هفت راهکار برای تصمیمگیری گروهی بهتر (HBR)
تصمیمگیری گروهی بهتر نیازمند فرایندی است که از تفکر گروهی و سوگیری جلوگیری کند. با 7 راهکار مؤثر برای تصمیمگیری آگاهانهتر و استفاده از دیدگاههای متنوع آشنا شوید.
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: توربن امرلینگ و دانکن رودرز
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
وقتی میخواهید یک کارمند جدید استخدام کنید، احتمالاً لازم است با یک مسئول جذب نیرو و سایر همکاران در فرایند ارزیابی و انتخاب همکاری کنید. به نظر میرسد هرچه افراد بیشتری در این فرایند مشارکت داشته باشند، تصمیم بهتری گرفته خواهد شد، درست است؟ لزوماً اینطور نیست. حضور افراد بیشتر، تضمینی برای تصمیم بهتر نیست. اتکای بیش از حد به سلسلهمراتب سازمانی، تمایل به جلوگیری از مخالفتها و تلاش برای حفظ هماهنگی، باعث میشود بسیاری از گروهها گرفتار «تفکر گروهی» شوند.
دیدگاههای نادرست کارشناسان میتوانند بهسرعت تصمیم یک گروه را منحرف کنند. همچنین سوگیریهای فردی بهآسانی در کل گروه گسترش مییابند و نتایجی ایجاد میکنند که حتی با ترجیحات اعضای گروه نیز فاصله زیادی دارند. نکته مهم این است که بیشتر این فرایندها بهصورت ناخودآگاه رخ میدهند.
البته این موضوع به معنای آن نیست که گروهها نباید بهصورت مشترک تصمیمگیری کنند، بهویژه در موضوعاتی مانند استخدام. بلکه باید فرایند مناسبی برای این کار طراحی شود. بر اساس پژوهشهای علوم رفتاری و تصمیمگیری و همچنین سالها تجربه عملی، ما هفت راهکار ساده برای تصمیمگیری گروهی مؤثرتر شناسایی کردهایم.
برای تصمیمهای مهم، گروه را کوچک نگه دارید
اگرچه حضور افراد بیشتر میتواند به شکلگیری دیدگاههای متنوع کمک کند، اما گروههای بزرگ بسیار بیشتر در معرض تصمیمهای سوگیرانه قرار دارند. برای مثال، پژوهشها نشان میدهند گروههایی که هفت عضو یا بیشتر دارند، بیشتر در معرض «سوگیری تأیید» قرار میگیرند. هرچه گروه بزرگتر باشد، اعضا بیشتر تمایل دارند اطلاعاتی را جستوجو و ارزیابی کنند که باورها و اطلاعات قبلی آنها را تأیید کند. اگر تعداد اعضای گروه را بین 3 تا 5 نفر نگه دارید، که اندازهای طبیعی برای تعاملات انسانی است، میتوانید ضمن بهرهمندی از دیدگاههای مختلف، اثرات منفی این سوگیریها را کاهش دهید.
در بیشتر مواقع، گروهی متنوع را به گروهی همگون ترجیح دهید
مطالعات مختلف نشان دادهاند گروههایی که اعضای آنها دیدگاهها و باورهای مشابهی دارند، بیشتر به تصمیمگیریهای سوگیرانه دچار میشوند. تیمهایی که دیدگاههای متفاوت و حتی متضاد دارند، بهتر میتوانند این سوگیریها را خنثی کنند. البته شرایط نیز اهمیت دارد. زمانی که انجام یک کار پیچیده به مهارتها و دیدگاههای متنوع نیاز دارد، مانند انجام پژوهش یا طراحی فرایندها، گروههای متنوع عملکرد بسیار بهتری خواهند داشت. اما در کارهای تکراری که به تفکر همگرا و اجرای دقیق دستورالعملها نیاز دارند، مانند رعایت پروتکلهای ایمنی در هوانوردی یا مراقبتهای درمانی، گروههای همگون معمولاً عملکرد بهتری دارند. بنابراین، رهبران باید پیش از تشکیل تیم، ابتدا ماهیت تصمیمی را که قرار است گرفته شود، بهخوبی درک کنند.
یک یا حتی دو مخالف راهبردی تعیین کنید
یکی از راههای مقابله با تمایل گروهها به تفکر گروهی، تعیین فردی در نقش «وکیل مدافع شیطان» است. وظیفه این فرد آن است که در برابر اجماع گروه، دیدگاه متفاوتی را مطرح کند. پژوهشها نشان میدهند اگر دستکم یک نفر اختیار داشته باشد فرایند تصمیمگیری گروه را به چالش بکشد، کیفیت تصمیمها و نتایج آنها بهطور قابل توجهی بهبود مییابد. در گروههای بزرگتر که هفت عضو یا بیشتر دارند، بهتر است حداقل دو نفر این نقش را بر عهده بگیرند تا تنها مخالف گروه، بهعنوان فردی مزاحم یا اخلالگر از سوی دیگران منزوی نشود.
