چرا باید با افرادی که پیشنهاد شغلی شرکت شما را رد کرده‌اند مصاحبه کنید؟ (HBR)
چرا برخی نامزدهای شغلی پیشنهادهای شرکت‌ها را رد می‌کنند؟ این مقاله توضیح میدهد چگونه مصاحبه با نامزدهای از دسترفته می‌تواند نقاط ضعف فرایند استخدام و پیشنهادهای شغلی را آشکار کند.
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: بن داتنر
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
رقابت موفقیت‌آمیز برای جذب استعدادهای برتر، هم به ارائه پیشنهادهای شغلی به بهترین نامزدها و هم به حفظ نیروهای فعلی با بالاترین عملکرد نیاز دارد. برای اینکه یک شرکت به‌عنوان کارفرمایی منتخب با پیشنهادی ارزشمند و جذاب برای کارکنان شناخته شود، بسیاری از شرکت‌ها میزان ترک شغل را اندازه‌گیری می‌کنند و با کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند، مصاحبه خروج انجام می‌دهند تا درباره تجربه افراد از کار در آنجا و دلایل ترک سازمان بازخورد بگیرند. اما رویه کمتر رایجی این است که شرکت‌ها بررسی کنند چند نفر پیشنهادهای شغلی آن‌ها را رد می‌کنند و حتی کمتر پیش می‌آید که واقعاً از نامزدهایی که پیشنهاد شغلی دریافت کرده‌اند اما آن را نپذیرفته‌اند، بازخورد بگیرند. مانند «مصاحبه‌های خروج»، «مصاحبه با افرادی که پیشنهاد شغلی را رد کرده‌اند» نیز می‌تواند اطلاعات زیادی درباره خود سازمان و همچنین داده‌های ارزشمندی درباره صنعت و رقبا در اختیار شما قرار دهد.
در حالی که مؤسسات دانشگاهی اغلب از دانشجویانی که پذیرفته شده‌اند اما ثبت‌نام نکرده‌اند بازخورد می‌گیرند تا جذب و حفظ دانشجو را بهبود دهند و در رقابت با مؤسسات رقیب عملکرد بهتری داشته باشند، انجام این کار با نامزدهای شغلی به‌صورت نظام‌مند و مستمر در دنیای شرکت‌ها نادر است. همانند سایر انواع فروش و بازاریابی، ممکن است از بازخورد مشتریانی که تصمیم می‌گیرند خرید نکنند، به همان اندازه یا حتی بیشتر از مشتریانی که خرید می‌کنند یاد بگیرید.
اگر از افرادی که با آن‌ها مصاحبه کرده‌اید، بازخورد خصوصی نخواهید، حتی اگر چنین کاری انجام دهید، ممکن است آن‌ها به‌صورت عمومی و بدون درخواست شما در وب‌سایت‌هایی مانند Glassdoor درباره تجربه خود از فرایند مصاحبه در سازمانتان بازخورد ارائه کنند. «مصاحبه با افرادی که پیشنهاد شغلی را رد کرده‌اند» و بازخوردهای حاصل از آن می‌تواند درباره عواملی که ممکن است باعث کاهش نرخ پذیرش پیشنهادهای شغلی شما شوند، هشدار زودهنگام بدهد و به شما امکان دهد پیشاپیش اقداماتی برای جلوگیری از این اتفاق انجام دهید.
بازخوردی که نامزدها ارائه می‌کنند می‌تواند در چند دسته قرار گیرد. برخی عوامل کاملاً خارج از کنترل شما به‌عنوان مدیر استخدام هستند، برای مثال، اگر نامزد در نهایت تصمیم بگیرد مسیر شغلی دیگری را دنبال کند یا در صنعت یا موقعیت جغرافیایی دیگری مشغول به کار شود. برخی بازخوردهای دیگر ممکن است تحت کنترل شرکت شما باشند، اما تغییر آن‌ها در کوتاه‌مدت دشوار باشد، مانند عنوان یا سطح شغل موردنظر یا بسته حقوق و مزایای پیشنهادی.
