وقتی با یک نامزد استخدامی ارتباط برقرار نمی‌کنید، چه باید کرد؟ (HBR)
وقتی مصاحبه استخدامی خوب پیش نمی‌رود، تغییر نوع سؤالات، واگذاری کنترل گفت‌وگو و طرح یک چالش واقعی می‌تواند شناخت بهتری از نامزد ایجاد کند.
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: رِی رینگل
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
10 دقیقه از مصاحبه گذشته است و مصاحبه چندان خوب پیش نمی‌رود. پاسخ‌های نامزد استخدامی قابل قبول هستند، اما علاقه شما را برنمی‌انگیزند. دست‌کم 35 دقیقه دیگر برای این مصاحبه در نظر گرفته‌اید. او را از همین حالا کنار نگذارید و با ادامه دادن این روند، وقت همه را تلف نکنید. شما بیش از آنچه فکر می‌کنید قدرت دارید تا به یک مصاحبه کم‌رمق دوباره جان ببخشید.
برای مدیران استخدام، اغلب برقراری ارتباط با نامزدهایی که پیشینه، سوابق، مدارک یا دیدگاه‌هایی مشابه خودشان دارند، آسان‌تر است. در واقع، پژوهش‌ها نشان می‌دهند سوگیری ضمنی می‌تواند برداشت مصاحبه‌کنندگان از نامزدها را به شکل عمیقی تحت تأثیر قرار دهد. در عین حال، پژوهش‌ها مزایای گسترده تنوع را نیز تأیید می‌کنند. از آنجا که سازمان‌ها روش‌های جدیدی را برای جذب و حفظ استعدادهای کمترنماینده‌شده امتحان می‌کنند، پویایی حاکم بر مصاحبه‌های شغلی نیز شایسته توجه بیشتری است.
خوشبختانه، راهکارهای اثبات‌شده‌ای وجود دارند که می‌توانند احتمال برقراری ارتباط شما با فرد مصاحبه‌شونده را افزایش دهند، صرف‌نظر از اینکه پیشینه شما با یکدیگر همخوانی داشته باشد یا نه. در ادامه، چند گام را بررسی می‌کنیم که می‌توانند به مصاحبه‌هایی که به نظر می‌رسد آخرین نفس‌های خود را می‌کشند، جان تازه‌ای ببخشند.
سؤالات خود را به حوزه‌ای متفاوت منتقل کنید
اگر سؤالات شما درباره تجربه و مدارک یک نامزد با پاسخ‌هایی مصنوعی، خشک یا ناقص مواجه می‌شوند، وارد حوزه‌ای متفاوت شوید. به‌جای تمرکز بر گذشته، به آینده بپردازید: سه سال دیگر خودتان را کجا می‌بینید؟ اگر به سازمان ما بپیوندید، این سازمان از نظر ظاهر، فضای کاری و نحوه عملکرد چه تفاوتی خواهد داشت؟ یا وارد قلمرو فرضیات و سناریوهای خیالی شوید: «اگر قرار بود فردا یک شرکت راه‌اندازی کنید، 3 ارزش اصلی آن چه بودند؟»
اگر گفت‌وگو درباره وظایف، قابلیت‌ها و مسئولیت‌ها به جایی نمی‌رسد، مسیر گفت‌وگو را به سمت پویایی‌های بین‌فردی تغییر دهید؛ موضوعی که برای پیش بردن امور در هر محیط کاری اهمیت زیادی دارد. این حوزه هوش هیجانی نامزدها را آشکار می‌کند. می‌توانید گفت‌وگو را با سؤالاتی مانند این آغاز کنید: «درباره یک تعارض در محیط کار که در آن درگیر بودید برایم بگویید، چطور آن را مدیریت کردید؟» یا «اخیراً چه موقعیتی باعث شد به خودتان افتخار کنید؟» یا «وقتی یک مدیر از کار شما انتقاد می‌کند، چه واکنشی نشان می‌دهید؟»
کنترل گفت‌وگو را به آنها بدهید
معمولاً مصاحبه‌ها با یک سؤال استاندارد به پایان می‌رسند: «آیا چیزی هست که بخواهید از من بپرسید؟» البته این سؤال واقعاً دعوتی برای مطرح کردن پرسش‌های مهمی که در ذهن نامزد وجود دارد نیست، پرسش‌هایی مانند «چه زمانی می‌توانم انتظار ترفیع داشته باشم؟» یا «آیا اینجا واقعاً جای خوبی برای کار کردن است یا تمام این حرف‌ها درباره فرهنگ سازمانی و تعادل کار و زندگی فقط ظاهرسازی است؟» بیشتر اوقات، معنای واقعی آن این است: «حالا فرصت شماست که با یک سؤال هوشمندانه که نشان دهد باهوش هستید و درباره ما تحقیق کرده‌اید، مرا تحت تأثیر قرار دهید.»
