استراتژی جدیدتان را با تأکید بر آنچه نیست، توضیح دهید (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: نیک تسلر

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

درک نکردن یک استراتژی، اجرای آن را تقریباً غیرممکن می‌کند. با این حال، براساس پژوهش‌های دونالد سال از مؤسسه MIT، تقریباً نیمی از مدیران ارشد نمی‌توانند ارتباط میان اولویت‌های استراتژیک شرکت خود را به‌درستی توضیح دهند و از هر سه مدیر میانی، دو نفر می‌گویند جهت‌گیری استراتژیک سازمان را به‌خوبی درک نمی‌کنند. مطالعات شرکت McKinsey & Company در قالب شاخص سلامت سازمانی و همچنین آزمایش‌های تیموتی دوینی در دانشگاه فناوری استرالیا نیز به نتایج مشابهی رسیده‌اند. در مجموع، این تحقیقات نشان می‌دهند که بسیاری از رهبران، درک روشنی از آنچه سازمانشان در تلاش برای دستیابی به آن است، ندارند.

هرچند این وضعیت ناامیدکننده به نظر می‌رسد، اما رهبران می‌توانند با استفاده از یکی از روش‌های قدیمی آموزش، از آن جلوگیری کنند؛ روشی که معلمان سال‌هاست از آن بهره می‌برند: «مقایسه و تمایز» (Compare and Contrast). پژوهشگران حوزه آموزش معتقدند این روش یکی از مؤثرترین شیوه‌ها برای آموزش مفاهیم جدید است.

فرض کنید می‌خواهید به کودکی مفهوم مستطیل را آموزش دهید. اگر فقط یک مستطیل پلاستیکی قرمز به او نشان دهید و بگویید این یک مستطیل است، ممکن است کودک به اشتباه تصور کند که همه مستطیل‌ها باید قرمز باشند یا رنگ با شکل ارتباط دارد.

بنابراین باید تفاوت‌ها را نیز به او نشان دهید. بهترین روش این است که توضیح دهید یک کتاب زرد و یک قاب پنجره سفید نیز مستطیل هستند (مقایسه)، اما یک توپ قرمز یا یک قوطی کنسرو زرشکی مستطیل نیستند (تمایز). در نتیجه، کودک می‌تواند این مفهوم را به موقعیت‌های جدید تعمیم دهد. او بدون اینکه کسی درباره تلویزیون یا لاستیک خودرو چیزی گفته باشد، به‌راحتی تشخیص می‌دهد که تلویزیون مستطیل است اما لاستیک خودرو خیر. یعنی مفهوم را واقعاً یاد گرفته است.

روان‌شناسان نشان داده‌اند همین روش مقایسه و تمایز، برای آموزش مفاهیم انتزاعی کسب‌وکار به بزرگسالان نیز بسیار مؤثر است؛ به‌ویژه زمانی که قرار است این مفاهیم را در موقعیت‌های جدیدی مانند مذاکرات پیچیده به کار بگیرند.

برای مثال، اگر بخواهید تکنیک فروش «پای خود را لای در گذاشتن» (Foot-in-the-Door) را به یک دانشجوی مدیریت آموزش دهید، می‌توانید توضیح دهید که یک فروشنده جاروبرقی ابتدا فقط اجازه می‌خواهد محصولات نظافتی صاحب خانه را بررسی کند و سپس درخواست اصلی خود، یعنی خرید جاروبرقی، را مطرح می‌کند. بعد از دانشجو بخواهید این روش را با تاکتیک یک مذاکره‌کننده صلح مقایسه کند که ابتدا درخواست قطعه‌ای کوچک و کم‌اهمیت از زمین را مطرح می‌کند و سپس خواهان دریافت غرامت سنگینی می‌شود. این مقایسه باعث می‌شود دانشجو اصل کلی این تکنیک را درک کند و بعدها بتواند آن را در موقعیت‌هایی کاملاً متفاوت، مانند ادغام شرکت‌ها یا مذاکره درباره حقوق، به کار ببرد.

مگر هدف یک استراتژی همین نیست؟ اینکه به تیم‌ها و مدیران کمک کند هنگام مواجهه با فرصت‌ها و تهدیدهای جدید، تصمیم درست را بگیرند.

مشکل اینجاست که بسیاری از روش‌های رایج برنامه‌ریزی، مانند مدیریت بر مبنای هدف (MBO) یا کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard)، بخش «تمایز» را نادیده می‌گیرند. این ابزارها به‌خوبی مدیران را مجبور می‌کنند مشخص کنند اهداف استراتژیک چیست، اما به‌ندرت از آن‌ها می‌خواهند روشن کنند که استراتژی چه چیزهایی نیست. نتیجه این است که بیشتر مدیران در درک استراتژی نمره‌ای متوسط یا حتی ضعیف می‌گیرند.

