چگونه موضوعات حساس را در یک جلسه مجازی مطرح کنیم؟ (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: جوزف گرنی

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

حسن بارها و بارها ته پاک‌کن مدادش را محکم در کف دستش فشار می‌داد تا خشم و ناامیدی خود را کنترل کند.

او 80 دقیقه بود که در یک جلسه مجازی با همتایان خود از پنج کشور دیگر حضور داشت. رکود اقتصادی پیش‌بینی درآمد شرکت را به‌شدت کاهش داده بود و از همه اعضای جلسه خواسته شده بود 15 درصد از هزینه‌های خود را کاهش دهند تا شرکت بتواند از بحران پیش‌رو عبور کند. در ویدئوکنفرانس ماه گذشته، هر شش نفر توافق کرده بودند که برای کاهش فوری هزینه‌ها، قراردادهای مشاوره را لغو کنند. اما چند روز بعد، حسن متوجه شد همکار اندونزیایی او که در همین جلسه حضور داشت، برخلاف توافق عمل کرده و قرارداد سه‌ساله‌ای را برای یکی از پروژه‌های مورد علاقه خود تمدید کرده است. حسن می‌دانست دست‌کم سه نفر دیگر از اعضای جلسه نیز از این موضوع اطلاع دارند، اما هیچ‌کس چیزی نمی‌گفت.

در همین لحظه، مدیر جلسه گفت: «به نظر می‌رسد همه موارد دستور جلسه را بررسی کردیم. آیا موضوع دیگری هست که کسی بخواهد مطرح کند؟»

سه دهه تحقیق درباره رفتار انسان به من آموخته است که معمولاً می‌توان سلامت یک تیم، یک رابطه یا حتی یک سازمان را با اندازه‌گیری فاصله زمانی بین شناسایی یک مشکل و مطرح شدن آن سنجید. هرچه این فاصله بیشتر باشد، هزینه آن برای اعتماد، مشارکت کارکنان، کیفیت تصمیم‌گیری، بهره‌وری، کیفیت، ایمنی، تنوع و تقریباً هر شاخص مهم دیگری بیشتر خواهد بود.

با این حال، تحقیقات شرکت ما نشان می‌دهد که در سازمان‌های معمولی، 72 درصد افراد زمانی که یکی از همکارانشان مسئولیت خود را به‌درستی انجام نمی‌دهد، سکوت می‌کنند و 57 درصد نیز زمانی که همکارشان از فرایندهای مهم کاری تخطی می‌کند، موضوع را نادیده می‌گیرند. افراد هفته‌ها، ماه‌ها و گاهی حتی برای همیشه سکوت می‌کنند. در این میان، تصمیم‌های اشتباه گرفته می‌شود، مشتریان آسیب می‌بینند، رفتارهای نادرست ادامه پیدا می‌کند و بدبینی کارکنان ریشه می‌دواند.

برای مثال، تحقیقات ما نشان داد اعضای تیم‌های مجازی، در مقایسه با افرادی که در یک محل کار می‌کنند، 2.5 برابر بیشتر احساس بی‌اعتمادی، بی‌کفایتی، خلف وعده و تصمیم‌گیری ضعیف را در همکاران دورکار خود تجربه می‌کنند. بدتر اینکه آن‌ها برای مطرح کردن این نگرانی‌ها، 5 تا 10 برابر بیشتر زمان صرف می‌کنند.

اگر رهبران سازمان‌ها نتوانند مهارت و فرهنگ لازم برای پرداختن سریع و مستقیم به موضوعات حساس را ایجاد کنند، این مشکل روزبه‌روز عملکرد سازمان را بیشتر تضعیف خواهد کرد؛ حتی اگر لازم باشد چنین موضوعاتی در میانه یک جلسه مجازی مطرح شوند.