اگر در یک مصاحبه ارتباط و هماهنگی لازم شکل نمی‌گیرد، در نظر بگیرید که زودتر کنترل گفت‌وگو را به دست نامزد بدهید و دعوتی صادقانه‌تر مطرح کنید. مثلاً از نامزد بپرسید: «من باید چه سؤالی از شما بپرسم؟» یا «دوست داشتید چه سؤالی از شما می‌پرسیدم؟» قرار گرفتن در جایگاه مصاحبه‌شونده می‌تواند احساس ناتوانی ایجاد کند. چنین سؤالاتی این پویایی را برهم می‌زنند و به نامزد اجازه می‌دهند دستور کار گفت‌وگو را تعیین کند.
یک چالش به آنها بدهید
برخی افراد به دلایلی که ممکن است ریشه در شخصیت، فرهنگ یا تنوع عصبی داشته باشد، با صحبت کردن درباره خودشان راحت نیستند. وقتی خودشان نیز از این مسئله آگاه باشند، ممکن است مشکل تشدید شود. آنها ممکن است با افزایش خودآگاهی و حساسیت نسبت به خود، بیشتر در خود فرو بروند یا برای جبران، بیش از حد از نام افراد و ارتباطاتشان صحبت کنند یا صدایشان را بلندتر کنند. اگر حدس می‌زنید ریشه این گسست همین موضوع باشد، سعی کنید تمرکز را از فرد به کار منتقل کنید.
یکی از راهکارها این است که نامزد را در جریان چالشی قرار دهید که تیمی که قرار است به آن ملحق شود در حال حاضر با آن دست‌وپنجه نرم می‌کند و از او بپرسید چه پیشنهادهایی برای مواجهه با آن دارد. از آنجا که مسئله واقعی و در حال وقوع است، فشاری برای ارائه پاسخ «درست» وجود ندارد. در عوض، شما نگاهی اجمالی به نحوه تفکر فرد، تمایل او به بررسی مسئله از زوایای مختلف، پرسش‌هایی که مطرح می‌کند و خلاقیتی که به کار می‌گیرد، به دست می‌آورید. مهارت حل مسئله مشارکتی تقاضای زیادی دارد و این می‌تواند فرصتی برای ارزیابی این مهارت‌ها در عمل باشد.
گفت‌وگو را به سمت توسعه شغلی هدایت کنید
نامزدهای امروزی برای توسعه شغلی ارزش زیادی قائل‌اند. اگر سازمان شما در این زمینه سرمایه‌گذاری می‌کند، برخی از گزینه‌های توسعه شغلی خود را برای نامزد توضیح دهید و بپرسید کدام‌یک بیش از همه برای او هیجان‌انگیز است. با مشاهده نحوه مواجهه یک فرد با خودِ فرایند یادگیری، می‌توانید چیزهای زیادی درباره او یاد بگیرید. بیش از همه مشتاق توسعه چه مهارت‌ها و قابلیت‌هایی است؟ آیا برنامه یا فرصت دیگری وجود دارد که دوست داشته باشد در فهرست گزینه‌های توسعه شغلی شما قرار بگیرد؟
توسعه شغلی هم برای افراد و هم برای سازمان سودمند است. وقتی کارکنانی را جذب می‌کنید که برای یادگیری و رشد خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، مجموعه مهارت‌های فعلی آنها اهمیت کمتری نسبت به این اطمینان دارد که همگام با کسب‌وکار تکامل خواهند یافت.
کنجکاو شوید
رهبران اغلب به دلیل توانایی‌شان در قضاوت سریع پیشرفت می‌کنند. اما وقتی پای مصاحبه با نامزدهای استخدامی در میان باشد، این ویژگی می‌تواند به یک نقطه ضعف تبدیل شود. اگر با یک نامزد ارتباط برقرار نمی‌کنید، در برابر وسوسه کوتاه کردن مصاحبه یا از دست دادن تمرکز ذهنی مقاومت کنید. در عوض، در جهت مخالف حرکت کنید. کنجکاوی خود را فعال کنید.
