بازخورد دشوار را نرم نکنید (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: دین جنسن و پگی باومگارتنر

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

اگر مدیر باشید، احتمالاً تاکنون از روش «ساندویچ بازخورد» استفاده کرده‌اید؛ یعنی دو بخش تشویق و تحسین را در ابتدا و انتهای یک انتقاد قرار داده‌اید. این روش شاید اصلاح رفتار دیگران را برای شما آسان‌تر کند، اما معمولاً به هدف اصلی، یعنی کمک به بهبود عملکرد فرد، نمی‌رسد. افرادی که اعتمادبه‌نفس بالایی دارند، ممکن است به‌سادگی از کنار انتقاد عبور کنند، در حالی که کارکنانی که بیش از حد از خود انتقاد می‌کنند، ممکن است زیر فشار آن از پا دربیایند. برخی دیگر نیز پیام‌های متناقض را صرفاً گیج‌کننده می‌دانند. تجربه ما در همکاری با صدها رهبر کسب‌وکار، مربی اجرایی و مربی ورزشی نشان می‌دهد که مدیران موفق، بازخورد را به شیوه‌ای متفاوت ارائه می‌کنند. آن‌ها مستقیماً بر رفتاری که باید تغییر کند تمرکز می‌کنند، رفتار موردنظر را به‌طور دقیق برای کارمند مشخص می‌کنند، بدون قضاوت تأثیر آن را توضیح می‌دهند و دقیقاً مشخص می‌کنند که فرد در آینده باید چه رفتاری را متفاوت انجام دهد.

برخی از این «ساندویچ‌ها» بر عملکرد تمرکز دارند: «ویوک، برای تدوین راهبرد راه‌اندازی محصول واقعاً عالی کار کردی. اما متأسفانه اجرای آن چندان مؤثر نبوده و باید درباره جزئیاتی که از قلم افتاده‌اند صحبت کنیم. البته با چنین پایه راهبردی محکمی، مطمئنم می‌توانیم شرایط را اصلاح کنیم.» برخی دیگر نیز درباره سبک کار هستند: «جیم، این روزها نتایج فوق‌العاده‌ای به دست آورده‌ای. با اینکه این موضوع واقعاً ارزشمند است، اما فشار زیادی به اعضای تیمت وارد می‌کنی و این مسئله کم‌کم مشکل‌ساز شده است. البته نتایجی که گرفته‌ای واقعاً عالی هستند و با توجه به شخصیت گرم و صمیمی‌ات، مطمئنم می‌توانی کاری کنی که همه احساس ارزشمندی داشته باشند.»

در هر دو حالت، این شیوه برای فردی که بازخورد را دریافت می‌کند، شبیه یک حمله ناگهانی است. از سوی دیگر، شما به‌عنوان مدیر، بازخورد مثبت ارزشمندی مانند «راهبرد راه‌اندازی محصول عالی بود» را هدر داده‌اید؛ بازخوردی که اگر به‌صورت مستقل ارائه می‌شد، می‌توانست تأثیر مثبتی بر عملکرد و روحیه فرد داشته باشد. اگر می‌خواهید بازخوردی ارائه دهید که نه گیج‌کننده باشد و نه مانند حمله‌ای ناگهانی به نظر برسد، بهتر است آن را به شکل زیر تنظیم کنید.

رفتاری را که می‌خواهید تقویت یا اصلاح شود، توصیف کنید

توصیف شما باید کاملاً از زبان قضاوت‌کننده خالی باشد. به جای اینکه بگویید: «در آن جلسه واقعاً بی‌ادب بودی»، بگویید: «متوجه شدم در آن جلسه دو بار صحبت مشتری را قطع کردی.» توانایی جدا کردن مشاهده از تفسیر، اساس ارائه بازخورد مؤثر است؛ زیرا احتمال بحث و جدل را به حداقل می‌رساند («من بی‌ادب نبودم، فقط رک بودم! مگر صداقت یکی از ارزش‌های سازمان نیست؟») و گفت‌وگو را بر واقعیت‌های قابل مشاهده متمرکز نگه می‌دارد.

تأثیر آن رفتار را توضیح دهید

همین بخش است که به بازخورد اهمیت می‌بخشد. افراد باید بدانند چه چیزی در معرض خطر قرار دارد. هنگام توضیح دادن تأثیر رفتار، از جمله‌هایی که صرفاً بر خودتان تمرکز دارند، مانند «واقعاً باعث شد جلوی دیگران بد به نظر برسم» پرهیز کنید و به جای آن، تأثیر رفتار را بر خود فرد توضیح دهید؛ مثلاً: «فرصتی را برای شناخت بهتر مشتری از دست دادی.» اگر آن رفتار تکرار شده است، از صحبت درباره تأثیر آن بر رابطه خودتان با فرد نیز اجتناب نکنید؛ برای مثال: «کم‌کم احساس ناامیدی می‌کنم و این موضوع باعث ایجاد اصطکاک بین ما شده است.» رابطه هر فرد با مدیرش یکی از مهم‌ترین عناصر محیط کار است و اگر آن رابطه تحت تأثیر قرار گرفته باشد، لازم است فرد از آن آگاه شود.

