چگونه از مدیریت ذره‌بینی دست برداریم و به توانمندسازی روی بیاوریم (HBR)

این مقاله در مجله کسب‌وکار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب‌وکار است.

نویسنده: لیا گاروین

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

به‌عنوان یک مدیر تازه‌کار، اهمیت می‌دهید. خیلی زیاد. برای تیمتان اهمیت قائل هستید، برای کاری که انجام می‌دهید، برای اینکه رهبران شرکت چگونه شما را ارزیابی می‌کنند و فهرست این موارد همچنان ادامه دارد.

اهمیت دادن می‌تواند چیز خوبی باشد. اما وقتی این موضوع به نیاز برای کنترل تک‌تک چیزها تبدیل می‌شود، از انتخاب کلمات در یک ایمیل کم‌اهمیت گرفته تا حتی طیف رنگ آبی مورد استفاده در وب‌سایت داخلی تیم، دیگر از حد گذشته‌اید. فاصله بین اینکه صرفاً بخواهید در جریان امور باشید و اینکه کاملاً به مدیریت ذره‌بینی روی بیاورید، می‌تواند بسیار کم باشد.

وقتی به رئیس کنترل‌گر فکر می‌کنیم، اغلب کسی به ذهنمان می‌آید که سر کارکنانش فریاد می‌زند، به آن‌ها می‌گوید از عهده کار برنمی‌آیند و در مجموع محیط کاری خصمانه‌ای ایجاد می‌کند. اما مدیریت ذره‌بینی اغلب این‌گونه نیست. مدیریت ذره‌بینی یعنی بیش از حد برای انجام وظایف و پیگیری‌ها دستورالعمل تعیین کنید؛ تا جایی که فرصت‌های یادگیری را از تیم خود بگیرید و عملکرد کلی تیم را کاهش دهید. بله، ممکن است بزرگ‌ترین نقطه‌ضعف شما این باشد که بیش از حد اهمیت می‌دهید.

این مسئله می‌تواند برای مدیران تازه‌کار دشوارتر هم باشد؛ مدیرانی که تلاش می‌کنند به‌عنوان رهبر جایگاه خود را تثبیت کنند و هم‌زمان تحت فشار هستند تا عملکرد خوبی داشته باشند و خودشان را به اعضای تیم و رئیسشان اثبات کنند. اما نگران نباشید؛ راه‌هایی برای شکستن این چرخه وجود دارد.

درباره نتیجه صحبت کنید، نه فرایند

وقتی از کسی می‌خواهید کاری را انجام دهد، به دقت به نحوه بیان درخواست خود توجه کنید. برای مثال، اگر بگویید: «می‌خواهم یک کارگاه با حضور [افراد]، در [روز] و با پوشش [موضوعات] برگزار شود تا به [راه‌حل] برسیم»، در واقع فرایند را از ابتدا تا انتها برای فرد مشخص کرده‌اید. این میزان از جزئیات و دستور دادن باعث می‌شود افراد احساس کنند به آن‌ها اعتماد ندارید که خودشان راه‌حل را پیدا کنند یا اینکه صرفاً قرار است دستورات را اجرا کنند.

گاهی اوقات یک کار دقیقاً به چنین دستورالعمل‌هایی نیاز دارد. اما هر زمان که امکانش وجود دارد، باید استقلال و فضای لازم را در اختیار افراد قرار دهید تا خودشان مسئولیت بپذیرند و نقش رهبری ایفا کنند. مدیران بزرگ همین کار را انجام می‌دهند؛ آن‌ها به افراد اجازه می‌دهند آزمایش کنند، اشتباه کنند، یاد بگیرند و رشد کنند تا به عملکرد بهتری دست پیدا کنند.

دفعه بعد که انجام یک وظیفه یا پروژه را به کسی محول می‌کنید، درباره نتیجه‌ای که می‌خواهید صحبت کنید، نه تک‌تک مراحلی که انتظار دارید در مسیر رسیدن به آن طی کند. برنه براون در کتاب خود با عنوان Dare to Lead درباره مفهوم «ترسیم موفقیت» صحبت می‌کند. منظور از این مفهوم این است که با اعضای تیم درباره اینکه کار تمام‌شده چه شکلی دارد و یک کار خوب چگونه به نظر می‌رسد صحبت کنید تا همه درک مشترکی داشته باشند.

در مثال بالا، نتیجه‌ای که می‌خواهید به آن برسید، همان راه‌حل است. از همین‌جا شروع کنید. یک تحلیل دقیق از مسئله انجام دهید و سپس به اعضای تیم بگویید: «می‌خواهم به این نتیجه برسم. شما چطور به آن نزدیک می‌شوید؟» اجازه دهید آن‌ها نظرشان را مطرح کنند. حتی اگر با پیشنهادشان موافق نباشید، به آن‌ها نشان داده‌اید که به آن‌ها اعتماد دارید، به ایده‌هایشان علاقه‌مند هستید و برای مشارکتشان ارزش قائلید.

درباره بازخورد انتظارات مشخصی تعیین کنید

اگر تا پایان بخش قبل را خوانده باشید، ممکن است با خودتان فکر کنید: «اما اگر برنامه تیم من نتواند من را به نتیجه‌ای که می‌خواهم برساند چه؟»

برای اینکه از این مشکل پیشگیری کنید، در آغاز هر پروژه جدید درباره اینکه چه زمانی و چگونه به اعضای تیم بازخورد سازنده خواهید داد، صحبت کنید. در واقع، محدوده‌هایی تعیین کنید، اما در عین حال به افراد فضای کافی بدهید تا در چارچوب این محدوده‌ها نفس بکشند، آزمایش کنند و اشتباه کنند. بالاخره خلاقیت در چارچوب محدودیت‌ها شکوفا می‌شود.