می‌توانید با کنجکاو شدن درباره دلیل پیش نرفتن گفت‌وگو یا نامناسب به نظر رسیدن ریتم آن شروع کنید. خودتان را به چالش بکشید تا به عواملی که ممکن است در این وضعیت نقش داشته باشند فکر کنید: آیا ممکن است نامزد به این دلیل حواسش پرت شده باشد که او شلوار جین پوشیده و شما کت‌وشلوار به تن دارید، یا برعکس؟ آیا این نخستین مصاحبه حضوری او پس از سال‌ها کار از راه دور است، یا نخستین بار است که به‌صورت غیرحضوری ارزیابی می‌شود؟ اگر بعد از مطرح کردن هر سؤال، مکث طولانی‌تری داشته باشید و به نامزد فرصت دهید با آرامش پاسخ دهد، چه اتفاقی خواهد افتاد؟
اگر برای برانگیختن کنجکاوی واقعی در خودتان مشکل دارید، تلاش بیشتری برای نشان دادن علاقه و مشارکت خود به خرج دهید. سؤالات باز مانند «چه چیزی به شما انگیزه می‌دهد؟» یا «چه چیزی برایتان جالب است، اما ممکن است دیگران آن را خسته‌کننده بدانند؟» اغلب انرژی تازه‌ای ایجاد می‌کنند و علاقه‌ای واقعی را برمی‌انگیزند.
شرایط را برای موفقیت فراهم کنید
برخی اقدامات اولیه می‌توانند احتمال برقراری ارتباط شما با فرد مصاحبه‌شونده را افزایش دهند. اگر می‌دانید تمایل دارید با افرادی از جنسیت، قومیت یا پیشینه آموزشی خاص راحت‌تر ارتباط برقرار کنید، فهرست کوتاهی از این «سوگیری‌های ناشی از شباهت» تهیه کنید تا آگاهی کامل‌تری از نیاز خود برای مقابله با آنها داشته باشید.
با در اختیار قرار دادن تمام مطالب ضروری، از جمله موضوعات مورد بحث یا تکالیف، پیش از مصاحبه، به خودتان و نامزد فرصت آماده شدن بدهید. افرادی که آهسته‌تر فکر می‌کنند، ممکن است عمیق‌تر فکر کنند و این کار به آنها فرصت می‌دهد افکار خود را جمع‌بندی کنند و بهترین استدلال خود را ارائه دهند.
اگر در حال انجام یک مصاحبه از راه دور هستید، در نظر بگیرید که به نامزدها اجازه دهید بین ویدئوکنفرانس و تماس تلفنی یکی را انتخاب کنند. محیط کار خانگی و تجهیزات فناوری افراد ممکن است با یکدیگر متفاوت باشد و حیف است که یک پس‌زمینه شلوغ در زوم یا اتصال ناپایدار باعث شود نتوانید بهترین فرد برای این شغل را شناسایی کنید.
مهم‌تر از همه، باید به خاطر داشته باشید که استخدام‌کنندگان و مدیران استخدام فقط دروازه‌بانان سازمان نیستند، بلکه سفیران آن نیز هستند. اگر با یک نامزد ارتباط برقرار نمی‌کنید، احتمال زیادی وجود دارد که او نیز با شما ارتباط برقرار نمی‌کند.
با تلاش سنجیده و راهبردی برای هدایت گفت‌وگو به مسیری متفاوت، احتمال اینکه نامزدها را با برداشتی مثبت ترک کنند افزایش خواهید داد. دست‌کم، آنها درباره تجربه خود از فرایند استخدام حرف‌های خوبی برای گفتن خواهند داشت. و شاید بتوانید استعدادی نادیده‌گرفته‌شده را کشف کنید که کاملاً برای تیم شما مناسب باشد.
رِی رینگل رئیس گروه رینگل، یک شرکت مشاوره توسعه رهبری متخصص در تسهیل‌گری، کوچینگ و آموزش است. او عضو هیئت علمی مؤسسه رهبری تحول‌آفرین دانشگاه جورج‌تاون و بنیان‌گذار برنامه گواهینامه اجرایی در حوزه تسهیل‌گری است.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
