اجازه ندهید فرهنگ سمی شرکت، تیم شما را آلوده کند (HBR)

این مقاله در مجله کسب‌وکار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب‌وکار است.

نویسنده: اَنی مک‌کی

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

گاهی حتی مدیرانی که نیت خوبی دارند، به شیوه‌هایی رفتار می‌کنند که از آن‌ها خجالت می‌کشند. برای مثال، جَن را در نظر بگیرید. جَن به شوخی‌های کمی خارج از کوک و اندکی توهین‌آمیزش معروف است؛ حتی این ویژگی به‌عنوان یکی از نقاط قوت او نیز مطرح شده است. او دیگران را می‌خنداند. اما خودش به من گفته است که هر بار به هزینه دیگران شوخی می‌کند، از این کار احساس شرمندگی می‌کند. از اینکه رفتارش مستقیماً با ارزش‌های شخصی‌اش در تضاد است، متنفر است. بااین‌حال، به این کار ادامه می‌دهد. مَرتی هم به دلیل توانایی‌اش در انتخاب فرد «مناسب» برای یک شغل مورد تحسین قرار می‌گیرد. اما در اعماق وجودش، از خودش خجالت می‌کشد. او می‌داند که بیشتر اوقات، به‌جای فرد مناسب، فرد «مقبول» را انتخاب کرده است. و در سازمان او، این یعنی در یک سطح مشخص، فرد انتخاب‌شده یک مرد سفیدپوست است.

چرا اصلاً باید افراد ارزش‌های خودشان را زیر پا بگذارند؟

در تجربه من، این مسئله کمتر به نقص‌های فردی افراد مربوط می‌شود (اگرچه معتقدم در سازمان‌های ما واقعاً رهبران خوب بسیار کمی وجود دارند و در مقابل، تعداد زیادی رهبر ضعیف یا حتی کاملاً افتضاح وجود دارد) و بیشتر به فرهنگی مربوط است که این رهبران در آن فعالیت می‌کنند.

فرهنگ، محرکی فوق‌العاده قدرتمند برای افکار و رفتار انسان است. فرهنگ به ما می‌گوید چه چیزی مقدس و چه چیزی ناپسند است، چه چیزی درست و چه چیزی غلط است، و چه چیزی خوب و چه چیزی بد است. فرهنگ چارچوب‌هایی ایجاد می‌کند که ما را در مسیر نگه می‌دارند و تضمین می‌کنند کار درست را انجام دهیم، بگوییم و به آن عمل کنیم. «درست»، البته بر اساس قبیله‌ای که به آن تعلق داریم. و امروزه، سازمان‌های ما قبیله‌های ما هستند. آن‌ها آن‌قدر برای ما مهم و قدرتمندند که اغلب قوانین فرهنگ سازمانی بر ارزش‌ها و هنجارهای سایر فرهنگ‌هایی که به آن‌ها تعلق داریم ــ کشور، جامعه و حتی خانواده ــ سایه می‌اندازند. این مسئله لزوماً بد نیست، مگر اینکه سازمانی که به آن تعلق داریم فرهنگی سمی داشته باشد.

قدرت یک فرهنگ سمی

اگر می‌خواهید بدانید فرهنگ سازمانی شما ناسالم است یا نه، در ادامه برخی از نشانه‌هایی را می‌بینید که در شرکت‌هایی که مطالعه کرده‌ام مشاهده کرده‌ام.

فشار برای پنهان کردن خود واقعی

«پوشاندن» یا covering به معنای پنهان کردن یا کم‌رنگ جلوه دادن جنبه‌هایی از خود یا هویتتان برای سازگار شدن با محیط کار است. تحقیقات کنجی یوشینو و کریستی اسمیت نشان داده است که پوشاندن بخش‌هایی از هویت بر اکثریت افراد در محیط کار تأثیر می‌گذارد و افراد تلاش می‌کنند همه‌چیز، از مادر بودن یا رنگین‌پوست بودن گرفته تا حساسیتی را که ممکن است غیرمردانه تلقی شود، پنهان کنند. پوشاندن هویت تأثیرات جدی و منفی بر افرادی دارد که احساس می‌کنند نمی‌توانند خود واقعی و کاملشان را به محیط کار بیاورند. علاوه بر این، اگر فرهنگ سازمانی ما را مجبور کند ارزش‌ها یا رفتارهای مهمی ــ مانند احترام به دیگران، باور به شایسته‌سالاری و عدالت، یا شفقت ــ را کم‌رنگ کنیم یا به‌طور کامل کنار بگذاریم، افرادی که برای ما کار می‌کنند نیز آسیب می‌بینند.

