دو ویژگی تیم‌های برتر در حل مسئله (HBR)

این مقاله در مجله کسب‌وکار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب‌وکار است.

نویسندگان: آلیسون رینولدز و دیوید لوئیس

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

تصور کنید در یک مرکز آموزش سازمانی، مانند مگسی روی دیوار، شاهد جلسه‌ای با حضور یک تیم مدیریتی 12 نفره هستید که در حال شرکت در دوره‌ای درباره اجرای استراتژی است. تیم در میانه تلاش برای حل مسئله‌ای جدید، نامطمئن و پیچیده قرار دارد. تسهیل‌گران نظاره‌گرند و در ابتدا تمرین طبق روال معمول پیش می‌رود. اما ناگهان فعالیت متوقف می‌شود، افراد هیچ ایده‌ای ندارند که چه کاری باید انجام دهند. ناگهان یکی از اعضای جوان‌تر تیم دستش را بالا می‌برد و با هیجان می‌گوید: «فکر می‌کنم می‌دانم باید چه کار کنیم!» تیم که آسوده شده است، با اشتیاق از دستورهای او پیروی می‌کند. شکی نیست که او پاسخ را می‌داند، اما هنگام هدایت همکارانش مرتکب یک اشتباه می‌شود و فعالیت از هم می‌پاشد.

هیچ‌کس چیزی نمی‌گوید، اما ناامیدی در تمام گروه موج می‌زند. اعتمادبه‌نفس او از بین می‌رود. با اینکه آشکارا چیز مهمی یاد گرفته است، دیگر مشارکت نمی‌کند. گروه تسلیم می‌شود.

چه اتفاقی افتاد؟

در پژوهش قبلی خود دریافتیم تیم‌هایی که از سطوح بالایی از تنوع شناختی برخوردارند، در چنین چالش‌هایی عملکرد بهتری نسبت به تیم‌هایی با تنوع شناختی پایین دارند. در این گروه‌ها ترکیبی از رفتارهای متفاوت در حل مسئله مشاهده کردیم، مانند همکاری، شناسایی مسائل، به‌کارگیری اطلاعات، حفظ نظم، زیر پا گذاشتن قوانین و ابداع رویکردهای جدید. این روش‌ها باعث می‌شد این گروه‌ها عملکرد مؤثرتری نسبت به گروه‌هایی داشته باشند که برای مثال، تعداد افراد قانون‌شکن یا بیش از حد پایبند به نظم در آن‌ها زیاد بود.

اما در مورد 12 مدیر که در مثال ما توصیف کردیم، آن‌ها نیز رویکردی از نظر شناختی متنوع داشتند. پس چه اتفاقی افتاد؟ به داده‌های خود بازگشتیم تا دلیل آن را پیدا کنیم. در این تیم، مانند سایر تیم‌های دارای عملکرد ضعیف، مشاهده کردیم که درصد کمتری از اعضای گروه مشارکت می‌کردند، فاصله زمانی میان آزمودن ایده‌ها بیشتر بود و اشتباهات مشابه با دفعات بیشتری تکرار می‌شدند.

گروه‌هایی که عملکرد خوبی داشتند، با کنجکاوی با اشتباهات برخورد می‌کردند و مسئولیت نتایج را به‌صورت مشترک می‌پذیرفتند. در نتیجه، افراد می‌توانستند بدون ترس از پیامدهای منفی اجتماعی، خودشان، افکار و ایده‌هایشان را بیان کنند. محیطی که آن‌ها از طریق تعامل با یکدیگر ایجاد کرده بودند، از امنیت روان‌شناختی برخوردار بود.

