برنامههای استراتژیک شما احتمالاً نه استراتژیکاند و نه حتی برنامه (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: گراهام کنی
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
این اتفاق بارها و بارها تکرار میشود: گروهی از مدیران برای دو روز در یک اقامتگاه دور هم جمع میشوند تا یک «برنامه استراتژیک» تدوین کنند. پس از پایان جلسه، همه به محل کار خود بازمیگردند. اما آیا واقعاً برنامهای تهیه کردهاند که در آن استراتژی وجود داشته باشد؟
در ابتدای سمینارهای عمومیام درباره برنامهریزی استراتژیک، از شرکتکنندگان که از اعضای هیئتمدیره و مدیران عامل گرفته تا مدیران میانی را شامل میشوند، میخواهم نمونهای از یک استراتژی را روی برگهای بنویسند. ابتدا با تعجب به من نگاه میکنند، چون متوجه میشوند با پرسش سادهای روبهرو نیستند. به آنها اطمینان میدهم که این واقعاً سؤال دشواری است و سپس شروع به نوشتن میکنند.
نتیجه همیشه هم برای من و هم برای خودشان شگفتانگیز است. در آخرین سمیناری که برگزار کردم، پاسخهایی از این دست دریافت کردم: اقدامها («راهاندازی یک خدمت جدید»، «بررسی مناسب بودن ورود به بازار خدمات بازنشستگی»)، فعالیتها («بازاریابی محصولات از طریق کانالهای مناسب»)، اهداف («دستیابی به 100 میلیون دلار درآمد خالص») و توصیفهای کلی از فعالیتهای سازمان («فرآیند برنامهریزی از ابتدای توسعه محصول تا پایان آن»، «کار کردن در راستای منافع ذینفعان»).
متأسفم، اما هیچیک از این پاسخها استراتژی نیست.
متأسفانه، با اینکه مدیران ارشد دائماً از «استراتژی» صحبت میکنند، اغلب خودشان هم برداشت درستی از معنای آن ندارند. دلیل این سردرگمی چیست؟ مشکل از خود واژه «استراتژی» آغاز میشود؛ مفهومی که در میان مدیران و اعضای هیئتمدیره بهشدت بد فهمیده شده است. ابتداییترین اشتباه، یکی دانستن مفاهیم «هدف»، «استراتژی» و «اقدام» است. (این اشتباه را بارها در برنامههای استراتژیک منتشرشده نیز دیدهام.) من همیشه به شرکتکنندگان میگویم اگر فقط همین تفاوت را بهدرستی درک کنید، حضور شما در این سمینار ارزشمند خواهد بود.
«هدف» چیزی است که سازمان تلاش میکند به آن دست پیدا کند؛ معیاری برای سنجش موفقیت سازمان. در نقطه مقابل، «اقدام» قرار دارد که در سطح فردی اتفاق میافتد؛ همان سطحی که مدیران هر روز با آن سروکار دارند. به همین دلیل، وقتی به واژه «استراتژی» فکر میکنند، ذهنشان ناخودآگاه به سمت کارهایی میرود که انجام میدهند. اما این هم استراتژی نیست. «استراتژی» میان این دو قرار دارد؛ در سطح سازمان. به همین دلیل، مدیران نمیتوانند آن را مانند اقدامات روزمره بهطور ملموس احساس کنند، زیرا مفهومی انتزاعی است. مدیرعامل در این زمینه مزیت دارد، زیرا تنها کسی است که تصویر کاملی از کل سازمان در اختیار دارد.
جوهره استراتژی، جایگاهیابی یک کسبوکار در مقایسه با سایر رقباست؛ برای مثال، جایگاه GM در برابر Ford و Toyota. اما جایگاهیابی دقیقاً به چه معناست؟ جایگاهیابی یعنی تعیین موقعیت سازمان بر اساس عوامل استراتژیکی که برای هر گروه از ذینفعان کلیدی اهمیت دارند.
هر سازمان بخشی از یک سیستم است که از مجموعهای از تعاملات میان خود و ذینفعان اصلی، مانند مشتریان، کارکنان، تأمینکنندگان و سهامداران تشکیل شده است. البته بسته به پیچیدگی صنعت، ترکیب و جزئیات این گروههای ذینفع در سازمانهای مختلف متفاوت است. (برای مطالعه بیشتر درباره ذینفعان میتوانید به مقاله «ابتدا ذینفعان، سپس استراتژی» مراجعه کنید.)
وظیفه تیم برنامهریزی استراتژیک این است که برای هر یک از این عوامل استراتژیک، جایگاهی تعیین کند که هم برای ذینفعان اصلی ارزش ایجاد کند و هم اهداف سازمان را محقق سازد. اجازه دهید به یکی از پاسخهای سمینار برگردیم: «دستیابی به 100 میلیون دلار درآمد خالص.» این یک هدف است، نه یک استراتژی. استراتژی در خدمت هدف قرار میگیرد و از طریق تعیین جایگاه سازمان در عوامل استراتژیک مرتبط، در اینجا برای مشتریان، به تحقق آن کمک میکند.