بااین‌حال، بازخوردی که احتمالاً بیشترین کاربرد را دارد و در عین حال تحت کنترل شماست، احتمالاً حساس‌ترین و دشوارترین نوع بازخورد برای نامزد است که بخواهد با خیال راحت آن را به اشتراک بگذارد. ممکن است برای یک نامزد دشوار باشد که آشکارا به شما یا مسئول منابع انسانی بگوید که از نظر او شما فردی نامهربان یا بی‌تمرکز بوده‌اید، برخی از مصاحبه‌کنندگان اشتیاق کمی برای کار کردن در سازمان شما نشان داده‌اند، تعداد مصاحبه‌کنندگان بیش از حد بوده است، یا مصاحبه‌کنندگان مختلف درباره راهبرد و برنامه‌های شرکت، میزان اختیار یا مسئولیت‌های این شغل، چالش‌های اصلی آن یا آنچه برای موفقیت در این نقش لازم است، دیدگاه‌های متفاوتی ارائه کرده‌اند.
جمع‌آوری ناشناس بازخورد از طریق نظرسنجی‌های آنلاین یا ایمیل، از طریق یک شخص ثالث مانند یک شرکت خارجی جست‌وجوی نیروی انسانی، مشاوره یا تحقیقات، یا از طریق واحد تحقیقات بازار، برندسازی یا تحلیل داخلی که خارج از واحد استخدام و منابع انسانی باشد، مفید است. با جمع‌آوری بازخورد از طریق یکی از این کانال‌ها، نامزدها می‌توانند درباره تجربه‌ها و پیشنهادهای خود به‌اندازه کافی صریح و مشخص صحبت کنند، بدون اینکه نگران از بین رفتن پل‌های ارتباطی باشند.
به نامزدهایی که پیشنهادها را رد می‌کنند اطلاع دهید که مشارکت آن‌ها در یک «مصاحبه رد پیشنهاد» بسیار ارزشمند خواهد بود، هیچ دلخوری‌ای وجود ندارد و در صورت درخواست آن‌ها و در صورت امکان، بازخورد فردی‌شان می‌تواند محرمانه یا ناشناس باقی بماند. دانستن اینکه سازمان شما در را برای فرصت‌های احتمالی آینده باز نگه می‌دارد و متعهد به بهبود مستمر رقابت‌پذیری خود به‌عنوان یک کارفرماست، ممکن است نامزدها را نیز به مشارکت و ارائه دیدگاه‌های صادقانه خود ترغیب کند.
در ادامه، چند پرسش وجود دارد که می‌توانید و باید از نامزدهایی که از دست داده‌اید بپرسید:
از نظر شما، جنبه‌های مثبت احتمالی این شغل و/یا کار کردن در سازمان ما چه بود؟
چه نگرانی‌هایی درباره این شغل و/یا کار کردن در سازمان ما داشتید؟
مهم‌ترین عوامل در تصمیمی که گرفتید چه بودند؟
درباره مصاحبه‌ها، مصاحبه‌کنندگان، خود فرایند مصاحبه یا اینکه چگونه می‌توانستیم تجربه کلی شما را به‌عنوان یک نامزد بهبود دهیم، چه بازخورد یا پیشنهادی دارید؟
آیا می‌توانید درباره مدیر استخدام، منابع انسانی یا سازمان در مجموع، مشاهده، بازخورد یا پیشنهادی ارائه دهید؟
چه بازخورد یا پیشنهاد دیگری می‌توانید ارائه دهید که به ما کمک کند در آینده پیشنهاد ارزشمندتر و جذاب‌تری برای نامزدهایی مانند شما ارائه کنیم؟
این نوع بازخورد می‌تواند فرصت‌های زیادی برای سازمان شما فراهم کند تا درباره چگونگی بهبود فرایندها، برند کارفرمایی و تجربه نامزدها نظریه‌هایی ایجاد کند. بااین‌حال، مهم است بدانید که حساسیت‌های شخصی و سیاست‌های سازمانی به‌طور اجتناب‌ناپذیری بر فرضیه‌هایی که افراد ایجاد می‌کنند، تفسیرهایی که انجام می‌دهند، نتایجی که به آن می‌رسند و «داستان‌هایی» که برای خود و دیگران تعریف می‌کنند تأثیر می‌گذارند. شما به‌عنوان مدیر استخدام ممکن است معتقد باشید که منابع انسانی زمان‌بندی و امور اجرایی نامزد را به‌درستی مدیریت نکرده است، در حالی که منابع انسانی ممکن است بر این باور باشد که مهارت‌های مصاحبه شما چندان قوی نیست یا به‌اندازه کافی سخنران پویایی نیستید که بتوانید شرکت را به‌خوبی معرفی کنید. هم شما و هم منابع انسانی ممکن است معتقد باشید که مدیرعامل باید زودتر در فرایند مصاحبه، زمان خود را برای دیدار با نامزد خالی می‌کرد.
