال فرصت بعدی خود می‌گردند. شاید آن‌ها به دنبال چالش بزرگ‌تر، درآمد بیشتر باشند یا احساس کنند برای پیشرفت شغلی باید شرکت فعلی خود را ترک کنند. اما اگر شرکت شما را ترک کنند و متوجه شوند فرصت جدید آن‌قدرها هم که فکر می‌کردند عالی نبوده است، یا سال‌ها پیش شرکت را ترک کرده، مهارت‌های جدیدی به دست آورده و حالا بخواهند برگردند، چه؟ آیا باید آن‌ها را استخدام کنید؟
استخدام دوباره یک کارمند سابق که به آن «کارمند بومرنگی» گفته می‌شود، ممکن است راه‌حلی آسان به نظر برسد، زیرا او از قبل با فرهنگ شرکت، ظرافت‌های کسب و کار و افراد آشناست؛ اما دلایل متعددی وجود دارد که نشان می‌دهد ممکن است فرد مناسبی برای این شغل نباشد. در ادامه، پنج پرسش مطرح می‌شود که مدیران باید پیش از استخدام یک کارمند سابق از خود بپرسند.
آیا کارمند بومرنگی را استخدام می‌کنم چون به نظر می‌رسد گزینه آسانی است؟
این کارمند شرکت را می‌شناسد، اما آیا شغل جدید دقیقاً همان شغلی است که قبلاً ترک کرده بود؟ بیشتر کارکنان برای یک نقش متفاوت یا ارشدتر به کارفرمای قبلی خود بازمی‌گردند. بررسی کنید که آن‌ها چگونه با یک نقش متفاوت سازگار خواهند شد و آیا همکارانشان آن‌ها را شایسته این جایگاه بالاتر می‌دانند یا خیر. با مدیر قبلی آن‌ها، در صورت وجود، واحد منابع انسانی و ذی‌نفعان میان‌وظیفه‌ای صحبت کنید؛ نه فقط درباره اینکه آیا این کارمند باید دوباره استخدام شود، بلکه درباره مهارت‌های نرم و توانایی او برای سازگار شدن با شرایط جدید و پویا نیز سؤال کنید. این کار به شما کمک می‌کند موانع احتمالی موفقیت کارمند بومرنگی در نقش جدید را از قبل پیش‌بینی کنید.
سپس به این فکر کنید که او چگونه با فرهنگ تیم شما سازگار خواهد شد. آیا همان تیم قبلی است یا از زمان رفتن او تغییر کرده یا رشد کرده است؟ اگر تیم جدید است، کارمند بومرنگی چگونه با کارکنان فعلی هماهنگ خواهد شد؟ آیا قرار است مدیریت همکاران سابقی را بر عهده بگیرد که پیش‌تر هم‌سطح او بوده‌اند؟ و این موضوع چه تأثیری بر پویایی تیم خواهد داشت؟ برای اطمینان از انتقالی روان برای کارمند بومرنگی و تیم، چه اقداماتی باید انجام دهید؟
در نهایت، آیا «آسان‌تر بودن» را با «نیاز نداشتن به زمان برای شروع مجدد» یکی می‌دانید؟ ممکن است فکر کنید کارمند بومرنگی به آموزش و آشنایی اولیه زیادی نیاز ندارد، به‌ویژه اگر به همان تیم قبلی بازگردد؛ اما شرکت‌ها، تیم‌ها و فرایندها رشد می‌کنند و تغییر می‌یابند و کارکنان بومرنگی نیز مانند هر کارمند جدید دیگری به همان میزان زمان برای شروع و هماهنگ شدن نیاز دارند. اگر او خیلی سریع دوباره با شرایط هماهنگ شد، چه بهتر!
آیا کارمند بومرنگی مهارت‌ها و توانمندی‌های مناسبی برای پیشبرد کسب و کار دارد؟
شما با مهارت‌ها و توانمندی‌هایی که این کارمند پیش از ترک شرکت داشت آشنا هستید. اما از زمان رفتن چه مهارت‌ها و تجربه‌های جدیدی به دست آورده است؟ آیا این مهارت‌ها با شرح شغل مطابقت دارند و به پیشبرد کسب و کار کمک می‌کنند یا مهارت‌های فعلی و قبلی او در مقایسه با مسیری که شرکت در پیش گرفته، منسوخ شده‌اند؟ اطمینان از اینکه کارمند بومرنگی مهارت‌هایی متناسب با مسئولیت‌های شغلی و نیازهای کسب و کار دارد، برای پیشبرد شرکت ضروری است.
آیا سوگیری ناخودآگاه بر تصمیم من تأثیر می‌گذارد؟
وقتی کارکنان شرکت را ترک می‌کنند، اغلب ارتباط خود را با همکاران سابق حفظ می‌کنند. اگر همچنان با کارمند بومرنگی رابطه دوستانه داشته‌اید و درباره نقشی که برای آن استخدام می‌کنید با او صحبت کرده‌اید، این احتمال وجود دارد که سوگیری ناخودآگاه بر نحوه طراحی شرح شغل تأثیر گذاشته باشد. بررسی کنید که آیا شرح شغل را به‌صورت عینی تنظیم کرده‌اید یا آن را متناسب با تجربه و سطح احتمالی کارمند بومرنگی نوشته‌اید؛ سطحی که ممکن است با نیازهای کسب و کار مطابقت نداشته باشد.
