برای حفظ کارکنان، باید متفاوت فکر کنید (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: هلن تاپر و سارا الیس
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
دوران دشواری برای مدیران است. آنها علاوه بر مسئولیتهای روزمره خود، با چرخهای بیپایان از بازآموزی مهارتها و جذب نیرو در تیمهایشان روبهرو هستند. نیاز به ارتقای مهارتها موضوع تازهای نیست؛ سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD) برآورد کرده است که طی دهه آینده، 1.1 میلیارد شغل به دلیل پیشرفت فناوری دستخوش تحول اساسی خواهند شد. با این حال، مدیران امروز همزمان باید شکاف مهارتی را کاهش دهند و به کارکنانی پاسخ دهند که به دلیل ساختارهای سازمانی مسطحتر، میخواهند بدانند چه فرصتهایی برای پیشرفت شغلی در اختیارشان قرار دارد.
بر اساس گزارش Gartner، پیشبینی میشود نرخ جابهجایی کارکنان بین 50٪ تا 75٪ بیشتر از گذشته باشد و در عین حال، پر کردن موقعیتهای شغلی نیز نسبت به قبل از همهگیری 18٪ زمان بیشتری نیاز داشته باشد. در نتیجه، مدیرانی که از قبل نیز تحت فشار هستند، ناچارند زمانی را که در اختیار ندارند صرف یافتن نیروهای جدید در بازاری پرهزینه و رقابتی کنند. اگر سازمانها تمرکز خود را دوباره بر حفظ کارکنان قرار ندهند، مدیران دیگر قادر نخواهند بود عملکرد تیم را ارتقا دهند یا تغییرات مؤثر ایجاد کنند. رهبران سازمان باید شرایطی فراهم کنند که مدیران بتوانند استعدادهای خود را حفظ کنند و همزمان به اهداف عملکردی نیز دست یابند.
از مسیرهای شغلی محدود تا بازتعریف حفظ کارکنان
اگرچه مدیران امروز با شرایط متغیر بازار دستوپنجه نرم میکنند، اما یکی از مهمترین دلایل ترک سازمان همچنان همان عامل همیشگی است: نبود فرصت برای پیشرفت شغلی. همان گزارش Gartner نشان میدهد که 65٪ از کارکنان اکنون در حال بازنگری در جایگاه کار در زندگی خود هستند، اما تنها یکسوم آنها معتقدند فرصتهای داخلی سازمان میتواند بخشی از این نیاز را برطرف کند.
آگاهی محدود از فرصتهای شغلی موجود و تصور نبود حمایت از سوی مدیران باعث شده است که برای بسیاری از افراد، ترک سازمان و رشد در جای دیگر آسانتر از تغییر مسیر شغلی در داخل سازمان و ادامه همکاری باشد.
حتی مدیرانی که بیشترین حمایت را از کارکنان خود دارند نیز در برابر این چالش با انتخاب دشواری روبهرو هستند. سرمایهگذاری روی توسعه مسیر شغلی کارکنان، اغلب با شاخصهایی که عملکرد مدیران بر اساس آنها ارزیابی میشود در تضاد است. پژوهش Mercer نشان میدهد که 8 شرکت از هر 10 شرکت بر اهداف فردی تمرکز دارند، در حالی که تنها 5 شرکت از هر 10 شرکت اهداف واحد کسبوکار را در اولویت قرار میدهند. مدیرانی که صرفاً بر عملکرد تیم خود متمرکز هستند، معمولاً نسبت به حفظ بهترین نیروهایشان حساس میشوند. نگه داشتن افراد برتر در تیم، نتایج کوتاهمدت بهتری برای آنها ایجاد میکند، اما این کار اغلب به بهای محدود شدن رشد شغلی کارکنان و کاهش دسترسی سازمان به استعدادهای داخلی تمام میشود. در نهایت، همان افرادی که مدیران بیش از همه مایل به حفظ آنها هستند، احساس میکنند مسیر پیشرفتشان محدود شده و احتمال ترک سازمان در آنها افزایش مییابد؛ اتفاقی که در نهایت همان شاخصهای عملکردی مورد نظر مدیر را نیز تضعیف میکند.
راهحل این تعارض، بازنگری در مفهوم حفظ کارکنان است. مدیران در سه زمینه به حمایت نیاز دارند. نخست، باید گفتوگوهای شغلی را از تمرکز صرف بر ارتقای سمت، به سمت پیشرفت حرفهای و رشد در مسیرهای مختلف هدایت کنند. دوم، باید فرهنگی ایجاد شود که انجام آزمایشهای شغلی و تجربه نقشهای جدید را تشویق کند. و در نهایت، مدیران باید نه برای نگه داشتن افراد در تیم خود، بلکه برای حفظ استعدادها در سراسر سازمان مورد ارزیابی و پاداش قرار گیرند.
سه راهکار زیر به مدیران کمک میکند تا از رشد کارکنان فراتر از مرزهای تیم خود حمایت کنند و احتمال ماندگاری استعدادهای برتر را افزایش دهند.
