شش گام برای جلب مشارکت کارکنان (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: آندریا بلک اولسون

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

• چالش

تغییرات سازمانی معمولاً با مقاومت کارکنان روبه‌رو می‌شوند و صرفاً توضیح دادن دلایل تغییر، معمولاً برای غلبه بر این مقاومت کافی نیست.

• راهکار

رهبران باید پیش از اجرای هر ابتکار جدید، فرهنگی ایجاد کنند که پذیرای تغییر باشد. برای این کار، مدیران باید از همان ابتدا و به‌صورت مستمر با کارکنان تعامل داشته باشند، نگرانی‌های آن‌ها را بشنوند، بازخورد و ایده‌هایشان را دریافت کنند، آن‌ها را در تصمیم‌گیری مشارکت دهند، آموزش و منابع لازم را در اختیارشان قرار دهند و مزایای تغییر را برای آن‌ها به‌روشنی توضیح دهند.

• دستاورد

سازمان‌هایی که بتوانند همراهی کارکنان را جلب کنند، احتمال بیشتری دارد که برنامه‌های تحول خود را با موفقیت اجرا کنند؛ موفقیتی که به بهبود روحیه کارکنان، افزایش بهره‌وری و همسویی بیشتر میان اهداف سازمان و نیروی انسانی منجر می‌شود.

بیشتر توصیه‌هایی که درباره جلب حمایت داخلی برای تغییرات سازمانی ارائه می‌شوند، معمولاً به چند توصیه کلیشه‌ای محدود هستند؛ مانند اینکه رهبران دلایل تغییر را توضیح دهند یا خودشان نسبت به تغییر هیجان‌زده باشند. اما تجربه من از همکاری با صدها سازمانی که در حال اجرای تغییرات بوده‌اند نشان داده است که این رویکرد به‌تنهایی کافی نیست. در واقع، پژوهش‌ها نشان می‌دهند چنین رویکرد محدودی اغلب موجی از بدبینی، تردید، بی‌اعتمادی و نگرش منفی در میان کارکنان ایجاد می‌کند و در نهایت، برنامه‌های تغییر را به شکست تدریجی و فرسایشی می‌کشاند.

آنچه بسیاری از رهبران متوجه نمی‌شوند این است که هرچند وجود مقداری تردید نسبت به تغییر طبیعی است، اما تنها راه مقابله با آن، پیشگیری از همان ابتداست. اما چگونه؟

موفق‌ترین سازمان‌هایی که با آن‌ها همکاری کرده‌ام، مدت‌ها پیش از اجرای هرگونه تغییر، فرهنگ پذیرش تغییر را در سازمان ایجاد کرده‌اند. آن‌ها این کار را با تقویت شش مؤلفه فرهنگی انجام می‌دهند: مشروعیت، احساس مالکیت، ارتباط، دست‌یافتنی بودن، اصالت و بی‌طرفی. در ادامه می‌بینیم این مؤلفه‌ها چگونه عمل می‌کنند.

مشروعیت: افراد تأثیرگذار در تغییرات سازمانی را درگیر کنید

هنگام اجرای تغییر، سازمان‌ها معمولاً تنها بر تیم مدیریتی خود تکیه می‌کنند و افرادی را نادیده می‌گیرند که شاید عنوان مدیریتی نداشته باشند، اما نقش مهمی در شکل دادن به فرهنگ سازمان ایفا می‌کنند.

این افراد ممکن است مدیران میانی، کارکنان کلیدی واحد فروش یا حتی مسئول پذیرش شرکت باشند. آن‌ها می‌توانند عامل موفقیت یا شکست برنامه تغییر باشند. دلیلش این است که برخلاف مدیران رسمی، این افراد غیررسمی از طریق هوش، توانایی شبکه‌سازی یا احترامی که میان همکاران دارند، قدرت بیشتری در شکل دادن به نگرش کارکنان نسبت به تغییرات سازمانی دارند.

