ذهنیت درست برای موفقیت (HBR)

این مصاحبه در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

گفت‌وگویی با کارول دوک به قلم سارا گرین کارمایکل

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

شاید برایتان سؤال باشد که چرا بعضی افراد به حداکثر ظرفیت خود دست پیدا می‌کنند، در حالی که برخی دیگر، که به همان اندازه بااستعداد هستند، به این نقطه نمی‌رسند. در این مصاحبه، سارا گرین کارمایکل، سردبیر پیشین HBR، با بررسی علم پشتکار و تحسین، این پرسش را با کارول دوک، استاد دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب Mindset: The New Psychology of Success، بررسی می‌کند.

سارا گرین کارمایکل: پژوهش‌های شما نشان می‌دهد افرادی بااستعداد که به موفقیت می‌رسند، اغلب از ذهنیت رشد برخوردارند. ذهنیت رشد چیست؟

کارول دوک: اجازه دهید ابتدا ذهنیت ثابت را تعریف کنم. ذهنیت ثابت زمانی است که افراد باور دارند ویژگی‌های اساسی‌شان، یعنی هوش، استعدادها و توانایی‌هایشان، ویژگی‌هایی ثابت هستند. آنها مقدار مشخصی از این ویژگی‌ها را دارند و همین است که هست. اما برخی دیگر بیشتر از ذهنیت رشد برخوردارند. آنها باور دارند حتی استعدادها و توانایی‌های اساسی نیز می‌توانند در طول زمان و از طریق تلاش، تجربه، راهنمایی و مواردی از این دست، توسعه پیدا کنند. این همان افرادی هستند که با تمام توان وارد میدان می‌شوند. آنها همیشه نگران این نیستند که چقدر باهوش هستند، دیگران درباره آنها چه فکری خواهند کرد یا یک اشتباه چه معنایی خواهد داشت. در عوض، می‌خواهند خودشان را به چالش بکشند و رشد کنند.

بیشتر ما هرگز قصد نداریم ذهنیت ثابت داشته باشیم. چطور ممکن است کسی گرفتار این دام شود؟

گاهی اوقات، موفقیت‌های گذشته باعث می‌شوند فرد به سمت ذهنیت ثابت سوق پیدا کند. او در مدرسه عملکرد خوبی داشته، به عنوان «محتمل‌ترین فرد برای موفقیت» انتخاب شده، ترفیع گرفته و به‌سرعت به جایگاه‌های رهبری رسیده است. ممکن است تمام این تعریف و تمجیدها و این تصور را باور کرده باشد که واقعاً «استعداد ذاتی» دارد. در نتیجه، ممکن است از اشتباه کردن و خدشه‌دار شدن تصویرش بترسد. چون از خارج شدن از منطقه امن خود هراس دارد، ممکن است ریسک نکند یا توانایی‌هایی را که می‌تواند در خود توسعه دهد، پرورش ندهد.

در مقابل، ممکن است افرادی را ببینید که فکر می‌کردید احتمال موفقیتشان زیاد نیست، اما کارهای شگفت‌انگیزی انجام داده‌اند. شاید این افراد تصویری نداشتند که مجبور باشند از آن محافظت کنند، سنگینی انتظارات دیگران را احساس نمی‌کردند و صرفاً علایق یا ارزش‌های خود را دنبال کرده و توانایی‌هایشان را توسعه داده‌اند.

آیا ممکن است در هر مقطعی وارد این ذهنیت شویم؟ برای مثال، اگر در 45 یا 55 سالگی مدیرعامل یک شرکت شوید، آیا ممکن است ناگهان متوجه شوید که گرفتار این دام شده‌اید؟

این امکان وجود دارد. افراد زیادی به من گفته‌اند وقتی به یک موقعیت معتبر و سطح بالا ارتقا پیدا کردند، ناگهان این احساس را داشتند که «حالا باید همه پاسخ‌ها را بدانم. دوره رشد من تمام شده است. باید فردی کاملاً پخته باشم که همه‌چیز را می‌داند.» بنابراین بله، در هر مقطعی ممکن است گرفتار این دام شوید. افرادی که مدیرعامل می‌شوند، ناگهان احساس می‌کنند باید مثل خدایان و الهه‌ها باشند، نه افرادی که بگویند: «خب، نمی‌دانم. بیایید درباره‌اش صحبت کنیم. بیایید به آن فکر کنیم. بیایید قدم‌به‌قدم راهی برای حل این مسئله پیدا کنیم.»