فرض کنید تیم برنامهریزی استراتژیک «قیمت» را بهعنوان یکی از عوامل استراتژیک انتخاب کند. در این مثال، شرکت Dan Murphy's را در نظر بگیرید که بزرگترین خردهفروش نوشیدنیهای الکلی در استرالیاست و در سراسر کشور فعالیت میکند. این شرکت جایگاه خود را در این عامل کاملاً شفاف اعلام کرده است: «پایینترین قیمت نوشیدنیهای الکلی را تضمین میکنیم. اگر مشتری قیمت پایینتری پیدا کند، همان لحظه قیمت را کمتر از آن ارائه خواهیم داد.» این، جایگاه استراتژیک شرکت در زمینه قیمت است. یا شرکت Toyota را در نظر بگیرید. یکی از عوامل استراتژیک مهم برای دستیابی به هدف جلب رضایت مشتری، «ایمنی» است. با مرور مطالب منتشرشده توسط این شرکت میتوان چنین جایگاهی را استنباط کرد: «ایمنی در اولویت مطلق ما قرار دارد و خودروهای ما از پیشرفتهترین، قابلاعتمادترین و ایمنترین خودروهای موجود در جادهها هستند.»
پس از تعیین استراتژی، برای اینکه اجرای آن امکانپذیر شود، تیم برنامهریزی استراتژیک باید مجموعهای از اقدامات در سطح پروژه یا برنامه نیز تعریف کند. برای مثال، McDonald's زمانی که در عامل استراتژیک «تنوع محصولات» این جایگاه را انتخاب کرد: «حفظ منوی سنتی، همراه با تأکید بیشتر بر سالادها، امکان شخصیسازی برگر توسط مشتریان و ارائه دورهای محصولات ویژه برای افزایش جذابیت»، ناچار بود اقداماتی را نیز برای اجرای آن تعریف کند. برای نمونه، یکی از این اقدامات میتوانست طراحی یک برنامه آموزشی برای تمام کارکنان درباره فرایند آمادهسازی سفارشهای شخصیسازیشده باشد.
اگر از زاویهای کلان به فرایندی که توضیح دادم نگاه کنید، متوجه میشوید که در واقع با طراحی یک سیستم روبهرو هستیم. برای هر گروه از ذینفعان، ابتدا مشخص میشود سازمان چه انتظاری از آن گروه دارد (هدف) و سپس بررسی میشود آن گروه از سازمان چه میخواهد (عوامل استراتژیک). برای مثال، مشتریان انتظار دارند سازمان در عواملی مانند قیمت و خدمات مشتری عملکرد مطلوبی داشته باشد. سپس تیم برنامهریزی استراتژیک باید جایگاه سازمان را در هر یک از این عوامل تعیین کند (استراتژی). بدیهی است که این تصمیمها باید بر اساس تحقیقات بازار و شناخت نیازهای مشتریان اتخاذ شوند. پس از انجام این کار برای تمام گروههای ذینفع، گام بعدی ایجاد هماهنگی میان آنهاست؛ یعنی اطمینان از اینکه روابط با کارکنان، مشتریان، تأمینکنندگان و سایر ذینفعان در قالب یک سیستم منسجم با یکدیگر همراستا هستند.
تجربه سالها همکاری با سازمانهای مختلف به من نشان داده است که بسیاری از تیمهای مدیریتی به برنامهریزی استراتژیک از منظر طراحی سیستم نگاه نمیکنند. یکی از دلایل اصلی این موضوع آن است که مدیران، مسئله را از زاویه حوزه تخصصی خود، مانند مالی، منابع انسانی، بازاریابی یا عملیات، بررسی میکنند. در نتیجه، زمانی که باید به «استراتژی» فکر کنند، ذهنشان درگیر «اقدام» میشود. استفاده از رویکرد ذینفعمحور در برنامهریزی استراتژیک، مدیران را وادار میکند نگاه خود را از سطح واحدهای سازمانی به سطح کل سازمان ارتقا دهند.
به خاطر داشته باشید: برنامهریزی استراتژیک یک سفر است، نه یک پروژه. برنامهها باید بهطور مداوم بازنگری و اصلاح شوند. بله، میتوانید این مسیر را با یک نشست دو روزه آغاز کنید، اما هرگز نباید آن را همانجا به پایان برسانید.
گراهام کنی مدیرعامل شرکت Strategic Factors و یکی از متخصصان شناختهشده حوزه استراتژی است. او با برگزاری سمینارها و کارگاههای آموزشی، سخنرانیهای تخصصی، همکاری با مدیران برای تدوین استراتژی کسبوکار و طراحی کارتهای امتیازی عملکرد، و همچنین از طریق نگارش کتابها، مقالات و راهنماهای آموزشی، به مدیران، مدیران ارشد و اعضای هیئتمدیره در سازمانهای خصوصی، دولتی و غیرانتفاعی کمک میکند تا سازمانهای موفقتری بسازند. همچنین میتوانید او را در LinkedIn دنبال کنید.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