دلیل اینکه بسیاری از ما درباره موضوعات حساس صحبت نمی‌کنیم، به نحوه عملکرد مغز انسان برمی‌گردد. در طول تاریخ، انسان‌هایی که نسبت به نیت دیگران بدبین‌تر بودند، شانس بیشتری برای بقا داشتند. به همین دلیل، ذهن ما به‌طور طبیعی رویکردی محافظه‌کارانه دارد: وقتی مطمئن نیستی، سکوت کن، پنهان شو و وارد خطر نشو.

برای اینکه فاصله بین ایجاد یک نگرانی و مطرح شدن آن در تیم‌های مجازی کمتر شود، باید احساس امنیت روانی ایجاد کنید. وقتی افراد احساس امنیت کنند، راحت‌تر صحبت می‌کنند؛ اما اگر احساس ناامنی داشته باشند، سکوت را ترجیح می‌دهند. افراد تنها زمانی حاضر می‌شوند وارد گفت‌وگوهای حساس شوند که از نیت خیرخواهانه و احترام اطرافیان خود شواهد کافی ببینند.

در ادامه، چند راهکار برای ایجاد فضایی صریح و شفاف در جلسات مجازی، به‌ویژه زمانی که مطرح کردن موضوعات حساس ضروری است، ارائه شده است.

قابل اعتماد بودن خود را نشان دهید

یکی از دلایل اصلی شکل‌گیری بی‌اعتمادی در تیم‌های مجازی، نبود تعامل حضوری است. وقتی افراد یکدیگر را از نزدیک نمی‌بینند، اطلاعات کمتری درباره احساسات، نیت‌ها و جایگاه خود در گروه دریافت می‌کنند. بنابراین اگر عضو یک تیم مجازی هستید، فرض را بر این بگذارید که دیر یا زود مجبور خواهید شد درباره موضوعی دشوار صحبت کنید. از قبل با رفتارهای خود نشان دهید فردی قابل اعتماد هستید. حتی رفتارهای کوچک نیز می‌توانند خلأ ناشی از فاصله را جبران کنند. اطلاعات را سخاوتمندانه به اشتراک بگذارید، اولین نفری باشید که برای کمک داوطلب می‌شود و موفقیت دیگران را تبریک بگویید. همین رفتارهای ساده باعث می‌شوند دیگران هنگام بروز اختلاف، نیت شما را مثبت تفسیر کنند.

ابتدا اجازه بگیرید

وقتی زمان مطرح کردن یک موضوع حساس در جلسه مجازی فرا می‌رسد، ابتدا از دیگران اجازه بگیرید. برای مثال، حسن می‌توانست بگوید: «بله، موضوعی هست که می‌خواهم مطرح کنم. موضوع حساسی است، اما فکر می‌کنم اهمیت زیادی دارد. آیا اجازه می‌دهید درباره آن صحبت کنم؟»

ممکن است این کار تشریفاتی به نظر برسد، اما از نظر روان‌شناختی اهمیت زیادی دارد. هیچ چیز به اندازه غافلگیر شدن، احساس امنیت را از بین نمی‌برد. وقتی به افراد فرصت می‌دهید برای ورود به این گفت‌وگو آماده شوند، احساس کنترل بیشتری خواهند داشت. اگر این درخواست را با لحنی آرام، محترمانه و صمیمانه بیان کنید، لحن صدایتان نیز پیام احترام و حسن نیت شما را منتقل خواهد کرد.

ابتدا بگویید چه قصدی ندارید

اگر نگران هستید دیگران نیت شما را اشتباه برداشت کنند، قبل از بیان موضوع، آن سوءبرداشت احتمالی را خودتان مطرح کنید. برای مثال، حسن می‌توانست بگوید: «هیناتا، موضوعی شنیده‌ام که به شما مربوط می‌شود و دوست دارم درباره آن صحبت کنیم. قصد ندارم شما را در موقعیت نامناسبی قرار دهم یا بی‌احترامی کنم. در عین حال، می‌خواهم نسبت به مأموریتی که به ما سپرده شده وفادار بمانم و مطمئنم شما هم همین هدف را دارید. برای من این موضوع به صداقت و مسئولیت‌پذیری مربوط می‌شود و از همین زاویه به آن نگاه می‌کنم.»