اگر تشخیص دهیم که ذهنیت رشد با منطقه امن ما سازگار نیست، چطور می‌توانیم مطمئن شویم که در این ذهنیت باقی می‌مانیم یا آن را تقویت می‌کنیم؟

باید ویژگی‌های اصلی ذهنیت رشد را در ذهن داشته باشیم. در ذهنیت رشد، چالش‌ها به‌جای تهدیدکننده بودن، هیجان‌انگیز هستند. به‌جای اینکه فکر کنید «اوه، حالا قرار است ضعف‌هایم آشکار شود»، می‌گویید: «وای، این فرصتی برای رشد است.» در ذهنیت رشد، تمرکز شما بر فرایندهایی است که برای رسیدن به موفقیت طی کرده‌اید و همچنین فرایندهایی که ممکن است باعث شکست شما شده باشند. می‌توانید از آنها یاد بگیرید و دفعه بعد بهتر عمل کنید. اگر متوجه شدید به سمت تفکر با ذهنیت ثابت می‌روید، از چالش‌ها می‌ترسید یا به‌جای فرایند، نگران نتیجه هستید، سعی کنید به تمام ظرفیت‌های رشد موجود در دنبال کردن یک فرصت فکر کنید، حتی اگر این فرصت خارج از منطقه امن شما باشد. همچنین همکارانی مشتاق پیدا کنید که در این پروژه با شما همکاری کنند! شما می‌توانید از ذهنیت رشد یکدیگر حمایت کنید.

اگر در برابر یک شکست یا ناکامی واکنشی تدافعی نشان می‌دهید و می‌خواهید آن را پنهان کنید یا برایش بهانه بیاورید، احتمالاً در ذهنیت ثابت قرار دارید. در ذهنیت ثابت، تمرکز شما روی نتیجه است. آیا خوب به نظر خواهم رسید؟ آیا از شهرت و اعتبارم سربلند بیرون می‌آیم؟ آیا مردم فکر خواهند کرد من نابغه‌ام؟ در عوض، از خودتان بپرسید: «از این تجربه چه چیزی می‌توانم یاد بگیرم که دفعه بعد به من کمک کند پیش بروم؟»

می‌توانید بیشتر درباره آنچه پژوهش‌هایتان درباره تحسین فرایند به‌جای استعداد یا توانایی نشان داده‌اند، توضیح دهید؟

ما پژوهش‌های زیادی انجام داده‌ایم که نشان می‌دهند تحسین استعداد یک فرد می‌تواند او را وارد ذهنیت ثابت کند. جنبش عزت‌نفس به‌اشتباه به ما آموخت که تحسین هوش، استعداد و توانایی‌ها باعث تقویت اعتمادبه‌نفس می‌شود. اما ما دریافته‌ایم که این کار اغلب نتیجه معکوس دارد. افرادی که به خاطر استعدادشان مورد تحسین قرار می‌گیرند، ممکن است حالا نگران پذیرش وظیفه دشوار بعدی باشند، چون می‌ترسند با موفق نشدن در آن، بااستعداد به نظر نرسند و اعتبار خود را به عنوان فردی باهوش و درخشان خدشه‌دار کنند. در نتیجه، ممکن است به منطقه امن خود بچسبند و هنگام مواجهه با ناکامی‌ها واکنشی تدافعی نشان دهند.

