چرا برنامه منتورینگ شما نمی‌تواند استعدادها را حفظ کند؟ (HBR)
چرا برنامه‌های منتورینگ با وجود مزایای فراوان، در حفظ استعدادهای سازمان موفق نیستند؟ با مهمترین موانع و راهکارهای افزایش مشارکت کارکنان آشنا شوید.
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: اندی لوپاتا، بن افیا و روث گوتیان
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
در دورانی که وفاداری شغلی بیش از پیش کمیاب شده و کارکنان به‌سرعت به دنبال فرصت‌های بهتر می‌روند، حفظ استعدادهای برتر به چالشی جدی برای مدیران کسب‌وکار تبدیل شده است. با وجود اینکه 98% از شرکت‌های حاضر در فهرست Fortune 500 برنامه‌های منتورینگ دارند، تنها 37% از متخصصان واقعاً از آنها بهره‌مند می‌شوند. این شکاف، مشکلات مربوط به حفظ کارکنان را تشدید می‌کند. بنابراین چرا برنامه‌های منتورینگ نمی‌توانند به وعده خود عمل کنند و سازمان‌ها چه کاری می‌توانند انجام دهند تا اطمینان حاصل کنند این برنامه‌ها واقعاً به حفظ استعدادهای برتر کمک می‌کنند؟
مشکل از خود منتورینگ نیست، بلکه به استفاده ناکافی و دسترسی ناکارآمد بسیاری از برنامه‌های منتورینگ مربوط می‌شود. در حالی که مطالعات به‌طور مداوم نشان داده‌اند منتورینگ مؤثر باعث افزایش مشارکت، ماندگاری و بهره‌وری کارکنان می‌شود، واقعیت در محیط کار اغلب با این تصویر فاصله دارد. برنامه‌ها اغلب به گروه کوچکی از کارکنان محدود می‌شوند یا ارتباطات و دیده‌شدن لازم برای جذب مشارکت را ندارند. در نتیجه، بسیاری از کارکنان از فرصت‌های منتورینگ بی‌خبرند یا علاقه‌ای به مشارکت در آنها ندارند. علاوه بر این، منتورهای بالقوه ممکن است آن‌قدر درگیر حجم کاری خود باشند که نتوانند به یک رابطه منتورینگ معنادار متعهد شوند و این مسئله چرخه‌ای از مشارکت ضعیف ایجاد می‌کند.
دو نفر از ما، اندی و روث، سال‌های زیادی را صرف کار با سازمان‌های بزرگ کرده‌ایم و متوجه شده‌ایم که بسیاری از کارکنان از وجود برنامه‌های منتورینگ، نحوه دسترسی به آنها یا حتی اینکه واجد شرایط شرکت در آنها هستند یا نه، بی‌خبرند. بسیاری از افراد از فرصت داشتن یک راهنما برای عبور از مرحله بعدی مسیر شغلی خود استقبال می‌کردند، اما به‌سادگی نمی‌دانستند چنین حمایتی برای آنها وجود دارد. برخی دیگر نیز با کمال میل منتور می‌شدند، اما هیچ‌وقت از آنها درخواست نشده بود.
اینها موانع ساده‌ای هستند که نسبتاً به‌آسانی می‌توان آنها را برطرف کرد.
ارتباطات را متناسب با ترجیحات افراد تنظیم کنید
برای افزایش مشارکت در برنامه‌های منتورینگ، سازمان‌ها باید در استراتژی‌های ارتباطی خود بازنگری کنند. رویکرد ارتباطی یکسان برای همه و از بالا به پایین، به‌ویژه با نیروی کاری امروزی که خواهان تعاملات شخصی‌سازی‌شده است، اثربخشی ندارد. کارکنان می‌خواهند احساس کنند مشارکت‌کنندگان ارزشمند این فرایند هستند، نه صرفاً دریافت‌کنندگان دستورالعمل‌ها.
کارکنان امروزی خود را مصرف‌کنندگان تجربه‌های محیط کار می‌دانند و به دنبال اختیار و قدرت تصمیم‌گیری برای انتخاب‌های خود هستند. سازمان‌ها با مراجعه به چارچوب‌هایی مانند «ستون‌های یادگیری بزرگسالان» الی دراگو-سِوِرسون، پژوهشگر دانشگاه کلمبیا، درباره شیوه‌های مختلف شناخت، می‌توانند درک کنند که کارکنان انگیزه‌ها و نیازهای ارتباطی متفاوتی دارند. سازمان‌ها باید به این فکر کنند که چگونه در دسترس بودن برنامه‌های منتورینگ را مطرح می‌کنند و دلایل بیشتری برای مشارکت کارکنان در آنها ارائه دهند. برنامه‌های منتورینگ باید به‌گونه‌ای معرفی شوند که موارد زیر را دربر بگیرند:
برجسته کردن مزایای عملی: بسیاری از کارکنان تحت تأثیر این موضوع قرار می‌گیرند که منتورینگ چه کمکی به اهداف شغلی فوری آنها می‌کند. ارتباطات باید بر مزایای مشخص و ملموس مشارکت، مانند توسعه مهارت‌ها و پیشرفت شغلی، تمرکز داشته باشد.