هنگام تعیین انتظارات درباره نحوه ارائه بازخورد، باید درباره نوع بازخوردی که ارائه خواهید کرد نیز صحبت کنید. آیا می‌خواهید پیشنهاد آن‌ها را خط‌به‌خط ویرایش کنید یا فقط درباره محتوای آن بازخورد کلی و جهت‌دهنده بدهید؟ در چنین لحظاتی، سعی کنید بی‌طرف بمانید و خودتان را از نظر تمایل به مدیریت ذره‌بینی بررسی کنید.

برای مثال، اگر مشتاق هستید پیشنهاد آن‌ها را خط‌به‌خط ویرایش کنید، از خودتان بپرسید چرا. می‌خواهید چه مخاطبی را تحت تأثیر قرار دهید؟ اگر پیشنهاد برای یک جلسه داخلی تیم است، آیا واقعاً لازم است هر جمله کمی طولانی را اصلاح کنید؟ احتمالاً نه. اگر قرار است پیشنهاد برای رسانه‌ها یا ذی‌نفعان ارشد ارسال شود، اشکالی ندارد؛ در آن صورت می‌توانید کاملاً وارد جزئیات شوید.

بازخورد شما باید متناسب با پیامدهای کار باشد و زمانی که اهمیت موضوع پایین است اما بازخورد بیش از حد جزئی و دقیق ارائه می‌شود، ممکن است فرد احساس کند تحت فشار و ایرادگیری قرار گرفته است. وقتی کسی چنین احساسی داشته باشد، ذهنیت مناسبی برای یادگیری ندارد.

در صورت امکان، مدیر خود را نیز مدیریت کنید

حالا ممکن است با خودتان فکر کنید: «کار اعضای تیم مستقیماً بر عملکرد من تأثیر می‌گذارد. اگر کارشان بی‌نقص نباشد، به نظر می‌رسد که من کارم را بد انجام داده‌ام.» لزوماً این‌طور نیست، به‌خصوص اگر در مدیریت مدیر خود به‌خوبی عمل کرده باشید. نقش شما به‌عنوان مدیر افراد این است که آن‌ها را پرورش دهید، به آن‌ها کمک کنید مسیر شغلی موفقی بسازند و آن‌ها را برای اینکه روزی جای شما را بگیرند، آموزش دهید. برای انجام این کار، باید به افراد فرصت بدهید رشد کنند و اثر و سبک منحصربه‌فرد خود را بر تیم بگذارند.

در گفت‌وگو با مدیر خود، درباره اعضای تیمتان صحبت کنید؛ درباره حوزه‌هایی که به آن‌ها کمک می‌کنید توانایی‌هایشان را توسعه دهند و رشد کنند، موقعیت‌هایی که در آن‌ها مسئولیت بیشتری بر عهده گرفته و درخشیده‌اند و همچنین برنامه بلندمدت شما برای تیم. این کار به شما فرصتی می‌دهد تا وقتی چیزی کاملاً بی‌نقص نیست، به مدیرتان نشان دهید که «اوضاع را در دست دارم».

اگر احساس می‌کنید مدیرتان شما را تحت فشار قرار می‌دهد، احتمالاً بخشی از آن فشار را به تیم خود منتقل خواهید کرد، حتی اگر واقعاً تلاش کنید چنین کاری نکنید. با صحبت کردن با مدیرتان درباره همان موضوعاتی که با اعضای تیم مطرح می‌کنید ــ اینکه موفقیت در یک پروژه چگونه تعریف می‌شود و چه زمانی و چگونه بازخورد ارائه خواهید کرد ــ این فرصت را پیدا می‌کنید که بررسی کنید: (1) آیا او با تعریف شما از موفقیت موافق است، و (2) اگر بخواهد نظر خود را مطرح کند، از چه راه‌ها و در چه زمان‌هایی می‌تواند بازخورد بدهد.

مدیریت تیم‌ها دشوار است. وقتی اهمیت می‌دهیم، حتی دشوارتر می‌شود. و زمانی که اعضای تیم کارها را دقیقاً به همان شیوه‌ای که ما انجام می‌دهیم انجام نمی‌دهند، این کار حتی از این هم دشوارتر می‌شود. اما همین تنوع دیدگاه است که به رشد، خلاقیت و نوآوری منجر می‌شود.

آخرین چیزی که می‌خواهید این است که فردی را آن‌قدر تحت فشار قرار دهید تا دقیقاً مانند شما و زنجیره مدیریتی شما کار کند. شیوه‌های متفاوت حل مسئله و دستیابی به نتایج موفق را جشن بگیرید و فرصت‌هایی ایجاد کنید تا افراد تیم از یکدیگر یاد بگیرند. هرچه افراد بیشتر احساس کنند ایده‌ها و شیوه‌های کاری‌شان دیده می‌شود و ارزشمند است، کار بهتری انجام می‌دهند و مدت بیشتری تمایل خواهند داشت در تیم شما بمانند.

اگر در چرخه مدیریت ذره‌بینی گرفتار شده‌اید، هنوز دیر نشده است. همین حالا شروع کنید. کمی رها کنید و ببینید اعضای تیمتان چگونه از پس مسئولیت‌ها برمی‌آیند.