چگونه با شایعات در محیط کار مقابله کنیم؟ (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: آلیشیا باساک و کلر لو
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
سارا، مدیرعامل یک شرکت نرمافزاری، بهتازگی یکی از کارکنان خود را اخراج کرده بود. تنها چند لحظه بعد، شایعات درباره اینکه چه کسی اخراج شده، چرا این اتفاق افتاده و چگونه انجام شده، در سراسر شرکت دهانبهدهان چرخید.
بخش زیادی از این گمانهزنیها کاملاً نادرست بود. اما همین شایعات بهسرعت باعث شد این تصور در میان کارکنان شکل بگیرد که افراد بیشتری نیز در آستانه اخراج هستند؛ در حالی که چنین چیزی اصلاً صحت نداشت.
چطور شایعات تا این اندازه گسترش پیدا میکنند؟ اصلاً چرا شایعهسازی در محیط کار شکل میگیرد؟ و برای جلوگیری از آن چه باید کرد؟
پژوهشها نشان میدهند که تا 90 درصد گفتوگوهای روزمره را میتوان نوعی غیبت یا شایعه دانست. یعنی تقریباً همه ما، خواسته یا ناخواسته، گاهی آغازکننده شایعه هستیم یا دستکم بدون هیچ مقاومتی به آن گوش میدهیم. این مسئله فقط به صحبتهای راهروها یا اتاق استراحت محدود نمیشود؛ طبق پژوهشی از مؤسسه فناوری جورجیا (Georgia Tech)، نزدیک به 15 درصد ایمیلهای کاری نیز در دسته شایعات قرار میگیرند.
البته همه شایعات الزاماً برای سازمان مضر نیستند. اما آن دسته از شایعاتی که اعتماد را از بین میبرند، به اعتبار افراد آسیب میزنند و همکاری میان اعضای تیم را مختل میکنند، باید جدی گرفته شوند. برای مقابله با آنها، ابتدا باید بدانیم شایعه دقیقاً چیست: گفتوگویی غیررسمی و بدون محدودیت درباره فردی که در آن حضور ندارد و پیرامون اطلاعات یا رویدادهایی که صحت آنها قابل تأیید نیست.
شایعه از دلِ ابهام و عدم قطعیت متولد میشود. زمانی که اطلاعات کافی در اختیار نداریم، ذهن ما بهطور طبیعی تلاش میکند جای خالی اطلاعات را با فرضیات پر کند. این خلأ دانشی گاهی با واقعیت و در بسیاری از مواقع با اطلاعات ساختگی پر میشود. بهترین پادزهر شایعات، برقراری ارتباطی شفاف، صادقانه و مستمر با کارکنان است. در ادامه چند راهکار مؤثر را مرور میکنیم.
اطلاعات لازم را بهموقع در اختیار کارکنان قرار دهید
وقتی در یک شرکت تغییر بزرگی رخ میدهد، مانند اخراج یکی از مدیران ارشد یا تعطیلی یک شعبه، اگر کارکنان اطلاعات شفافی دریافت نکنند، زمینه برای شکلگیری شایعات گسترده فراهم میشود. از آنجا که ابهام، خلأ اطلاعاتی ایجاد میکند، باید پیش از آنکه سوءظن جای حقیقت را بگیرد، این خلأ را با اطلاعات واقعی پر کنید. هرچه سریعتر و شفافتر واقعیت را با کارکنان در میان بگذارید، احتمال شکلگیری شایعات و نگرانیهای بیاساس کمتر خواهد شد؛ حتی اگر بیان آن واقعیت خوشایند نباشد.
برای مثال، جو، مدیرعامل یک شرکت متوسط تولید کالاهای مصرفی، پیش از آغاز فرایند خرید یک شرکت دیگر، جلسهای با کارکنان برگزار کرد و وضعیت مالی شرکت را با جزئیات برای آنها توضیح داد. سپس مراحل خرید و جدول زمانی آن را بهطور شفاف تشریح کرد. در هفتههای بعد، بهجای گسترش شایعات و نگرانی، کارکنان با انسجام بیشتری کنار یکدیگر قرار گرفتند و برای عبور از این دوره حساس همکاری کردند.