همسویی با ارزش‌های سازمانی: برای افرادی که به دنبال تأیید و همسویی با فرهنگ شرکت هستند، تأکید بر اینکه منتورینگ چگونه با ارزش‌ها و اهداف بلندمدت سازمان هماهنگ می‌شود، می‌تواند انگیزه‌بخش باشد.
تقویت رشد شخصی و حرفه‌ای: بسیاری از کارکنان برای فرصت‌های رشد ارزش قائل‌اند. ارتباطات باید بر این موضوع تأکید کنند که منتورینگ چگونه با ارزش‌های شخصی و آرزوهای شغلی آنها همسو می‌شود و آن را به‌عنوان ابزاری برای موفقیت بلندمدتشان معرفی کنند.
با همسو کردن برنامه‌های منتورینگ با این حوزه‌های مهم برای کارکنان، سازمان‌ها می‌توانند استراتژی‌های ارتباطی جذاب‌تر و تأثیرگذارتری طراحی کنند که با طیف گسترده‌تری از کارکنان ارتباط برقرار کند.
برای برجسته کردن مزایا از داستان‌گویی استفاده کنید
داستان‌گویی می‌تواند یک اطلاعیه معمولی را به فراخوانی قدرتمند و جذاب برای اقدام تبدیل کند. سازمان‌ها به‌جای اینکه صرفاً کارکنان را از وجود یک برنامه منتورینگ مطلع کنند، باید آن را از طریق داستان‌های تأثیرگذاری معرفی کنند که اثرگذاری و ارتباط آن با کارکنان را نشان می‌دهند. به اشتراک گذاشتن داستان‌های جذاب کارکنانی که از طریق منتورینگ به دستاوردهای مهمی در مسیر شغلی خود رسیده‌اند، مزایا و ضرورت منتورینگ را برای هر یک از کارکنان ملموس می‌کند.
این داستان‌ها می‌توانند از طریق خبرنامه‌های داخلی، ویدئوهای حاوی تجربه کارکنان و جلسات شرکت منتقل شوند و با ارائه موقعیت‌هایی که کارکنان می‌توانند خود را در آنها ببینند و با آنها همذات‌پنداری کنند، تخیل آنها را برانگیزند و مزایای ملموس مشارکت را نشان دهند. بر نتیجه نهایی تمرکز کنید، یعنی اینکه منتورینگ به افراد کمک کرده به چه چیزی دست پیدا کنند، نه اینکه صرفاً بدون ارائه زمینه درباره منتورینگ صحبت کنید. کارکنان شما هنگام شنیدن این داستان‌ها باید به سمت منتورینگ جذب شوند و آن را عاملی مهم برای دستیابی به اهداف شغلی خود ببینند.
حمایت مستمر مدیران ارشد را تقویت کنید
نقش مدیران ارشد در حمایت و ترویج برنامه‌های منتورینگ را نمی‌توان بیش از این دست‌کم گرفت. حمایت آنها نه‌تنها دیده‌شدن این برنامه‌ها را افزایش می‌دهد، بلکه بر اهمیت آنها نیز تأکید می‌کند. اما مدیران باید فراتر از تأیید این برنامه‌ها در زمان آغاز آنها عمل کنند. آنها باید در تمام چرخه عمر برنامه به‌طور فعال درگیر بمانند.
این مشارکت می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد: از به اشتراک گذاشتن تجربیات شخصی درباره منتورینگ گرفته تا برجسته کردن عمومی موفقیت‌های شرکت‌کنندگان و صحبت منظم درباره مزایای منتورینگ در جلسات و نشست‌های عمومی شرکت. مدیران همچنین باید خودشان به‌عنوان منتور فعالیت کنند تا الگویی برای دیگران باشند و ارزشی را که برای این فعالیت قائل‌اند نشان دهند. حمایت مستمر مدیران ارشد پیام قدرتمندی درباره اهمیت منتورینگ به سایر بخش‌های سازمان ارسال می‌کند و مشارکت و تعهد گسترده‌تر را تشویق خواهد کرد.