پس چه چیزی را باید تحسین کنیم؟ تلاش، راهبردها، سرسختی، پشتکار، عزم و انعطاف‌پذیری افراد در مواجهه با موانع. اینکه وقتی اوضاع طبق برنامه پیش نمی‌رود، دوباره از جا بلند شوند و بدانند قدم بعدی چیست. به نظر من، بخش بزرگی از تقویت ذهنیت رشد در محیط کار این است که این ارزش‌های مرتبط با فرایند را منتقل کنیم، به افراد بازخورد بدهیم، آنها را به خاطر مشارکت در فرایند پاداش دهیم و نه صرفاً به خاطر یک نتیجه موفق. در نهایت، فرایند خوب به نتایج خوب منجر می‌شود.

می‌خواستم درباره روی دیگر این موضوع، یعنی بازخورد منفی، از شما بپرسم. فرض کنید روی پروژه‌ای کار کرده‌اید که نتیجه مطلوبی نداشته است. در چنین شرایطی، طبیعی است که بگوییم: «اما ما واقعاً برایش خیلی زحمت کشیدیم!» ولی این موضوع اهمیتی ندارد؛ محصول همچنان به اندازه کافی خوب نیست. راه بهتر برای مدیریت چنین گفت‌وگویی چیست؟

این نوع گفت‌وگو واقعاً مهم است. فردی که بازخورد می‌دهد باید بر فرایند و میزان پیشرفت، یا نبود پیشرفت، تمرکز کند، نه صرفاً بر تلاش. همه افراد تلاش زیادی می‌کنند، یا دست‌کم باور دارند که تلاش زیادی می‌کنند. آنها باید بررسی کنند که چگونه در فرایند مشارکت داشتند، شاید به عنوان یک تیم، چه راهبردهایی را امتحان کردند، چگونه تشخیص دادند که این راهبردها چه زمانی و تا چه اندازه موفق بوده‌اند، و آیا به اندازه کافی نسبت به تغییر راهبردها حساس بودند، زمانی که بازخوردهای منفی شروع به دریافت شدن کردند. باید درباره اینکه چگونه به مسیر ادامه دادند، چگونه خودشان را اصلاح کردند، چرا در نهایت ممکن است کارشان نتیجه نداده باشد و دفعه بعد چه کاری را می‌توانند متفاوت انجام دهند، گفت‌وگو کنند.

یکی از مدیرعامل‌هایی که با او صحبت کردم گفت که او برای «ارزش افزوده» پاداش در نظر می‌گیرد، یعنی توانایی وارد کردن دانش و مهارت‌های جدید به شرکت، حتی زمانی که خود پروژه موفق نبوده است.

منظورتان از این موضوع چیست، یعنی وارد کردن دانش و مهارت‌ها به شرکت؟

یک تیم یا یک فرد از تلاش خود چه چیزی یاد گرفته است، حتی اگر آن تلاش موفق نبوده باشد؟ بسیاری از افراد موفق، از جمله اینشتین و توماس ادیسون، گفته‌اند که از شکست‌هایشان بیشتر از موفقیت‌هایشان یاد گرفته‌اند. بسیاری از پیشرفت‌های بزرگ پس از مجموعه‌ای از شکست‌های عظیم رخ داده‌اند که فرصت‌هایی برای یادگیری فراهم کرده‌اند. بدیهی است که قرار نیست فقط به این دلیل که کسی شکست خورده است به او پاداش بدهید. اما این مسیر چه چیزی به آنها آموخته است که به آنها و دیگران در شرکت کمک می‌کند دفعه بعد موفق شوند؟

وقتی افراد درگیر یک فرایند یا پروژه هستند، بررسی می‌کنند که چه چیزی کار کرده و چه چیزی کار نکرده است، با این هدف که در آینده بهتر عمل کنند. و هرچه بیشتر بتوانند این آموخته‌ها را به شرکت منتقل کنند و آن را به تجربه‌ای برای یادگیری جمعی تبدیل کنند، این کار ارزش بیشتری برای پاداش دادن خواهد داشت.

کارول دوک استاد دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب Mindset: The New Psychology of Success است. سارا گرین کارمایکل سردبیر اجرایی پیشین مجله کسب‌وکار هاروارد است.