اجازه ندهید اعداد فصلی، استراتژی شما را تعیین کنند (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: دیوید هرش

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

در سال 2008، زمانی که مدیرعامل یک شرکت نرم‌افزاری بودم و شرکت برای دومین فصل متوالی به هدف درآمدی خود نرسیده بود، آن‌قدر مصمم بودم که در سه‌ماهه چهارم به درآمد 8 میلیون دلاری برسیم و آن‌قدر بابت از دست دادن شغلم نگران بودم که به همه کارکنان قول دادم اگر به این عدد برسیم، عدد 8 میلیون را به‌صورت یک خالکوبی روی بخشی از بدنم ثبت خواهم کرد.

هیچ شاخصی به اندازه درآمد فصلی با چنین میزان هیجان و فشار همراه نیست. اگر به هدف برسید، قهرمان هستید؛ اگر از آن عقب بمانید، شاید شغل خود را از دست بدهید. اما پشت این هیجان، خطری واقعی پنهان شده است. بر اساس تجربه من، هیچ چیز به اندازه تمرکز افراطی بر درآمد فصلی، در بلندمدت به شرکت‌های نوپای آینده‌دار آسیب نزده است.

در شرکت‌های سهامی عام، مشکلات ناشی از اینکه در گزارش‌های فصلی «فراتر از انتظار ظاهر شوید یا از آن عقب بمانید» به‌خوبی مستند شده‌اند. فشارهای کوتاه‌مدت باعث تصمیم‌های کوتاه‌مدت، اقدامات سهامداران فعال برای تأثیرگذاری بر مدیریت و انواع ترفندهایی می‌شود که هدفشان افزایش قیمت سهام است. این فشارها توجه رهبران سازمان را از سلامت بلندمدت شرکت منحرف می‌کنند.

اما این تله تمرکز بر درآمد فقط مخصوص شرکت‌های بزرگ بورسی نیست. من به صدها استارتاپ و شرکت در حال رشد مشاوره داده‌ام که دقیقاً همین فشار کوتاه‌مدت را تجربه می‌کنند. اعضای هیئت‌مدیره آن‌ها با جدیت اهداف فروش فصلی را دنبال می‌کنند. از آنجا که معمولاً فقط 6 تا 8 جلسه هیئت‌مدیره در سال برگزار می‌شود، بیشتر اعضای غیراجرایی هیئت‌مدیره درک عمیقی از استراتژی کلان شرکت، مشابه آنچه مدیرعامل دارد، پیدا نمی‌کنند.

داشتن هدف فصلی ذاتاً ایرادی ندارد؛ زیرا جریان نقدی، اکسیژن یک کسب‌وکار در حال رشد است و باید با دقت زیادی مدیریت شود. اما رهبران، به‌ویژه کسانی که هنوز در حال شناخت بازار خود هستند، باید تمرکز عمیق و تزلزل‌ناپذیری بر این داشته باشند که چگونه در بلندمدت برنده خواهند شد. انجام هر کاری غیر از این، مانند رانندگی در سراسر کشور است در حالی که فقط 5 فوت جلوی خودرو را می‌بینید.

یکی از معاونان ارشد محصول در یک شرکت نرم‌افزاری که زمانی آینده‌ای بسیار امیدوارکننده و درآمدی حدود 20 میلیون دلار داشت، تجربه خود را این‌گونه تعریف می‌کند:

ما بیش از 100 میلیون دلار سرمایه خطرپذیر جذب کرده بودیم، اما هنوز در حال پیدا کردن یک مدل کسب‌وکار تکرارپذیر بودیم. هیچ‌گاه فرصت پیدا نکردیم بفهمیم چگونه این مدل را به نتیجه برسانیم، چون تصمیم‌های استراتژیک ما همیشه قربانی فشار برای رسیدن به اعداد فصلی می‌شدند. مدیرعاملی که استخدام کرده بودیم فردی کاملاً عددمحور بود و با استفاده از همین اعداد، روایتی می‌ساخت که از عملکرد خودش حمایت می‌کرد. هیئت‌مدیره هم آن روایت را پذیرفت، در حالی که داستانی نادرست بود. تیم فروش فوق‌العاده‌ای داشتیم، اما فروش محصول روزبه‌روز سخت‌تر می‌شد، زیرا محصول دیگر هیچ مزیت رقابتی یا چشم‌انداز مشخصی نداشت. به‌تدریج شرکت جایگاه خود را در بازار از دست داد، نیروهای توانمند یکی پس از دیگری شرکت را ترک کردند (از جمله خود من) و شرکت‌هایی که احتمال خرید ما را داشتند نیز دیگر علاقه‌ای نشان ندادند.

در چنین شرایطی، تیم فروش ممکن است واکنش بسیار خوبی به فشار رسیدن به درآمد نشان دهد، اما ذهنیت «به هر قیمتی باید معامله را نهایی کنیم» معمولاً باعث ایجاد آشفتگی می‌شود. نتیجه چیست؟ نوآوری را کنار می‌گذارید، جایگاه محصول در بازار را تضعیف می‌کنید، محصول را به انباری از قابلیت‌های پراکنده و بی‌هدف تبدیل می‌کنید و برای اجرای موفق همان قراردادها پس از فروش نیز با مشکلات فراوانی روبه‌رو می‌شوید. در نتیجه، رسیدن به اهداف هر فصل نسبت به فصل قبل دشوارتر خواهد شد.

