چگونه بدون ارتقای شغلی، کارکنان را باانگیزه نگه داریم (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: کری اوت-هالند و منگیانگ کائو
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
در بسیاری از محیطهای کاری، ارتقای شغلی یکی از معدود نشانههای موفقیت و پیشرفت حرفهای محسوب میشود. اما ارتقا معمولاً فرایندی زمانبر است و فاصله زیادی میان عملکرد کارکنان و دریافت بازخورد نهایی وجود دارد. در بسیاری از موارد، سالها طول میکشد تا یک ارتقا اتفاق بیفتد و به همین دلیل، رشد و پیشرفتی که در ماهها و سالهای پیش از آن رخ داده است، کمتر دیده میشود. علاوه بر این، ارتقا کاملاً در اختیار کارکنان یا حتی مدیران آنها نیست. گاهی فرصت پذیرش مسئولیتهای گستردهتر وجود ندارد یا تعداد جایگاههای مدیریتی محدود است.
واقعیت این است که هیچ سازمانی نمیتواند همه کارکنان خود را ارتقا دهد. همیشه کارکنان توانمند و بااستعدادی وجود خواهند داشت که خواهان پیشرفت هستند، اما یا امکان ارتقا برای آنها فراهم نیست یا باید مدت زیادی منتظر بمانند. این موضوع برای مدیرانی که میخواهند استعدادهای سازمان را حفظ کنند، به یک چالش جدی تبدیل میشود.
مدیران برای کمک چه کاری باید انجام دهند؟
زمانی که کارکنان توانمند به دلیل کند بودن روند پیشرفت شغلی احساس ناامیدی میکنند، مدیران باید راهکارهای موقتی و مؤثری ایجاد کنند تا نیازهای اساسی این افراد تا زمان فراهم شدن فرصت ارتقا برآورده شود.
نخست، حتی اگر یک کارمند عملکرد بسیار خوبی داشته باشد، ممکن است هنوز برخی مهارتها یا تجربههای لازم را برای دستیابی به جایگاه بعدی نداشته باشد. اگر چنین شکافهایی وجود دارد، آنها را بهصراحت و با رویکردی حمایتی مطرح کنید. به کارمند فرصت دهید درباره بازخورد شما فکر کند و برای رفع این فاصلهها برنامهریزی کند. همچنین در گفتوگو بهروشنی تأکید کنید که تمایل به ارتقای شغلی کاملاً طبیعی و قابل احترام است.
سپس تلاش کنید دقیقاً متوجه شوید که «ارتقا» برای آن فرد چه معنایی دارد. ممکن است این مفهوم شامل یک یا چند مورد از موارد زیر باشد، یا حتی معنای کاملاً متفاوتی برای او داشته باشد:
کسب جایگاه و اعتبار بیشتر در محیط کار
ارتقای جایگاه حرفهای
دریافت نوعی قدردانی و تقدیر رسمی و عمومی
بر عهده گرفتن مسئولیتهای گستردهتر
داشتن نفوذ بیشتر در تیم، واحد یا سازمان
فرصت ایجاد تأثیر بیشتر بر نتایج و تصمیمهای کلان
فرصت مدیریت مستقیم اعضای تیم
دریافت پاداش و مزایای مالی بیشتر
وقتی مدیران بهدرستی تشخیص دهند که ارتقا برای هر کارمند چه مفهومی دارد یا چه فرصتی را برای او فراهم میکند، میتوانند تجربههای کاری متفاوت و معناداری برای او ایجاد کنند. برای مثال، اگر افزایش درآمد مهمترین انگیزه کارمند باشد، در صورتی که سیاستهای جبران خدمات سازمان اجازه دهد، میتوان برای کارکنان با عملکرد بالا که هنوز امکان ارتقای آنها وجود ندارد، افزایش حقوق یا پاداشهای مالی قابلتوجهتری در نظر گرفت.
نمونههای دیگر عبارتاند از:
اگر کارمند مایل است نفوذ بیشتری در سازمان داشته باشد، بررسی کنید چگونه میتوانید فرصت تعامل بیشتر او با مشتریان و ذینفعان را فراهم کنید. آیا میتواند در جلساتی شرکت کند که دید بهتری نسبت به دغدغههای مدیران ارشد به او بدهد یا نقش مؤثرتری در هدایت پروژهها ایفا کند؟
اگر کارمند به دنبال دیده شدن و قدردانی عمومی است، آیا میتوانید زمینهای فراهم کنید تا دستاوردهای او بیشتر در معرض دید قرار بگیرد؟ آیا امکان معرفی او برای دریافت جوایز حرفهای وجود دارد یا میتوان از مشارکتهای او در کانالهای ارتباطی داخلی سازمان بهصورت رسمی قدردانی کرد؟
اگر مدیریت افراد برای او اهمیت زیادی دارد، بررسی کنید آیا میتوانید پیش از ارتقای رسمی، نقش غیررسمی رهبری تیم را به او واگذار کنید. آیا فرصتهایی وجود دارد که او در فرایند جذب نیرو مشارکت کند یا مسئولیت راهنمایی و مربیگری کارکنان کمتجربهتر را بر عهده بگیرد؟
البته یک نکته مهم را نباید فراموش کرد: حتی اگر بتوانید تجربههای کاری متناسب با انگیزههای اصلی کارکنان ایجاد کنید، نباید انتظار داشته باشید که آنها برای همیشه منتظر ارتقا بمانند. بازخوردهایی ارائه دهید که به رشد آنها کمک کند و تا حد امکان درباره واقعیتهای فرایند تصمیمگیری برای ارتقای شغلی شفاف باشید. توجه به نیازهای اساسی کارکنان در کوتاهمدت نقش مهمی در حفظ انگیزه آنها دارد، اما این اقدامات باید همزمان با تلاش واقعی برای حمایت از پیشرفت حرفهای آنها انجام شود.
چرا این رویکرد مؤثر است؟
وقتی مدیران کارکنان را تشویق میکنند عمیقتر درباره آنچه در مسیر حرفهای برایشان اهمیت دارد صحبت کنند، میتوانند با درک دقیقتر نیازها و انگیزههای آنها، مسیر شغلی مناسبتری برایشان طراحی کنند.
گفتوگو درباره انگیزههای واقعی همچنین باعث میشود کارکنان احساس کنند صدایشان شنیده میشود، حتی اگر در حال حاضر امکان ارتقای آنها وجود نداشته باشد. در نتیجه، مدیر به جای اینکه صرفاً فردی باشد که درباره ارتقا تصمیم میگیرد، به شریکی فعال در مسیر موفقیت حرفهای کارکنان تبدیل خواهد شد.
کری اوت-هالند متخصص تحلیل سرمایه انسانی و مدیریت استعداد است و بیش از یک دهه در صنعت فناوری فعالیت کرده است. او دارای مدرک دکتری روانشناسی سازمانی از دانشگاه ایالتی میشیگان است. منگیانگ کائو نیز در حوزه تحلیل سرمایه انسانی در صنعت فناوری فعالیت میکند و در زمینه روانشناسی صنعتی و سازمانی تخصص دارد.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