رقابت افراطی

جنیفر بردال، پیتر گلیک و ماریان کوپر چیزی را مطالعه کرده‌اند که آن را «رقابت‌های مردانگی» می‌نامند؛ در شرکت‌هایی که هنجارها (هم برای مردان و هم زنان) حول تلاش برای پیروز شدن، نیاز به اثبات مداوم توانمندی و فشار برای قرار دادن کار بالاتر از همه چیز در زندگی شکل گرفته‌اند. (برای اطلاعات بیشتر، مقاله «چگونه رقابت‌های مردانگی سازمان‌ها را تضعیف می‌کنند» را ببینید.) در این شرکت‌ها، افراد زورگو تحمل می‌شوند ــ و گاهی حتی مورد تحسین قرار می‌گیرند ــ و رهبران سمی رشد می‌کنند. خرابکاری یک تاکتیک رایج است. بیماری، فرسودگی شغلی و آزار جنسی شیوع دارند و افراد احساس امنیت نمی‌کنند. هوشیاری دائمی، ترس و آدرنالینی که برای بقا در این شرکت‌ها لازم است، به تضعیف توانایی‌های شناختی، تصمیم‌گیری ضعیف و در نهایت آسیب به سودآوری منجر می‌شود.

فشار برای بیش‌ازحد کار کردن

به دلایلی که به روان‌شناسی شخصی ما (و ناامنی‌های درونی‌مان)، فشارهای سازمان‌های با عملکرد بالا و دنیای همیشه‌در‌دسترس امروزی مربوط می‌شود، بسیاری از ما می‌توانیم ــ و واقعاً هم این کار را می‌کنیم ــ از صبح تا شب کار کنیم، حتی اگر در شرکت‌هایی کار کنیم که برای افراد و همکاری ارزش قائل‌اند. فرهنگ بیش‌ازحد کار کردن به‌تدریج و به شکلی نامحسوس شکل می‌گیرد: فشار مضاعف روی یک پروژه بزرگ در آن لحظه منطقی به نظر می‌رسد و ما تا دیروقت می‌مانیم. یا چند ایمیل در آخر هفته به‌آرامی به یک روز کامل کاری تبدیل می‌شود. سپس این اتفاق بارها و بارها تکرار می‌شود و حتی نیمه‌شب از خواب بیدار می‌شویم تا نگران باشیم یا گوشی‌مان را بررسی کنیم. وقتی این رفتار در محیط کار مورد انتظار باشد، اغلب به شیوه‌هایی رفتار می‌کنیم که با ارزش‌هایمان در تضاد است و در چرخه‌ای از نارضایتی، کاهش خلاقیت و بهره‌وری پایین‌تر گرفتار می‌شویم.

اما واقعاً درباره فرهنگ چه کاری از دست ما برمی‌آید؟

فرهنگ‌هایی که ما را مجبور می‌کنند از بهترین نسخه خودمان فاصله بگیریم، نه برای ما خوب‌اند و نه برای سازمان‌هایمان. اما بیایید واقع‌بین باشیم: احتمالاً نمی‌توانید به‌تنهایی فرهنگ کل سازمانتان را تغییر دهید. کاری که می‌توانید انجام دهید این است که کنترل امور را در دست بگیرید و در جایی که بیشترین شانس موفقیت را دارید، یعنی در تیم خود، یک خرده‌فرهنگ همسو و سازنده ایجاد کنید. و اگرچه انجام این کارها زمانی که رهبر تیم هستید ممکن است آسان‌تر باشد، قرار گرفتن در جایگاه قدرت برای این کار ضروری نیست. در ادامه می‌بینید چگونه.

از خودتان شروع کنید

از آنجا که فرهنگ‌های سمی انرژی و تاب‌آوری ما را تحلیل می‌برند، به‌راحتی فراموش می‌کنیم از خودمان مراقبت کنیم. بنابراین، «ابتدا ماسک اکسیژن خودتان را بزنید» و مشخص کنید برای اینکه در محیط کار بیشترین اثربخشی ــ و رضایت ــ را داشته باشید، به چه چیزهایی نیاز دارید. کدام‌یک از ارزش‌هایتان کنار گذاشته شده‌اند و باعث شده‌اند نسبت به خودتان یا شرکتتان احساس تعارض کنید؟ وضعیت سلامتتان چگونه است؟ آخرین بار چه زمانی به‌طور جدی درباره آینده‌تان فکر کردید و در این فکر، هم مسیر شغلی و هم زندگی‌تان را در نظر گرفتید؟ چنین تأملی، به‌ویژه اگر دیگران را نیز وارد این گفت‌وگو کنید، باعث می‌شود درباره نوع فضا و محیطی که در محل کار می‌خواهید ــ و به آن نیاز دارید ــ شفافیت پیدا کنید.