این تفسیرها و دیدگاه‌های متفاوت نشان می‌دهند که مهم است فرایند جمع‌آوری بازخورد را به شکلی مثبت و رو به آینده چارچوب‌بندی کنید، ذهنی باز داشته باشید و از نامزدهایی که پیشنهاد دریافت کرده‌اند اما آن را نپذیرفته‌اند، پرسش‌های باز و بدون جهت‌گیری بپرسید تا به برداشت‌ها و احساسات واقعی آن‌ها دست پیدا کنید. اگر آن‌ها تصمیم گرفته‌اند پیشنهاد دیگری را بپذیرند یا در شغل فعلی خود باقی بمانند، دانستن معیارهایی که برای تصمیم‌گیری استفاده کرده‌اند مفید است، به‌خصوص اگر تصمیم دشواری برای آن‌ها بوده باشد.
همچنین می‌توانید با منابع انسانی، بازخورد افرادی را که پیشنهادها را نپذیرفته‌اند با بازخورد افرادی که پیشنهادها را پذیرفته‌اند مقایسه کنید و تلاش کنید مشخص کنید کدام عوامل قابل‌کنترل ممکن است در فرایند تصمیم‌گیری نامزدهای آینده‌ای که سازمان شما می‌خواهد جذب کند، تفاوت ایجاد کنند. برای مثال، سازمان شما ممکن است متوجه شود که باید مدیران استخدام را آموزش دهد تا در طول مصاحبه‌ها دوستانه‌تر و متمرکزتر باشند یا پرسش‌های مرتبط‌تری درباره شغل مطرح کنند. همچنین می‌توانید با منابع انسانی همکاری کنید تا گروهی متنوع‌تر و مشتاق‌تر از مصاحبه‌کنندگان را پیدا کنید که بتوانند نماینده بهتری برای سازمان در برابر انواع مختلف نامزدها باشند و احتمالاً ارتباط و تعامل مثبت‌تری با آن‌ها ایجاد کنند.
برای هیچ مدیر استخدام، واحد منابع انسانی یا سازمانی آسان نیست که با رد شدن مواجه شود و به شکلی سازنده با آن برخورد کند. بااین‌حال، اگر شجاعت و انضباط لازم برای جمع‌آوری بازخورد صریح و صادقانه نامزدهایی را که از دست داده‌اید داشته باشید، از آن یاد بگیرید و به‌طور مؤثر بر اساس آن اقدام کنید، شما و همکارانتان می‌توانید برند کارفرمایی خود را تقویت کنید، پیشنهاد ارزشمند خود را مؤثرتر از رقبای سازمانتان عرضه کنید، تجربه نامزدها را بهبود دهید و در آینده نرخ پذیرش پیشنهادهای شغلی را افزایش دهید.
بن داتنر مربی مدیران ارشد و مشاور توسعه سازمانی و بنیان‌گذار شرکت Dattner Consulting, LLC مستقر در نیویورک است.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