امنیت روان‌شناختی یعنی این باور که فرد به دلیل مطرح کردن ایده‌ها، پرسش‌ها، نگرانی‌ها یا اشتباهاتش مجازات یا تحقیر نخواهد شد. امنیت روان‌شناختی ویژگی‌ای پویا و برآمده از تعاملات است و ممکن است با یک آه کشیدن نابجا، در یک لحظه از بین برود. بدون رفتارهایی که سطحی از امنیت روان‌شناختی را در یک گروه ایجاد و حفظ کنند، افراد به‌طور کامل مشارکت نمی‌کنند و وقتی مشارکت نکنند، قدرت تنوع شناختی محقق نمی‌شود. علاوه بر این، اضطراب افزایش می‌یابد و رفتارهای تدافعی غالب می‌شوند.

پس پرسش این است که چگونه می‌توان در یک گروه با تنوع شناختی، امنیت روان‌شناختی را ایجاد و حفظ کرد؟

سازمان مولد

طی 12 ماه گذشته، از 150 مدیر ارشد در سازمان‌های مختلف سراسر جهان خواستیم سازمان‌های خود را از نظر تنوع شناختی، امنیت روان‌شناختی و میزان توانایی سازمان در پیش‌بینی و واکنش به چالش‌ها و فرصت‌ها، یعنی سازگاری‌پذیری، ارزیابی کنند. همان‌طور که انتظار می‌رفت، سازگاری‌پذیری همبستگی بسیار بالایی با سطوح بالای تنوع شناختی و امنیت روان‌شناختی داشت. ما این سازمان‌ها را «مولد» نامیدیم و سازمان‌هایی را که بدترین عملکرد را داشتند، به چهار دسته تقسیم کردیم: تقابلی (تنوع بالا، امنیت پایین)، یکدست (تنوع پایین، امنیت بالا) و تدافعی (هر دو پایین).

همچنین از همان 150 مدیر خواستیم پنج واژه را از میان فهرستی شامل بیش از 60 واژه انتخاب کنند که بهترین توصیف را از رفتارها و احساسات غالب در سازمانشان ارائه می‌کرد. برای شناسایی رفتارهایی که با گروه‌های دارای بهترین و بدترین عملکرد همبستگی داشتند، واژه‌های انتخاب‌شده را با سطوح گزارش‌شده امنیت روان‌شناختی و تنوع شناختی تطبیق دادیم. شکل 1 رایج‌ترین رفتارهای انتخاب‌شده توسط هر گروه را نشان می‌دهد.

در بخش «مولد»، رفتارهایی مرتبط با یادگیری، آزمایش و اعتمادبه‌نفس را مشاهده می‌کنیم. این رفتارها در کنار هم تعاملات باکیفیت را تسهیل می‌کنند. جالب اینکه واژه «قاطع» نیز در این بخش دیده می‌شود که در نگاه اول ممکن است تعجب‌آور باشد. بررسی بیشتر نشان داد که مشارکت‌کنندگان با این واژه به بیان قاطعانه و تحلیل جدی ایده‌ها اشاره می‌کردند. بنابراین، «قاطع» بودن به داشتن اعتمادبه‌نفس برای پافشاری بر بیان چیزی مربوط می‌شود که آن را مهم می‌دانید. محیط‌های برخوردار از امنیت روان‌شناختی امکان چنین صراحتی را بدون آنکه پرخاشگرانه تلقی شود، فراهم می‌کنند. همچنین توجه کنید که احساسات مثبت بیشتری نیز در بخش‌های «مولد» و «یکدست» مشاهده می‌شود.

در مقابل، در سایر بخش‌ها واژه‌هایی مرتبط با کنترل و محدودیت مشاهده می‌کنیم. این رفتارها به‌طور آشکار در بخش «مولد» غایب هستند. احساسات منفی نیز در این بخش‌ها بیشتر دیده می‌شوند.

رفتارهایی که اهمیت دارند

ما رفتار خود را انتخاب می‌کنیم. لازم است کنجکاوتر، پرسشگرتر، آزمایش‌گرتر و حمایتگرتر باشیم. باید دست از رفتارهای سلسله‌مراتبی، دستوری، کنترل‌گر و همنوا برداریم. تنها وجود رفتارهای مثبت در بخش «مولد» اهمیت ندارد؛ نبود رفتارهای منفی نیز به همان اندازه مهم است.