اگر این وضعیت برایتان آشناست، پیشنهاد می‌کنم در فرآیند برنامه‌ریزی خود چیزی به نام «فهرست انتظار» ایجاد کنید؛ فهرستی از اهدافی که قرار است اجرای آن‌ها را برای سه تا شش ماه به تعویق بیندازید.

فرض کنید در فرآیند برنامه‌ریزی، فهرستی از مهم‌ترین عوامل رشد سازمان مشخص شده است؛ مانند عرضه نسل جدید محصولات، افزایش کیفیت محصولات فعلی، ارتقای مشارکت کارکنان، کاهش هزینه‌ها، بهبود زنجیره تأمین و چندین اولویت دیگر. پیش از آنکه اعضای تیم هرکدام مسئولیت بخشی از این برنامه‌ها را بر عهده بگیرند، ابتدا درباره این موضوع بحث کنید که کدام‌یک از این اولویت‌ها باید وارد فهرست انتظار شوند. حتی اگر همه این اقدامات برای رشد سودآور سازمان مهم هستند، خودتان را موظف کنید دست‌کم نیمی از آن‌ها را برای سه تا شش ماه به تعویق بیندازید.

هدف این کار فقط کوتاه کردن فهرست پروژه‌ها نیست. زمانی که اولویت‌ها را در کنار هم قرار می‌دهید و مجبور می‌شوید تصمیم بگیرید کدام کار اکنون انجام شود و کدام کار بعداً، در واقع از یادگیری مبتنی بر مقایسه استفاده می‌کنید. فرض کنید تیم تصمیم بگیرد عرضه نسل جدید محصولات را به فهرست انتظار منتقل کند، اما بهبود کیفیت محصولات فعلی را در اولویت‌های کوتاه‌مدت نگه دارد. همین تفاوت، پیام مهمی را منتقل می‌کند. اکنون همه متوجه می‌شوند که اگرچه سازمان همچنان به نوآوری اهمیت می‌دهد، اما استراتژی امسال بیشتر بر نوآوری در محصولات فعلی تمرکز دارد، نه توسعه محصولات کاملاً جدید. این تفاوت، ظریف اما بسیار تعیین‌کننده است.

دقیقاً همین کاری بود که هاوارد شولتز در سال 2008 انجام داد؛ زمانی که ساندویچ‌های صبحانه بسیار پرفروش استارباکس را به مدت 9 ماه از منوی فروشگاه‌ها حذف کرد. این تصمیم باعث شد هم اعضای هیئت‌مدیره و هم باریستاها دقیقاً متوجه شوند منظور او از استراتژی جدید «بازگرداندن جایگاه مرجع استارباکس در قهوه» چیست. حذف ساندویچ‌های صبحانه و در مقابل، سرمایه‌گذاری بیشتر روی تحقیق و توسعه نوشیدنی‌های جدید بر پایه قهوه، نوعی یادگیری مقایسه‌ای برای کل سازمان ایجاد کرد. همه دریافتند که در این استراتژی، همه منابع درآمدی ارزش یکسانی ندارند. مدیران شعب نیز فهمیدند که صرفاً سودآور بودن یک محصول، دلیل کافی برای فاصله گرفتن از هویت اصلی برند، یعنی قهوه، نیست.

شما نیز می‌توانید با استفاده از فهرست انتظار همین نتیجه را به دست آورید. با تکرار این فرایند مقایسه و تمایز میان اولویت‌های اصلی، به‌تدریج یک الگوی مشترک در ذهن اعضای تیم شکل می‌گیرد. فهرستی پراکنده از پروژه‌ها کم‌کم به یک استراتژی واقعی تبدیل می‌شود و ناگهان همه متوجه می‌شوند که سازمان دقیقاً به دنبال چیست.

بدون تردید، اجرای استراتژی همیشه فرآیندی پیچیده و چندوجهی خواهد بود و هیچ ابزار یا تکنیک واحدی نمی‌تواند تمام چالش‌های آن را برطرف کند. اما ایجاد یک فهرست انتظار می‌تواند به تیم شما کمک کند کنترل بسیار بهتری بر اجرای استراتژی داشته باشد.

نیک تسلر روان‌شناس سازمانی، نویسنده و سخنران حوزه مدیریت و تصمیم‌گیری است.