به کارکنانتان کمک کنید مهارت‌هایی را توسعه دهند که واقعاً به آن‌ها نیاز دارند (HBR)

این مقاله در مجله کسب‌وکار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب‌وکار است.

نویسندگان: گرگ ساتل، ابیجیت بهادوری و تاد مک‌لیز

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

در عصر تحولات گسترده، تنها راهبرد قابل اتکا، سازگار شدن با شرایط است و این موضوع هیچ‌گاه به اندازه امروز اهمیت نداشته است. یک نسل پیش، نیمه‌عمر ارزش یک مهارت تقریباً 26 سال بود. اکنون این مدت اغلب کمتر از 5 سال است. بنابراین، شاید تعجب‌آور نباشد که شرکت‌ها در سراسر جهان در سال 2023 حدود 380 میلیارد دلار در برنامه‌های یادگیری و توسعه سرمایه‌گذاری کرده‌اند.

با این حال، باید عملکرد بهتری داشته باشیم. می‌دانیم که پس از دهه‌ها تلاش، مهارت‌هایی مرتبط با تولید ناب، توسعه چابک و غلبه بر سوگیری ناخودآگاه، فقط برای اشاره به چند مورد، در بیشتر سازمان‌ها به‌شدت کمتر از حد انتظار به کار گرفته شده‌اند. در واقع، گزارش اخیر مک‌کینزی نشان می‌دهد که 87% از شرکت‌های مورد بررسی انتظار دارند طی 5 سال آینده با شکاف مهارتی مواجه شوند.

آموزش بیشتر پاسخ مسئله نیست. نمی‌توانیم صرفاً کارکنان را به کارگاه‌هایی بفرستیم که روی هر مهارتی که در آن مقطع مُد شده است تمرکز دارند و انتظار داشته باشیم نتیجه بگیریم. آنچه ضروری است، ایجاد راهبردهای منسجم مبتنی بر مهارت است. باید به‌طور جدی مشخص کنیم کدام مهارت‌های خاص باید هدف قرار گیرند، چه کسانی باید آن‌ها را یاد بگیرند و چه ترکیبی از آموزش، تجربه و قرار گرفتن در معرض موقعیت‌های واقعی برای ایجاد سازمان‌های مهارت‌محوری که برای مواجهه با چالش‌های آینده به آن‌ها نیاز داریم، مؤثر خواهد بود.

برای مثال، در شرکت نرم‌افزاری PKWARE که تاد معاون اجرایی آن بود، شرکت بیش از 1% درآمد خود را صرف آموزش فروش کرد که هدف آن همسو کردن تیم حول یک فرایند مشخص بود. اگرچه کارکنان آموزش دیدند، این برنامه نتوانست تأثیر مورد انتظار را ایجاد کند، زیرا کارکنان به‌طور مستمر از راهنمایی و مربیگری هم‌زمان با کار که برای حفظ بهبودهای اولیه خود به آن نیاز داشتند، برخوردار نبودند.

این مورد را با Wipro مقایسه کنید؛ جایی که ابیجیت پیش‌تر مدیر ارشد یادگیری بود. رهبران کسب‌وکار در واحد بیمه این شرکت در یک مهارت مشخص، یعنی داستان‌گویی، آموزش دیدند. مدیران در یک جشنواره ادبی شرکت کردند و به مدت 3 روز در معرض کار داستان‌گوهای حرفه‌ای قرار گرفتند. آن‌ها هر شب نیز در یک کارگاه ساختاریافته شرکت می‌کردند که به آن‌ها کمک می‌کرد مشاهدات خود را پردازش کنند. پس از بازگشت به محل کار، برای مدت طولانی از مربیگری همتایان برخوردار شدند و تشویق شدند که به نوبه خود داستان‌گویی را به تیم‌های خود آموزش دهند. این کار نه‌تنها به گسترش این مهارت کمک کرد، بلکه به رهبران فرصت داد تا هنگام آموزش دیگران، مهارت خود را بیش از پیش تعمیق کنند. نتیجه، بهبود چشمگیر در موفقیت در قراردادها و افزایش قابل‌توجه رشد درآمد بود.