اگر این افراد را از همان مراحل ابتدایی فرایند تغییر درگیر کنید، علاوه بر افزایش اعتماد در سراسر سازمان از طریق رهبران غیررسمی مورد اعتماد کارکنان، پایه‌ای مستحکم برای پذیرش تغییر ایجاد خواهید کرد.

احساس مالکیت: به همه فرصت مشارکت واقعی بدهید

اینکه پس از نهایی شدن تصمیم‌ها، در یک جلسه عمومی زمانی را برای طرح پرسش یا نظر کارکنان اختصاص دهید، به معنای مشارکت واقعی آن‌ها نیست. علاوه بر این، کارکنان معمولاً متوجه می‌شوند که پیشنهادهایشان جدی گرفته نمی‌شود و همین جلسات می‌توانند به برنامه تغییر آسیب بزنند.

اما پژوهش‌ها نشان می‌دهند زمانی که افراد واقعاً در شکل دادن به یک تغییر نقش داشته باشند، احتمال پذیرش آن به‌طور قابل توجهی افزایش می‌یابد. به جای برگزاری جلسات یک‌طرفه، مجموعه‌ای از نشست‌های کوچک و تعاملی برگزار کنید تا هر واحد بتواند موانع احتمالی را شناسایی کند و مشخص سازد تغییر موردنظر چگونه باید در حوزه مسئولیت خودش اجرا شود. این کار به کارکنان اجازه می‌دهد اجرای تغییر را متناسب با شرایط، محدودیت‌ها و نیازهای واحد خود تنظیم کنند.

ارتباط: بر تغییرات پنهان تمرکز کنید

در هر سازمان معمولاً دو نوع تغییر وجود دارد: تغییراتی که در حال حاضر در اولویت قرار دارند و تغییراتی که سال‌هاست به دلیل پیچیدگی، گستردگی یا حساسیت‌های سازمانی به تعویق افتاده‌اند. شاید در نگاه اول عجیب به نظر برسد، اما توجه به این دسته دوم، یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای افزایش همراهی کارکنان با تغییرات فعلی است.

اگر بتوانید تغییر فعلی را به مشکلات و تغییرات قدیمی و حل‌نشده مرتبط کنید، شانس موفقیت شما بیشتر خواهد شد. وقتی کارکنان ببینند تغییر جدید به حل مسائل مزمنی که سال‌ها نادیده گرفته شده‌اند کمک می‌کند، آن را بخشی ضروری از مسیر پیشرفت سازمان خواهند دید، نه صرفاً وظیفه‌ای جدید که بر حجم کارشان اضافه شده است. این رویکرد همچنین نشان می‌دهد مدیران مشکلات واقعی کارکنان را درک می‌کنند و آن‌ها را نادیده نمی‌گیرند.

دست‌یافتنی بودن: تغییر را به مجموعه‌ای از گام‌های کوچک تقسیم کنید

نکته مهم دیگر این است که تغییر باید دست‌یافتنی به نظر برسد. بسیاری از کارکنان، به دلیل بزرگی و پیچیدگی تغییر، آن را غیرممکن یا بسیار دشوار تصور می‌کنند. برای مثال، یک واحد فناوری اطلاعات ممکن است زیرساختی بسیار پیچیده و درهم‌تنیده داشته باشد و به همین دلیل هر تغییری را مزاحم، برهم‌زننده یا حتی فاجعه‌آمیز بداند.

در بسیاری از موارد، بهترین راهکار این است که برنامه تغییر را به مجموعه‌ای از تغییرات کوچک‌تر تقسیم کنید. هر روشی که باعث شود تغییر ساده‌تر، قابل مدیریت‌تر و قابل اجرا‌تر به نظر برسد، مقاومت کارکنان را کاهش می‌دهد؛ زیرا آن‌ها می‌توانند در کوتاه‌مدت پیشرفت را ببینند و در بلندمدت احساس موفقیت بیشتری داشته باشند.