برای مثال، رفتار سلسله‌مراتبی در 40% موارد به‌عنوان یکی از پنج رفتار غالب در بخش‌های غیرمولد ذکر شده است. این رقم در بخش «مولد» تنها 15% است. دلیل این تفاوت آن نیست که سازمان‌های بخش «مولد» ساختار مسطح‌تری دارند، زیرا سلسله‌مراتب بخشی از واقعیت زندگی سازمانی است؛ بلکه دلیلش این است که سلسله‌مراتب، تعاملات آن‌ها را تعریف نمی‌کند. رفتار کنترل‌گر در 33% موارد به‌عنوان یکی از رفتارهای اصلی در بخش‌های غیرمولد ذکر شده، در حالی که این رقم در بخش مولد تنها 10% است. رفتار دستوری نیز در 24% موارد به‌عنوان رفتار اصلی در بخش‌های غیرمولد ذکر شده، در حالی که در بخش «مولد» این رقم تنها 5% است.

وقتی نمی‌توانیم تعاملات باکیفیت را تقویت کنیم، مزیت گفت‌وگو میان افرادی را که مسائل را متفاوت می‌بینند از دست می‌دهیم. نتیجه این امر، درک سطحی‌تر، گزینه‌های خلاقانه کمتر، تعهد کمتر برای اقدام، افزایش اضطراب و مقاومت و کاهش روحیه و بهزیستی است.

محیطی که از امنیت روان‌شناختی برخوردار است، تنوع شناختی را فعال می‌کند و ذهن‌های متفاوت را برای پیمودن مسیر دشوار و پرپیچ‌وخم اجرای استراتژی به کار می‌گیرد.

نحوه انتخاب رفتار افراد، کیفیت تعاملات و فرهنگ برآمده از آن را تعیین می‌کند. رهبران باید نه‌تنها به این فکر کنند که چگونه رفتار خواهند کرد، بلکه به همان اندازه باید توجه داشته باشند که چگونه رفتار نخواهند کرد. آن‌ها باید الگوهای رفتاری نامفید را برهم بزنند و مختل کنند و خود را به ایجاد رویه‌های جدید متعهد سازند. برای فراهم کردن زمینه اجرای موفقیت‌آمیز، همه افراد باید از طریق رفتارها و واکنش‌های مستمر، امنیت روان‌شناختی را تقویت و حفظ کنند. افراد نمی‌توانند تفاوت‌های شناختی خود را بیان کنند، اگر انجام این کار برایشان امن نباشد. اگر رهبران بر ارتقای کیفیت تعاملات در تیم‌های خود تمرکز کنند، عملکرد کسب‌وکار و بهزیستی نیز به دنبال آن بهبود خواهد یافت.

آلیسون رینولدز عضو هیئت علمی مدرسه کسب‌وکار اشریج در بریتانیا است و در زمینه توسعه رهبری، اجرای استراتژی و توسعه سازمانی با گروه‌های مدیران اجرایی همکاری می‌کند. او پیش‌تر در بخش دولتی و حوزه مشاوره مدیریت فعالیت کرده و مشاور تعدادی از کسب‌وکارهای کوچک و سازمان‌های خیریه است. دیوید لوئیس مدیر برنامه مدیران ارشد مدرسه کسب‌وکار لندن است و در زمینه اجرای استراتژی و رهبری در شرایط عدم‌قطعیت تدریس می‌کند. او مشاور است و با شرکت‌های بین‌المللی همکاری دارد و به تیم‌های هیئت‌مدیره مشاوره و مربی‌گری ارائه می‌دهد. او یکی از بنیان‌گذاران یک شرکت پژوهشی است که بر توسعه ابزارهایی برای ارتقای عملکرد فردی، تیمی و سازمانی از طریق تعامل بهتر تمرکز دارد.