روابط را ترمیم کنید

برای اصلاح روابط کاری‌ای که تیره شده‌اند یا از نظر عاطفی شما را فرسوده می‌کنند، برنامه‌ای داشته باشید. از آنجا که فرهنگ‌های ناکارآمد اغلب ما را به رفتارهایی سوق می‌دهند که به روابط آسیب می‌زنند، به‌راحتی ممکن است به فردی تبدیل شویم که دائماً شکایت و انتقاد می‌کند. برای بهبود فرهنگی که در اطرافتان وجود دارد، کنترل این موقعیت‌ها را به دست بگیرید: مسئولیت نگرش و اقدامات خود را بپذیرید. سعی کنید از خودتان بپرسید: «آیا در چند ماه گذشته بیش‌ازحد با همکارم سخت‌گیرانه رفتار کرده‌ام؟» یا «آیا دیگران مرا کسی می‌بینند که برای شکایت از رئیس/پروژه/شرکت سراغش می‌روند؟ آیا به‌جای امید، بدبینی را تقویت می‌کنم؟» صادق باشید، اما بیش‌ازحد هم به خودتان سخت نگیرید.

سپس مشکلات را با یک یا چند نفر از اطرافیانتان حل‌وفصل کنید. نفس عمیقی بکشید، آماده استفاده از هوش هیجانی خود شوید و زمانی را برای گفت‌وگو برنامه‌ریزی کنید؛ ترجیحاً خارج از محیط کار، یا دست‌کم زمانی که در پایان گفت‌وگو مجبور به قطع آن نباشید. یکی از راه‌های شروع این گفت‌وگو، صحبت کردن درباره خودتان است؛ درباره چیزهایی که به آن‌ها فکر کرده‌اید، چیزهایی که می‌خواهید تغییر دهید و انتظاری که از محیط کار دارید. گاهی لازم است عذرخواهی کنید. از آنجا که همکار شما نیز، مانند خودتان، احتمالاً چندان به نقش خود در این رابطه افتخار نمی‌کند، صداقت و آسیب‌پذیری شما می‌تواند زمینه را برای گفت‌وگویی سازنده و ایجاد تغییر از هر دو طرف فراهم کند.

یک ائتلاف تشکیل دهید

وقتی کارهای مقدماتی را انجام دادید، زمان آن رسیده است که برای ایجاد تغییرات پایدار در فرهنگ تیم خود به توافق برسید. همراه با یک یا دو نفر دیگر (که احتمالاً رئیس شما نیز می‌تواند یکی از آن‌ها باشد)، مجموعه‌ای از جلسات را برنامه‌ریزی کنید که در آن افراد فرصت داشته باشند درباره چیزهایی که در محیط کار برایشان مهم است و درباره خواسته‌ها و نیازهایشان صحبت کنند. آگاهانه گام‌هایی بردارید تا ارزش‌های مشترک و همچنین قواعد مشترک تعامل را که رفتار همه را هدایت می‌کنند، مشخص کنید. اگر مایل باشید، می‌توانید این موارد را در قالب یک منشور رفتاری تیم تدوین کنید. بااین‌حال، به یاد داشته باشید که وقتی شروع به زندگی کردن بر اساس فرهنگ جدیدتان می‌کنید، همه‌چیز یک‌شبه تغییر نخواهد کرد. عادت‌های قدیمی به‌سختی از بین می‌روند و فشار فرهنگ گسترده‌تر شرکت همچنان کاملاً واقعی است. بنابراین، در حالی که خودتان را نسبت به ساختن خرده‌فرهنگ همسو و سازنده مسئول می‌دانید، باید صبور و حمایتگر باشید و آماده باشید خود و دیگران را ببخشید.

سرزنش فرهنگ ناکارآمد شرکت به خاطر رفتارهای نادرست خودمان بیش‌ازحد آسان است. اما لازم نیست تحت تأثیر سمی بودن فرهنگ حاکم بر سازمانتان قرار بگیرید. می‌توانید با استفاده از مهارت‌های هوش هیجانی خود و انتخاب رفتارهایی که بتوانید به آن‌ها افتخار کنید، کاری در این زمینه انجام دهید.

اَنی مک‌کی عضو ارشد دانشکده تحصیلات تکمیلی آموزش دانشگاه پنسیلوانیا و مدیر برنامه دکتری اجرایی PennCLO است. او نویسنده کتاب چگونه در محل کار شاد باشیم و یکی از نویسندگان کتاب‌های رهبری غریزی، رهبری همدلانه و رهبر همدلانه شدن است.