اصالت: رفتارهایی را نشان دهید که از تغییر حمایت می‌کنند

لوگو، پوستر، برچسب، تی‌شرت و سایر اقلام تبلیغاتی معمولاً با هدف ایجاد هیجان و همراهی نسبت به تغییر تهیه می‌شوند. اما کارکنان به‌خوبی می‌دانند این اقدامات چه معنایی دارند و اغلب منتظر می‌مانند تا هیجان اولیه فروکش کند و همه چیز دوباره به روال گذشته بازگردد.

به جای پوشاندن تغییر با تبلیغات ظاهری، آنچه را که تغییر نمایندگی می‌کند، در عمل نشان دهید. برای مثال، اگر یکی از اهداف تغییر «خدمت بیشتر به جامعه» است، آن را به رفتارهای مشخصی تبدیل کنید؛ مانند اختصاص ساعت‌های کاری برای فعالیت‌های داوطلبانه یا هم‌افزایی کمک‌های مالی کارکنان توسط شرکت. وقتی کارکنان نمونه‌های عملی این رفتارها را ببینند، تغییر از یک شعار به یک واقعیت تبدیل می‌شود.

بی‌طرفی: یک تسهیل‌گر بی‌طرف برای مدیریت تغییر تعیین کنید

در نهایت، باید برای بروز اختلاف‌نظرها آماده باشید. اگر نظارت بر تغییر فقط در اختیار مدیرعامل یا مدیران ارشد باشد، تمام نگرانی‌ها و پرسش‌های کارکنان به مدیران مستقیم آن‌ها منتقل می‌شود. سپس، با بروز اختلاف میان واحدهای مختلف، هر گروه تلاش می‌کند دیدگاه خود را بر دیگران تحمیل کند؛ حتی اگر این دیدگاه به نفع کل برنامه تغییر نباشد.

استفاده از یک فرد یا نهاد مستقل می‌تواند به کاهش سیاست‌بازی‌های سازمانی، رقابت‌های ناسالم و اختلافات داخلی کمک کند. چنین فردی هم نقش تسهیل‌گر، هم مدیر تعاملات و هم مشاور را بر عهده دارد و تلاش می‌کند تصمیم‌ها بدون جانبداری و تبعیض گرفته شوند. این فرد می‌تواند یک مشاور مورد اعتماد یا متخصص باتجربه صنعت باشد، اما در حالت ایده‌آل بهتر است از خارج سازمان انتخاب شود.

وقتی کارکنان با تغییر همراه می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟

تغییر هیچ‌گاه آسان نیست، اما نحوه برخورد رهبران با آن تعیین می‌کند که کارکنان آن را بپذیرند یا در برابرش مقاومت کنند. وقتی شرایط لازم برای جلب همراهی کارکنان فراهم شود، عبور از مقاومت و رکود بسیار آسان‌تر خواهد بود؛ زیرا مسیر پیش رو بر واقعیت‌های سازمان استوار خواهد بود، نه شعارهای کلی. همراهی کارکنان فقط اجرای تغییر را آسان‌تر نمی‌کند، بلکه رابطه‌ای پایدار و دوسویه میان سازمان و کارکنان ایجاد می‌کند که در آینده نیز ارزش فراوانی خواهد داشت. در غیر این صورت، هر برنامه تغییر جدید دوباره با همان چرخه مقاومت و تلاش برای جلب اعتماد آغاز خواهد شد. به خاطر داشته باشید که ساختن اعتماد ممکن است ماه‌ها زمان ببرد، اما از بین رفتن آن تنها چند ثانیه طول می‌کشد.

آندریا بلک اولسون استراتژیست تمایز، سخنران، نویسنده و متخصص مشتری‌محوری است. او مدیرعامل شرکت Pragmadik، یک آژانس مدیریت تغییر مبتنی بر علوم رفتاری، است و پیش‌تر به‌عنوان مشاور خارجی با شرکت‌های EY و McKinsey همکاری کرده است. او نویسنده سه کتاب، چهار بار برنده جایزه ADDY و نویسنده همکار نشریاتی مانند Entrepreneur، Rotman Management، Chief Executive و INC است.