ماجرا را آرام و بر پایه واقعیت‌ها بیان کنید

ابتدا تنها واقعیت‌های قابل استناد را بیان کنید و هرگونه لحن اتهام‌آمیز را کنار بگذارید. در طول صحبت، مکث کنید و از درستی اطلاعات خود مطمئن شوید. لحن شما در این مرحله بسیار مهم است. به‌جای حمله یا سرزنش، فقط آنچه را که می‌دانید بیان کنید.

برای مثال، حسن می‌توانست بگوید: «در جلسه قبلی توافق کردیم قراردادهای مشاوره را لغو کنیم. هیناتا، برداشت شما هم همین بود؟ زمانی که با مشاور زنجیره تأمین برای لغو قرارداد پروژه مالزی تماس گرفتم، ایشان گفتند روز قبل، شما نه‌تنها قرارداد را لغو نکرده‌اید، بلکه آن را برای سه سال دیگر تمدید کرده‌اید.»

برداشت خود را با احتیاط بیان کنید و گفت‌وگو را باز بگذارید

پس از بیان واقعیت‌ها، برداشت خود را مطرح کنید؛ اما به‌گونه‌ای که فضای گفت‌وگو همچنان باز بماند. برای مثال بگویید: «به نظر می‌رسد این اقدام با توافق قبلی ما در تضاد است. آیا نکته‌ای هست که من از آن بی‌اطلاع باشم؟ آیا واقعاً این تصمیم را گرفته‌اید یا توضیح دیگری وجود دارد؟»

پس از جلسه نیز حسن نیت خود را نشان دهید

بعد از اینکه موضوع بررسی و حل شد، با رفتارهای بعدی خود دوباره احترام و حسن نیتتان را نشان دهید. در صورت لزوم، ایمیلی ارسال کنید و توافق‌ها یا تعهداتی را که در جلسه مطرح شده‌اند، دوباره تأیید کنید؛ البته بدون اینکه بابت مطرح کردن نگرانی‌های خود عذرخواهی کنید.

هیچ‌یک از این توصیه‌ها تضمین نمی‌کنند که گفت‌وگوی مجازی همیشه به بهترین شکل پیش برود، اما احتمال موفقیت آن را به میزان قابل‌توجهی افزایش می‌دهند. حتی اگر اولین تلاش شما چندان موفق نبود، ناامید نشوید. رفتار شما پس از گفت‌وگو می‌تواند احساس امنیت بیشتری ایجاد کند. تنها راهی که یک تیم مجازی می‌تواند به فرهنگی برسد که در آن مسائل مهم به‌موقع مطرح شوند، این است که اعضا چنین گفت‌وگوهایی را آغاز کنند؛ حتی اگر در ابتدا بی‌نقص نباشند.

در نهایت، حسن هیچ حرفی نزد. در عوض، تخلف ظاهری هیناتا را بهانه‌ای قرار داد تا خودش نیز همکاری با مشاورانش را ادامه دهد. روشن است که این تصمیم نه به نفع تیم بود و نه به سود شرکت. مشکلات در تیم‌های مجازی تقریباً همیشه از جایی آغاز می‌شوند که اعضا به‌جای صحبت کردن درباره نگرانی‌های خود، آن‌ها را در رفتارشان بروز می‌دهند.

جوزف گرنی نویسنده کتاب پرفروش Crucial Conversations در فهرست نیویورک تایمز و از بنیان‌گذاران شرکت Crucial Learning است؛ مجموعه‌ای آموزشی که دوره‌هایی در زمینه ارتباطات، بهبود عملکرد و رهبری سازمانی ارائه می‌کند.