راهکار 1: گفتوگوهای شغلی را بر پیشرفت متمرکز کنید، نه صرفاً ارتقای سمت
امروزه گفتوگوهای شغلی اغلب با عجله انجام میشوند، کیفیت مطلوبی ندارند یا به دلیل مشغلههای روزمره کاملاً نادیده گرفته میشوند. با این حال، Gartner این گفتوگوها را یکی از «لحظههای سرنوشتساز» برای حفظ کارکنان میداند. هدف یک گفتوگوی شغلی باکیفیت باید دو چیز باشد: ایجاد فضایی که کارکنان بتوانند با کنجکاوی درباره آینده حرفهای خود فکر کنند و در عین حال حمایت عملی لازم برای پیشرفت را دریافت کنند.
شناسایی نقاط قوت
بسیاری از افراد بهراحتی نمیتوانند نقاط قوت خود را تشخیص دهند و همین موضوع باعث میشود نتوانند تصور کنند این تواناییها چگونه در نقشها یا واحدهای دیگر سازمان نیز کاربرد دارند. گفتوگوهای شغلی فرصت مناسبی است تا مدیران علاوه بر ارائه بازخورد مبتنی بر نقاط قوت، مانند «من بهترین عملکرد تو را زمانی میبینم که...»، درباره این موضوع نیز صحبت کنند که این تواناییها در سایر تیمها چگونه میتوانند ارزشآفرین باشند. مدیران میتوانند به کارکنان کمک کنند فقط به نتیجه کار خود توجه نکنند، بلکه شیوه انجام کار را نیز بهعنوان یک مزیت بشناسند. برای مثال، تقریباً هر تیمی از حضور یک حلکننده توانمند مسئله یا یک همکار خلاق سود میبرد. کمک به کارکنان برای درک کاربردهای مختلف نقاط قوتشان، معمولاً نخستین گام در افزایش اعتمادبهنفس آنها برای بررسی فرصتهای شغلی جدید در داخل سازمان است.
ایجاد ارتباطات
مدیران نقش مهمی در تشویق کارکنان به برقراری گفتوگوهای کنجکاوانه درباره مسیر شغلی دارند. هدف این گفتوگوها درخواست شغل جدید نیست، بلکه آشنایی با دنیای کاری افراد دیگر است. برای بسیاری از کارکنان، بهویژه زمانی که قرار است با مدیران ارشد صحبت کنند، آغاز چنین گفتوگوهایی دشوار است. مدیران معمولاً شبکه ارتباطی گستردهتری در سازمان دارند و میتوانند افراد را به یکدیگر معرفی کنند و فرصت ایجاد ارتباطات جدید را فراهم آورند. زمانی که کارکنان تشویق شوند فرصتهای داخلی خارج از تیم خود را بررسی کنند، نگرانی آنها از اینکه این کنجکاوی بر ارزیابی عملکرد سالانهشان تأثیر منفی بگذارد، کاهش مییابد.
راهکار 2: انجام آزمایشهای شغلی را آسان کنید
درخواست برای موقعیتهای شغلی داخلی معمولاً فرایندی رسمی و زمانبر است. رویکرد جایگزین این است که مدیران با همکاری یکدیگر، فرصتهایی برای آزمایش مسیرهای شغلی مختلف ایجاد کنند. این آزمایشها به کارکنان امکان میدهد تجربههای جدید را در محیطی امن و حتی لذتبخش امتحان کنند. طبیعی است که همه این تجربهها به یک اندازه موفق نباشند، اما همین رویکرد نشان میدهد سازمان واقعاً به رشد کارکنان و ایجاد فرصت برای پیشرفت آنها اهمیت میدهد.
استفاده موقت از استعدادها
انتقال به یک تیم یا واحد جدید معمولاً با ابهام و نگرانی همراه است. مدیران میتوانند این ریسک را با ایجاد فرصتهایی برای استفاده موقت از استعدادها کاهش دهند؛ بدون اینکه فرد مجبور باشد فوراً وارد یک نقش کاملاً جدید شود. برای مثال، دو نفر میتوانند به مدت 6 ماه، هفتهای یک روز جای یکدیگر کار کنند. یا مدیران میتوانند نقشهایی با عنوان «استفاده موقت از استعداد» تعریف کنند که در آن افراد برای مدت مشخصی روی یک پروژه خاص به تیم دیگری ملحق شوند. حتی یک «سافاری شغلی» دو هفتهای نیز میتواند مؤثر باشد؛ دورهای که طی آن کارمند برای دو هفته از وظایف روزمره خود فاصله میگیرد تا با بخشهای مختلف سازمان آشنا شود. در چنین آزمایشهایی همه برنده هستند؛ کارکنان از فضای محدود تیم خود خارج میشوند، شبکه ارتباطی گستردهتری ایجاد میکنند و مدیران نیز به مجموعه متنوعتری از استعدادها دسترسی پیدا میکنند.