از کارکنان درباره نگرانیهایشان سؤال کنید
کاترینا، مدیر عملیات یک شرکت بینالمللی نرمافزاری، تصمیم گرفت طی یک سال کل تیم فروش خود را تغییر دهد. او میدانست چنین تصمیمی میتواند موجی از نگرانی و شایعه در سازمان ایجاد کند. برای جلوگیری از این وضعیت، قبل، حین و پس از اجرای تصمیم، مرتب از کارکنان سؤال میپرسید. او میخواست بداند:
کارکنان چه احساسی نسبت به این تصمیم دارند؟
آیا او بهعنوان مدیر عملیات میتواند کار دیگری انجام دهد تا این فرایند آسانتر شود؟
تیم مدیریتی پس از این تغییرات چگونه عمل میکند؟
آیا اطلاعاتی وجود دارد که کارکنان هنوز درباره این موضوع ندانند اما بخواهند از آن آگاه شوند؟
کاترینا با مطرح کردن مداوم این پرسشها، این پیام را به کارکنان منتقل کرد که نظر آنها اهمیت دارد و مشارکتشان در این فرایند ارزشمند است. همین رویکرد باعث شد فضای منفی و بدبینی گسترده در شرکت شکل نگیرد؛ حتی در شرایطی که تصمیمات دشواری در حال اجرا بود.
شفافیت و صداقت را به فرهنگ سازمان تبدیل کنید
شایعات میتوانند انسجام یک تیم را درست مانند پاشیدن گلولای روی یک لباس سفید از بین ببرند. وقتی اعتماد خدشهدار شود، دلخوری، سوءظن و دشمنی جای همکاری را میگیرد و فرهنگی ناسالم شکل میدهد.
منظور از «لباس سفید پوشیدن» این است که مراقب باشید وارد بازی تخریب دیگران نشوید. هرچه افراد یکدیگر را بهتر بشناسند، احتمال بدگویی و قضاوت نادرست درباره هم کمتر میشود. بنابراین، به کارکنان کمک کنید فراتر از نقشهای شغلی، یکدیگر را بهعنوان انسان بشناسند.
برای تقویت این ارتباطات میتوانید اقداماتی مانند موارد زیر را انجام دهید:
برگزاری رویدادها و برنامههای گروهی برای کارکنان
استفاده از فعالیتهای کوتاه و خلاقانه برای آشنایی بیشتر اعضای تیم در ابتدای جلسات
برگزاری ناهارهای دونفره هفتگی با یکی از کارکنان بهصورت چرخشی
الگوی رفتاری کارکنان باشید
کارکنان، مدیران خود را الگوی رفتاری و نماینده ارزشهای سازمان میدانند. صرفاً تأکید بر احترام متقابل و رفتار حرفهای کافی نیست؛ باید این ارزشها را در عمل نشان دهید. اخلاقمداری و همدلی باید پایه رفتار مدیران باشد. اگر کارکنان ببینند شما در گفتار و رفتار خود صداقت و درستکاری دارید، احتمال زیادی وجود دارد که آنها نیز همین مسیر را دنبال کنند. انتظارات خود را بهطور مداوم از طریق سیاستهای سازمان، گفتوگوهای روزمره و رفتارهای عملی منتقل کنید.
همچنین میتوانید با پایبندی به واقعیتها، از گسترش شایعات جلوگیری کنید. تنها درباره اطلاعاتی صحبت کنید که قابل تأیید هستند و از حدس و گمان پرهیز کنید. اگر فردی قصد دارد شما را وارد یک گفتوگوی شایعهمحور کند، محترمانه اعلام کنید که تمایلی به مشارکت در آن ندارید. اگر همچنان ادامه داد، بهتر است آن گفتوگو را ترک کنید.
شایعهپراکنی از گذشتههای دور روابط انسانی را تخریب کرده است. اما شما میتوانید با از بین بردن ابهام، ایجاد فضایی برای بازخورد، کمک به شناخت بهتر کارکنان از یکدیگر و الگوسازی در رفتار حرفهای، تأثیر آن را به حداقل برسانید.
در نهایت، بهتر است تاکستانها برای تولید شراب باشند، نه برای پرورش شایعات.
آلیشیا باساک مربی و مشاور حوزه رهبری و استراتژی و بنیانگذار شرکت توسعه رهبری Ubica Strategy است. او در بخشهای مختلف، از ورزش حرفهای گرفته تا سازمانهای دولتی و شرکتهای خصوصی، در بهبود محیطهای کاری ناسالم فعالیت داشته است. باساک نویسنده کتاب And the Cloud Yelled Back است و مقالات متعددی درباره محیطهای کاری سمی در مجله O: The Oprah Magazine منتشر کرده است.
کلر لو مدیرعامل Know Your Team، پلتفرمی برای توسعه مهارتهای رهبری مدیران است که اطلاعات موردنیاز برای مدیریت مؤثر تیمها را در زمان مناسب در اختیار آنها قرار میدهد. طی بیش از یک دهه فعالیت، این پلتفرم به آموزش بیش از 20,000 مدیر در شرکتهایی مانند Airbnb، Netflix، Pixar و Shopify کمک کرده است.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