دسترسی و فراگیری را گسترش دهید
برای اینکه برنامه‌های منتورینگ به تمام ظرفیت خود دست پیدا کنند، باید فراگیر و در دسترس طیف گسترده‌ای از افراد باشند. به‌طور سنتی، منتورینگ به کارکنان دارای پتانسیل بالا یا افرادی که در مسیرهای رهبری قرار دارند اختصاص داده می‌شود و بخش قابل‌توجهی از نیروی کار را بدون حمایت کافی باقی می‌گذارد. گسترش دسترسی به برنامه‌های منتورینگ تضمین می‌کند کارکنان بیشتری بتوانند از آن بهره‌مند شوند؛ موضوعی که نه‌تنها مشارکت را افزایش می‌دهد، بلکه فرهنگ حمایت و توسعه را نیز در سازمان تقویت می‌کند.
برای گسترش دسترسی به منتورینگ، سازمان‌ها باید راهکارهای قبلی را که در اینجا مطرح کردیم اجرا کنند. ارتباطات قوی‌تر، داستان‌گویی جذاب و حمایت مدیران ارشد همگی عوامل کلیدی در تأمین منابع موردنیاز برای ایجاد فرهنگ منتورینگ در سراسر سازمان خواهند بود. افراد باید واقعاً قدرت منتورینگ، تأثیری را که می‌تواند بر افراد بگذارد و مزایایی را که برای بهره‌وری، جذب و حفظ کارکنان سازمان دارد، درک کنند و به آن باور داشته باشند.
فعالیت‌های منتورینگ، چه به‌عنوان منتور و چه به‌عنوان فرد تحت منتورینگ، باید در جریان کاری افراد تشویق و در ارزیابی‌های عملکرد نیز به رسمیت شناخته شود. روایت سازمان باید از منتورینگ به‌عنوان یک گزینه «خوب است که داشته باشیم» به این سمت تغییر کند که منتورینگ بخشی ضروری از توسعه فردی و شغلی است.
تبدیل برنامه منتورینگ سازمان به ابزاری قدرتمند برای حفظ کارکنان، به چیزی فراتر از ایجاد یک چارچوب نیاز دارد. این کار مستلزم برقراری ارتباط استراتژیک و مؤثر، استفاده از داستان‌گویی، مشارکت مدیران ارشد و گسترش دسترسی است. با اجرای این استراتژی‌ها، شرکت‌ها می‌توانند شکاف میان پتانسیل و عملکرد را از بین ببرند و در نتیجه به رضایت بیشتر کارکنان و بهبود حفظ آنها دست پیدا کنند.
با ادامه تحول بازار کار، سازمان‌هایی که از تمام ظرفیت منتورینگ استفاده می‌کنند، نه‌تنها استعدادهای برتر خود را حفظ خواهند کرد، بلکه نیروی کاری باانگیزه‌تر و بهره‌ورتر نیز پرورش خواهند داد. با اعمال این تغییرات، می‌توانید اطمینان حاصل کنید که برنامه منتورینگ شما صرفاً یک ابتکار دیگر نیست، بلکه یکی از ارکان اصلی استراتژی شما برای توسعه و حفظ بهترین استعدادها در بازار رقابتی امروز است.
اندی لوپاتا نویسنده و هم‌نویسنده 6 کتاب درباره شبکه‌سازی و روابط حرفه‌ای است که از جمله آنها می‌توان به The Financial Times Guide to Mentoring اشاره کرد. او همچنین مجری پادکست The Connected Leadership است. تأثیر روابط منتورینگ خود را در ftmentoring.scoreapp.com اندازه‌گیری کنید. بن افیا مشاور، سخنران و نویسنده‌ای است که به مدت 30 سال به ایجاد تغییر در شرکت‌هایی مانند Aviva، Vodafone و Google کمک کرده است. کتاب او با عنوان The Human Business: How to Love Your Customers So They Love You Back توضیح می‌دهد چگونه می‌توان فرهنگ و برند سازمان را به‌گونه‌ای عمیق به یکدیگر پیوند داد تا تجربه‌هایی را برای افراد فراهم کنید که واقعاً خواهان آنها هستند. روث گوتیان مدیر ارشد یادگیری و دانشیار آموزش در رشته بیهوشی در Weill Cornell Medicine در شهر نیویورک است. او نویسنده کتاب The Financial Times Guide to Mentoring به همراه اندی لوپاتا و کتاب The Success Factor است. با انجام ارزیابی اختصاصی High Achiever Optimization Assessment در ruthgotian.com/assessment/ پتانسیل خود را برای دستیابی به موفقیت‌های بزرگ کشف کنید.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