نظر افراد را بهصورت مستقل جمعآوری کنید
دانش جمعی گروه تنها زمانی مزیت محسوب میشود که بهدرستی مورد استفاده قرار گیرد. برای بهرهبرداری بهتر از تواناییهای متنوع اعضای تیم، پیشنهاد میکنیم پیش از بحث گروهی، نظر هر فرد را بهطور مستقل جمعآوری کنید. برای مثال، میتوانید از اعضای تیم بخواهید ایدههای خود را بهصورت مستقل و ناشناس در یک سند مشترک ثبت کنند. سپس از همه بخواهید پیشنهادهای مطرحشده را نیز بهصورت مستقل و ناشناس ارزیابی کنند، بدون اینکه مشخص باشد هر ایده متعلق به چه کسی است. چنین فرایند مرحلهای، به تیم کمک میکند با سوگیریها مقابله کرده و از گرفتار شدن در تفکر گروهی جلوگیری کند. همچنین باعث میشود عواملی مانند جایگاه سازمانی، تصور تخصص یا انگیزههای پنهان افراد بر تصمیم نهایی اثر نگذارند.
فضایی امن برای بیان دیدگاهها ایجاد کنید
اگر میخواهید افراد نظر خود را آزادانه بیان کنند و مخالفتهای سازنده شکل بگیرد، باید احساس کنند که بدون ترس از پیامدهای منفی میتوانند صحبت کنند. اعضای تیم را تشویق کنید تا دیدگاههای متفاوت، تردیدها و تجربههای خود را با احترام مطرح کنند. برای ایجاد چنین فضایی، سه اصل اساسی وجود دارد. نخست، بازخورد باید متوجه تصمیم یا راهبرد باشد، نه شخصیت افراد. دوم، نظرات را در قالب پیشنهاد بیان کنید، نه دستور. سوم، بازخورد را به گونهای ارائه دهید که نشان دهد برای تلاش افراد در جهت هدف مشترک ارزش و احترام قائل هستید.
بیش از حد به نظر کارشناسان تکیه نکنید
کارشناسان میتوانند به گروه کمک کنند تصمیمهای آگاهانهتری بگیرد. اما اعتماد بیچونوچرا به نظر آنها نیز ممکن است گروه را در معرض سوگیری قرار دهد و نتیجه تصمیم را منحرف کند. پژوهشها نشان میدهند که حضور کارشناسان در فرایند تصمیمگیری گاهی باعث میشود اعضای تیم دیدگاه خود را با نظر کارشناس تطبیق دهند یا با اعتمادبهنفس بیش از حد قضاوت کنند. بنابراین، بهتر است از کارشناسان بخواهید فقط درباره موضوعی مشخص نظر تخصصی خود را ارائه دهند و جایگاه آنها را بهعنوان مشاورانی آگاه، اما خارج از گروه تصمیمگیرنده، حفظ کنید.
مسئولیت را بهصورت جمعی تقسیم کنید
حتی عواملی بهظاهر ساده، مانند اینکه چه کسی پیام نهایی گروه را منتقل میکند، میتوانند بر نتیجه تصمیم اثر بگذارند. در بسیاری از گروهها، یک نفر مسئول انتخاب اعضا، تنظیم دستور جلسه و اعلام نتایج است. در چنین شرایطی، سوگیریهای شخصی آن فرد ممکن است بر تصمیم کل گروه تأثیر بگذارد. پژوهشها نشان میدهند اگر مسئولیتهای مختلف، بر اساس تخصص میان اعضای گروه تقسیم شوند، این تمایلهای منفی تا حد زیادی کاهش مییابند. علاوه بر این، همه اعضا باید خود را در برابر فرایند تصمیمگیری و نتیجه نهایی مسئول بدانند. یکی از راههای ایجاد چنین احساسی این است که اعضای تیم در ابتدای کار، بیانیهای درباره مسئولیت مشترک امضا کنند. این کار به توزیع متعادلتر قدرت و تبادل آزادانهتر ایدهها کمک میکند.
البته اجرای این راهکارها تضمین نمیکند که حتماً بهترین تصمیم استخدامی را بگیرید یا بهترین فرد را استخدام کنید. اما هرچه کیفیت فرایند تصمیمگیری و تعامل میان اعضای گروه بهتر باشد، احتمال اینکه فردی را انتخاب کنید که به رشد و موفقیت سازمانتان کمک کند، بیشتر خواهد شد.
توربن امرلینگ بنیانگذار و شریک مدیریتی شرکت Affective Advisory و طراح چارچوب D.R.I.V.E. برای بهکارگیری بینشهای رفتاری در راهبرد و سیاستگذاری عمومی است. او از اعضای مؤسس و عضو غیرموظف هیئتمدیره انجمن جهانی دانشمندان علوم رفتاری کاربردی (GAABS) و همچنین مدرس، سخنران و نویسندهای باسابقه در حوزه علوم رفتاری، علم تصمیمگیری و روانشناسی مصرفکننده کاربردی است.
دانکن رودرز مدیرعامل یک Single Family Office و مشاور راهبردی شرکت Affective Advisory است. او پیشتر خلبان هواپیمای Boeing 747 بوده، فارغالتحصیل دوره Owner/President Management دانشکده کسبوکار هاروارد است و همچنین بنیانگذار Behavioural Science for Business (BSB) است که به سازمانهای بینالمللی در زمینه تصمیمگیریهای راهبردی، تیمی و مالی مشاوره میدهد.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