اندرز اریکسون، که دهه‌ها درباره تخصص تحقیق کرده است، بر اهمیت تمرین هدفمند در پرورش افراد در سطح جهانی تأکید می‌کند. صرف آموزش کافی نیست؛ شما همچنین باید مهارت‌ها را تمرین کنید، زمینه‌های نیازمند بهبود را شناسایی کنید و از مربیگری بهره ببرید. این ترکیب آموزش، تجربه و قرار گرفتن در معرض موقعیت‌های واقعی است که عملکرد را بهبود می‌دهد.

مدل یادگیری 70/20/10

اگر سازمان‌های ما قرار است مهارت‌های موردنیاز برای موفقیت در آینده را یاد بگیرند، مدل یادگیری «70/20/10» را پیشنهاد می‌کنیم که آموزش، قرار گرفتن در معرض دیگران و تجربه را در بر می‌گیرد. این مدل به این شکل عمل می‌کند:

• 10% آموزش رسمی. این بخش از راهبرد یادگیری شامل تجربه‌های آموزشی ساختاریافته است، مانند کارگاه‌های داستان‌گویی که مدیران Wipro شب‌ها در آن شرکت می‌کردند. نمونه‌های دیگر شامل وبینارها یا دوره‌های حضوری هستند که بر مهارت‌های مشخص تمرکز دارند.

• 20% یادگیری اجتماعی. یادگیری اجتماعی به معنای یادگیری از دیگران است. داستان‌گوهای حرفه‌ای در مثال Wipro همین نقش را ایفا کردند. گزینه‌های دیگر شامل مربیگری، کوچینگ یا تعاملات همتا‌به‌همتا هستند. برای مثال، ایجاد یک برنامه منتورینگ در سازمان می‌تواند به کارکنان کمک کند از همکاران باتجربه‌تر خود یاد بگیرند. فعالیت‌های منظم تیم‌سازی نیز می‌توانند فرهنگ یادگیری مستمر را تقویت کنند و به بهبود مهارت‌ها کمک کنند.

• 70% یادگیری در جریان کار. این مهم‌ترین بخش راهبرد یادگیری است. منظور از آن یادگیری در حین کار و از طریق تجربه‌ها و وظایف واقعی است. برای مثال، کارکنان می‌توانند با کار روی پروژه‌های پیچیده، مهارت‌های حل مسئله خود را بهبود دهند. جلسات منظم بازخورد نیز می‌توانند به کارکنان کمک کنند عملکرد خود را بررسی کرده و زمینه‌های نیازمند بهبود را شناسایی کنند. وقتی شرکت‌کنندگان در کارگاه داستان‌گویی، آموزش همکاران خود را ادامه دادند و آموخته‌هایشان را در ارائه‌های تجاری و جلسات بررسی به کار گرفتند، تجربه عملی ارزشمندی به دست آوردند که مهارت‌های داستان‌گویی آن‌ها را عمیق‌تر کرد.

این رویکرد با روش‌های سنتی‌تر یادگیری سازمانی که عمدتاً بر آموزش کلاسی به سبک MBA تمرکز دارند، بسیار متفاوت است؛ همان رویکردی که شرکت جنرال الکتریک در دوران جک ولش در مؤسسه توسعه مدیریت خود در کروتون‌ویل به شهرت رساند. برای موفقیت در مدل یادگیری 70/20/10، مدیران باید به‌جای اینکه صرفاً مسئول تعیین وظایف باشند، نقش فعال مربی را ایفا کنند و برای بهبود عملکرد، کارکنان خود را راهنمایی کنند. هم‌زمان، واحدهای یادگیری و توسعه (L&D) نیز باید فراتر از صرفاً تأمین محتوای آموزشی عمل کنند؛ آن‌ها باید با رهبران همکاری نزدیکی داشته باشند تا محیط‌های یادگیری شخصی‌سازی‌شده طراحی کنند. یادگیری باید فراگیر، مستمر و مشارکتی باشد.