به‌طور مشخص بگویید انتظار دارید چه کاری انجام دهد

این کار می‌تواند از طریق یک دستور مستقیم انجام شود؛ برای مثال: «دفعه بعد، اگر هنگام صحبت مشتری ایده‌ای به ذهنت رسید، آن را یادداشت کن و صبر کن تا صحبتش تمام شود، بعد نظرت را مطرح کن.» یا می‌توانید از خود فرد بپرسید که دفعه بعد چه کاری می‌تواند انجام دهد. البته فقط زمانی این سؤال را مطرح کنید که رفتار مشخصی در ذهن ندارید. منصفانه نیست که افراد مجبور باشند حدس بزنند شما دقیقاً چه انتظاری از آن‌ها دارید. در هر دو حالت، پایان گفت‌وگو باید بر آینده متمرکز باشد. افراد نمی‌توانند گذشته را تغییر دهند و پرسش‌هایی مانند «چرا حرفش را قطع کردی؟» بیشتر شبیه سرزنش هستند تا مربیگری. هدف از گفت‌وگوی بازخورد، حل مسئله برای آینده است.

به موقعیتی فکر کنید که اخیراً در همکاری با یک بانک بزرگ خرده‌فروشی با آن روبه‌رو شدیم. این بانک می‌خواست سهم بیشتری از خدمات مالی مشتریان را به خود اختصاص دهد و آن‌ها را برای دریافت وام مسکن نیز جذب کند. یکی از مدیران مشاهده کرد که یکی از کارکنان شعبه، درخواست صدور یک چک تضمینی به مبلغ 10,000 دلار را با سرعت و دقت انجام داد، اما هیچ سؤالی درباره دلیل نیاز مشتری به این مبلغ نپرسید.

در چنین شرایطی که عملکرد فرد هم نقاط قوت داشت و هم نقاط ضعف، مدیر تمایل داشت از روش ساندویچ بازخورد استفاده کند: «خیلی خوب بود که درخواست چک را این‌قدر سریع انجام دادی؛ مشتری را با سرعت زیادی راه انداختی. اما چون عجله داشتی، هیچ سؤالی درباره علت درخواست او نپرسیدی. شاید اگر این کار را می‌کردی، فرصتی برای معرفی خدمات وام مسکن بانک پیدا می‌کردیم و می‌دانی که این موضوع در حال حاضر برای بانک چقدر اهمیت دارد. البته یک نکته مثبت دیگر هم دیدم؛ رابطه بسیار خوبی با مشتریانت داری.»

نتیجه چه می‌شود؟ پیام‌های متناقض و نبود شفافیت.

در عوض، ما پیشنهاد کردیم مدیر چنین بگوید: «متوجه شدم وقتی مشتری درخواست چک تضمینی داد، بدون اینکه سؤالی برای شناخت بیشتر نیاز او بپرسی، خیلی سریع تراکنش را انجام دادی. در نتیجه، ممکن است فرصتی را برای تقویت رابطه با او از دست داده باشیم. دفعه بعد، چند دقیقه وقت بگذار تا داستان و نیاز مشتری را بهتر بشناسی. فکر می‌کنی چه سؤال‌هایی می‌توانستی از او بپرسی؟»

این بازخورد روشن، محترمانه و به‌احتمال زیاد باعث تأمل فرد می‌شود، نه حالت دفاعی.

همین رویکرد در ارائه بازخورد مثبت نیز کاربرد دارد. اگر یکی از اعضای تیم عملکرد بسیار خوبی داشته است، صرفاً نگویید: «گزارش فوق‌العاده‌ای بود!» بلکه بگویید: «متوجه شدم نتیجه‌گیری گزارش را در ابتدای آن و با زبانی ساده نوشته‌ای. چون نتیجه‌گیری بسیار روان و قابل فهم بود، توانستم گزارش را بدون هیچ تغییری مستقیماً برای مدیران ارشد ارسال کنم و نام و زحمات تو به‌خوبی دیده شد. دوست دارم از این پس در همه گزارش‌هایت از همین قالب استفاده کنی. آیا می‌توانی در جلسه بعدی تیم، این روش را با دیگران هم به اشتراک بگذاری؟» وقتی برای توصیف رفتار، توضیح تأثیر آن و مشخص کردن گام بعدی وقت می‌گذارید، احتمال اینکه آن رفتار در ذهن فرد تثبیت شود، بسیار بیشتر از زمانی است که صرفاً احساس خوبی در او ایجاد کنید.

اگر می‌خواهید بازخوردهای شما نتیجه بهتری داشته باشند، روش ساندویچ بازخورد را کنار بگذارید و مستقیماً بر رفتاری تمرکز کنید که می‌خواهید تغییر کند یا تقویت شود. توضیح دهید چرا آن رفتار اهمیت دارد و درباره نحوه انجام بهتر آن گفت‌وگو کنید. خواهید دید که این روش، راهی بسیار مؤثرتر برای کمک به رشد و پیشرفت کارکنان است.

دین جنسن مدیرعامل شرکت Third Factor، یک مؤسسه بین‌رشته‌ای توسعه رهبری است که در حوزه‌های ورزش، کسب‌وکار، دانشگاه و دولت فعالیت می‌کند. او عضو هیئت علمی وابسته دانشکده کسب‌وکار Kenan-Flagler دانشگاه کارولینای شمالی، مدرس دانشکده کسب‌وکار Smith در دانشگاه Queen's کانادا و نویسنده کتاب The Power of Pressure است. پگی باومگارتنر مدیر ارشد یادگیری شرکت Third Factor است و در دانشکده کسب‌وکار Smith دانشگاه Queen's نیز تدریس می‌کند.