بازار مهارتها
بسیاری از سازمانها در حال بازنگری در شیوه به اشتراکگذاری مهارتها هستند. به جای اینکه افراد فقط با عنوان شغلی خود شناخته شوند، پروفایل آنها بر اساس مهارتها و تواناییهایشان شکل میگیرد. این مهارتها در قالب «بازار مهارتها» ثبت میشوند تا مدیران بتوانند پروژهها را بر اساس تخصصهای موردنیاز تعریف کرده و آنها را با استعدادهای موجود در سازمان تطبیق دهند. این رویکرد همچنین به سازمان کمک میکند شکافهای مهارتی را دقیقتر شناسایی کند. در آینده حتی ممکن است نقشهای شغلی به مجموعهای از مهارتها تجزیه شوند و هر بخش از آن توسط فردی انجام شود که در همان حوزه بیشترین توانایی را دارد، نه اینکه انتظار داشته باشیم یک نفر در تمام جنبههای یک شغل عالی باشد.
راهکار 3: مدیران را بر اساس توسعه استعدادها ارزیابی کنید، نه فقط عملکرد تیم
اگر زمانی سؤال اصلی این بود که «چگونه این فرد را در تیم خود نگه دارم؟»، امروز باید پرسید: «چگونه این فرد را در سازمان حفظ کنم؟» نقش مدیر در حمایت از مسیر حرفهای کارکنان باید فراتر از مرزهای تیم خودش گسترش پیدا کند و آنها را برای کشف فرصتهای جدید در سراسر سازمان همراهی کند. از آنجا که شاخصهای ارزیابی رفتار مدیران را شکل میدهند، لازم است مدیران برای حمایت از جابهجایی داخلی کارکنان نیز مورد تقدیر و پاداش قرار گیرند.
شاخصهای جابهجایی داخلی
مدیران باید بر اساس مجموعهای جدید از شاخصها ارزیابی شوند که میزان مشارکت آنها در توسعه استعدادهای کل سازمان را نشان میدهد. این شاخصها میتواند شامل تعداد آزمایشهای شغلی باشد که از آنها حمایت کردهاند، میزان تنوع و توسعه مهارتهای اعضای تیم، ارتباط این مهارتها با دادههای بازار مهارتها و همچنین درصد موقعیتهای شغلی خالی باشد که از طریق نیروهای داخلی سازمان تکمیل شدهاند. چنین شاخصهایی نشان میدهد استعدادها باید آزادانه در سازمان جریان پیدا کنند تا هم کارکنان فرصت رشد داشته باشند و هم سازمان از نیروی کاری انعطافپذیرتر بهرهمند شود.
توانمندسازی کارکنان
کارکنان باید فرصت داشته باشند بازخورد بدهند که آیا میتوانند تواناییهای قابلانتقال خود را به نمایش بگذارند و توسعه دهند، آیا بهطور منظم درباره مسیر شغلی خود گفتوگو میکنند و آیا احساس میکنند برای بررسی فرصتهای جدید آزادی عمل دارند یا خیر. تشویق کارکنان به ارائه بازخورد درباره نگرش و عملکرد مدیران در زمینه رشد شغلی، بخش مهمی از این فرایند است. سازمانها باید سازوکار لازم را برای جمعآوری این اطلاعات فراهم کنند. این کار میتواند از طریق آموزش ارائه بازخورد به کارکنان، طراحی سیستمهایی برای ثبت دیدگاه آنها درباره حمایت مدیران از رشد شغلی و حتی ایجاد امکان معرفی مدیران شایسته برای دریافت پاداش و تقدیر انجام شود. مدیرانی که واقعاً از رشد کارکنان در مسیرهای مختلف حمایت میکنند، به مقصدی جذاب برای استعدادهای برتر تبدیل خواهند شد و بهعنوان الگو در سراسر سازمان شناخته میشوند.
بازتعریف مفهوم حفظ کارکنان، راهحلی فوری برای چالشهای امروز سازمانها نیست، اما هرچه این مسیر زودتر آغاز شود، کارکنان زودتر فرصتهای رشد درون سازمان را خواهند دید و به جای ترک سازمان برای پیشرفت، مسیر حرفهای خود را در همان سازمان ادامه خواهند داد.
هلن تاپر همبنیانگذار و مدیرعامل شرکت Amazing If است؛ شرکتی که با هدف کمک به ساختن مسیرهای شغلی بهتر برای همه فعالیت میکند. سارا الیس نیز همبنیانگذار Amazing If است. آنها نویسندگان دو کتاب پرفروش The Squiggly Career و You Coach You، مجریان پادکست Squiggly Careers با بیش از 4 میلیون دانلود و ارائهدهندگان سخنرانی TED با عنوان «بهترین مسیر شغلی همیشه یک خط مستقیم نیست» هستند که نزدیک به 2 میلیون بار مشاهده شده است.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