سوگیری ناخودآگاه می‌تواند بر نحوه مدیریت این کارمند دوست‌تان نیز تأثیر بگذارد. «دوست‌مدیر» بودن، یعنی دوستی که به مدیر تبدیل می‌شود، می‌تواند به نابرابری در تیم منجر شود. برای مقابله با سوگیری ناخودآگاه در ارتقاها، ارزیابی عملکرد و گفت‌وگوهای استراتژیک کلی چه خواهید کرد؟
وقتی یکی از دوستان دوران دبیرستانم من را در NBC استخدام کرد، گفت‌وگویی مفصل درباره انتظاراتمان از یکدیگر به‌عنوان مدیر و کارمند داشتیم. خوش‌شانس بودم، چون او مدیر بسیار خوبی بود و بازخورد و راهنمایی فراوانی ارائه می‌کرد. اگر آخر هفته‌ها او و خانواده‌اش را می‌دیدم، درباره کار یا هیچ‌یک از کارکنان صحبت نمی‌کردیم؛ و در محل کار نیز خارج از چارچوب جمعی درباره اطلاعات شخصی صحبت نمی‌کردیم. حفظ این تعادل ظریف به سطحی از بلوغ نیاز داشت تا دیگران احساس نکنند از «شوخی‌های داخلی» کنار گذاشته شده‌اند یا رابطه آن‌ها با مدیر، به اندازه رابطه من با او ارزشمند نیست.
بهترین راه برای مقابله با سوگیری ناخودآگاه این است که بدانید چیست، بپذیرید که ممکن است وجود داشته باشد و به همه کارکنان، از جمله کارمند بومرنگی، به یک اندازه گوش دهید. گفت‌وگویی شفاف و دقیق با همه اعضای تیم درباره اینکه انتظار دارید به‌عنوان مدیر چگونه رفتار کنید و از آن‌ها چه انتظاری دارید، از جمله اینکه اگر در تلاش برای مدیریت عادلانه دچار خطا شدید به شما تذکر دهند، به کارکنانتان کمک می‌کند درباره بی‌عدالتی‌های احتمالی صحبت کنند و از ایجاد شکاف در تیم جلوگیری می‌کند.
آیا انتظارات درباره «چه چیزی» و «چگونه» از زمان ترک کارمند تغییر کرده است؟
ممکن است شرکت شما از زمان رفتن کارمند سابق رشد کرده یا تغییر کرده باشد و این یعنی انتظارات از تیم شما نیز تغییر کرده است. زمانی که کارمند بومرنگی قبلاً در شرکت شما کار می‌کرد، ممکن است در تحویل نتایج و دستاوردها فراتر از تمام انتظارات عمل می‌کرده و نزد همه کسانی که او را می‌شناختند محبوب بوده باشد. اما اگر انتظارات اکنون متفاوت یا بالاتر هستند، آیا او می‌تواند مانند گذشته به همان اندازه مؤثر عمل کند؟
هرگونه انتظار متفاوت یا بالاتر را در طول فرایند استخدام با کارمند بومرنگی در میان بگذارید. او باید بتواند تشخیص دهد که آیا این نقش برایش مناسب است و آیا با توجه به انتظارات تغییرکرده می‌تواند در آن موفق شود یا خیر. بدون این شفافیت، نمی‌توانید درک مشترکی از معنای موفقیت در این نقش داشته باشید.
آیا می‌توانم فرصت‌هایی فراهم کنم که ماندگاری او را در بلندمدت تضمین کند؟
به‌عنوان مدیر استخدام، وظیفه شماست که بدانید چه چیزهایی برای کارکنانتان اهمیت دارد، به عبارت دیگر، ارزش‌های آن‌ها چیست. اگر یک کارمند سابق می‌خواهد برگردد، مهم است که گفت‌وگویی صادقانه درباره خواسته‌های او، دلایلی که این نقش می‌تواند برایش رضایت‌بخش باشد و عواملی که باعث می‌شود در بلندمدت همچنان درگیر و متعهد بماند، داشته باشید. برای مثال، اگر کارمند برای کسب مهارت‌های جدید شرکت را ترک کرده است، چگونه اطمینان حاصل می‌کنید که می‌تواند از آن مهارت‌ها در نقش جدید استفاده کند؟ چه چیزهای دیگری می‌خواهد یاد بگیرد و آیا می‌توانید چنین فرصتی را در اختیارش قرار دهید؟ اگر به دلیل نداشتن ارتباط مناسب با مدیر قبلی شرکت را ترک کرده است، آیا می‌تواند با موفقیت با شما همکاری کند؟ اگر برای عنوان شغلی بالاتر یا درآمد بیشتر شرکت را ترک کرده است، آیا پس از مدتی کوتاه بدون ارتقا یا افزایش حقوق دوباره احساس محدودیت خواهد کرد؟ بدون شناخت ارزش‌های کارمند، فراهم کردن فرصت‌هایی که ماندگاری بلندمدت او را تضمین کند دشوار خواهد بود.
کارکنان بومرنگی می‌توانند بر اساس تجربه قبلی خود و دیدگاه‌ها و مهارت‌های جدیدی که در کارفرمای دیگری به دست آورده‌اند، ارزش زیادی برای یک سازمان ایجاد کنند. این وظیفه مدیران است که اطمینان حاصل کنند کارمند بومرنگی می‌تواند این ارزش را در نقش جدید خود به سازمان منتقل کند.
مارلو لیونز مربی حوزه شغلی، مدیران اجرایی و تیم‌ها و همچنین نویسنده برنده جوایز کتاب Wanted—A New Career: The Definitive Playbook for Transitioning to a New Career or Finding Your Dream Job است. می‌توانید از طریق marlolyonscoaching.com با او در ارتباط باشید.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