برای مثال، BOC Bank به‌عنوان بخشی از یک ابتکار منطقه‌ای برای احیای منطقه تگزاس پنهندل، تلاش کرد به مدیران خود کمک کند نقششان را از ارزیاب عملکرد به مربی ارتقای مهارت تغییر دهند. تیم یادگیری و توسعه کار خود را با یک برنامه یادگیری از پیش آماده‌شده آغاز نکرد، بلکه ابتدا زمانی را با رهبران سپری کرد تا وظایفی را که نیازمند بهبود عملکرد بودند شناسایی کند. سپس این وظایف به مهارت‌هایی که هر یک از کارکنان باید یاد می‌گرفتند، تفکیک شدند و تیم یادگیری و توسعه در حالی که مدیران هدایت مربیگری کارکنان خود را بر عهده می‌گرفتند، به آن‌ها در تدوین برنامه‌های یادگیری شخصی‌سازی‌شده و استفاده از مدل 70/20/10 کمک کرد. طی 9 ماه، آن‌ها شاهد نتایج قابل‌اندازه‌گیری در شاخص‌های استاندارد کسب‌وکار شرکت بودند. الکس اوبراین، مدیرعامل بانک، گفت: «پذیرش مدل 70/20/10 مستقیماً توانایی ما برای نوآوری را تقویت می‌کند و به ما امکان می‌دهد نرم‌افزارهای اصلی متمایزی بسازیم که ما را در بخش بانکداری متمایز می‌کند.»

اگر قرار است برای آینده رقابت کنیم، باید از ذهنیت «جنگ بر سر استعدادها» به ذهنیت مهارت‌محور تغییر مسیر دهیم. استعداد یک ویژگی ذاتی نیست که شرکت‌ها بتوانند آن را جذب کنند و بر سر آن رقابت کنند، بلکه ظرفیتی است که باید ساخته شود؛ ضمن اینکه مهم‌ترین مهارت‌های آینده در حال حاضر هنوز وجود ندارند. همان‌طور که سرمایه‌گذاران خطرپذیر روی مجموعه‌ای از شرکت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند و آن را مدیریت می‌کنند، رهبران سازمانی نیز باید مجموعه‌ای از مهارت‌ها را دنبال کنند؛ برخی مهارت‌هایی را که منسوخ می‌شوند کنار بگذارند و روی مهارت‌هایی که شروع به نتیجه دادن می‌کنند، سرمایه‌گذاری بیشتری انجام دهند.

آینده کار را فناوری تعیین نخواهد کرد، بلکه ترکیب درست آموزش، قرار گرفتن در معرض موقعیت‌ها و افراد، و تجربه است که مهارت‌های موردنیاز را توسعه می‌دهد و آن‌ها را به کار می‌گیرد؛ در نتیجه، محیط کار و اقتصاد بسیار بهره‌ورتری ایجاد خواهد شد.

نکات کلیدی

نمی‌توانیم صرفاً کارکنان را به کارگاه‌هایی بفرستیم که بر مهارت‌های مُد روز تمرکز دارند و انتظار داشته باشیم نتیجه بگیریم. در عوض، باید راهبردهای منسجم و مهارت‌محور ایجاد کنیم و سپس با فراهم کردن ترکیب مناسبی از آموزش، قرار گرفتن در معرض موقعیت‌ها و افراد، و تجربه، این مهارت‌ها را توسعه دهیم و به کار بگیریم. آموزش بیشتر پاسخ مسئله نیست؛ در عوض، باید مدل یادگیری «70/20/10» را به کار بگیریم.

✓ 10% آموزش رسمی. تجربه‌های آموزشی ساختاریافته مانند کارگاه‌ها، وبینارها یا دوره‌های حضوری که بر مهارت‌های مشخص تمرکز دارند.

✓ 20% یادگیری اجتماعی. یادگیری از دیگران. فعالیت‌های منظم تیم‌سازی نیز می‌توانند فرهنگ یادگیری را تقویت کنند و به بهبود مهارت‌ها کمک کنند.

✓ 70% یادگیری در جریان کار. یادگیری در حین کار و از طریق تجربه‌ها و وظایف واقعی.

✓ برای تسهیل اجرای مدل 70/20/10، واحدهای یادگیری و توسعه باید با رهبران همکاری نزدیکی داشته باشند تا محیط‌های یادگیری شخصی‌سازی‌شده طراحی کنند. یادگیری باید فراگیر، مستمر و مشارکتی باشد.