اما الزامی ندارد که اوضاع به این شکل پیش برود.

هر شرکتی مدیرانی مانند جف بزوس یا استیو جابز ندارد که بتوانند هیئت‌مدیره را بر چشم‌انداز بلندمدت متمرکز نگه دارند، اما مدیرعامل و سایر رهبران می‌توانند گفت‌وگویی آگاهانه درباره استراتژی شکل دهند و انتظارات غیرواقع‌بینانه یا نادرست هیئت‌مدیره را بهتر مدیریت کنند.

در جدول 23-1، چند نشانه هشداردهنده که مانند «قناری در معدن زغال‌سنگ» عمل می‌کنند و نشان می‌دهند اعداد فصلی بیش از حد اهمیت پیدا کرده‌اند، همراه با پیشنهادهایی برای جلوگیری از این وضعیت ارائه شده است.

اگر مدیرعامل یا یکی از مدیران ارشد هستید و احساس می‌کنید درآمد به تنها معیار سنجش موفقیت یا شکست کسب‌وکار تبدیل شده است، وقت آن رسیده که مسیر گفت‌وگوها را تغییر دهید. بر اساس تجربه من، چهار اقدام زیر بیشترین تأثیر را در ایجاد این تغییر دارند:

• اطمینان حاصل کنید که برنامه استراتژیک شرکت همچنان مناسب، شفاف و مورد پذیرش اعضای تیم است. شاید برای بسیاری از مدیران شگفت‌آور باشد، اما تا 95 درصد کارکنان یا از استراتژی شرکت اطلاع ندارند یا آن را به‌درستی درک نمی‌کنند. در صورت نیاز، برنامه را به‌روزرسانی کنید و مطمئن شوید که می‌توان آن را در قالب یک جمله کوتاه، روشن و الهام‌بخش بیان کرد؛ جمله‌ای که کارکنان بتوانند با اطمینان و انگیزه آن را توضیح دهند.

• مطالعه‌ای از McKinsey نشان داده است که تنها 21 درصد اعضای هیئت‌مدیره، چه در شرکت‌های بورسی و چه خصوصی، استراتژی شرکت را به‌طور کامل درک می‌کنند. برای رفع این مشکل، به‌صورت جداگانه با اعضای هیئت‌مدیره دیدار کنید و درباره اینکه شرکت چگونه قصد دارد در بازار پیروز شود، عمیق گفت‌وگو کنید. در عین حال، به انگیزه‌ها، ایده‌ها، نگرانی‌ها و چشم‌انداز هر یک از اعضا نیز با دقت گوش دهید. لازم است میان تیم مدیریت و هیئت‌مدیره ارتباطی قوی و پایدار ایجاد شود.

• داشبورد مدیریتی شرکت را بر اساس شاخص‌های کلیدی عملکردی که از اهداف بلندمدت سازمان پشتیبانی می‌کنند، به‌روزرسانی کنید و مطمئن شوید این شاخص‌ها با مأموریت اصلی شرکت همسو هستند. اعداد فروش را به‌عنوان نتیجه اجرای صحیح استراتژی نمایش دهید، نه به‌عنوان خودِ هدف.

• به‌طور مداوم درباره استراتژی و شاخص‌های کلیدی سازمان اطلاع‌رسانی کنید و موفقیت‌ها و اصلاح مسیرهایی را که باعث سرعت گرفتن اجرای استراتژی می‌شوند، جشن بگیرید. شرکت باید در وضعیتی قرار داشته باشد که اطلاعات به‌طور مستمر در جریان باشد و تصمیم‌گیری در سراسر سازمان بر پایه همین اطلاعات انجام شود.

اعداد فروش فصلی اهمیت دارند، اما در عین حال می‌توانند راهی فریبنده و بیش از حد راحت برای مدیریت یک شرکت در حال رشد باشند. رسیدن به هدف و باز کردن بطری شامپاین احساس خوبی ایجاد می‌کند، اما اگر این اعداد به محور اصلی مدیریت تبدیل شوند، نشانه تنبلی مدیریتی خواهند بود؛ رویکردی که نوآوری و موفقیت بلندمدت را از بین می‌برد و مشکلات واقعی شرکت را پشت ظاهری امیدوارکننده پنهان می‌کند. بیشترین ارزش‌آفرینی متعلق به شرکت‌هایی است که می‌دانند چگونه در بلندمدت پیروز شوند.

و اما درباره آن قول خالکوبی؟ ما آن فصل واقعاً به هدف درآمدی خود رسیدیم و بله، هنوز هم عدد رومی VIII روی مچ پایم وجود دارد. به آن دوره از زندگی‌ام افتخار می‌کنم، اما اگر امروز قرار بود به مدیرعامل یا رهبری که می‌خواست چنین قولی بدهد مشاوره بدهم، پیشنهاد می‌کردم به جای این کار، نمادی الهام‌بخش‌تر و استراتژیک‌تر انتخاب کند. و شاید هم بهتر باشد ابتدا از یک خالکوبی موقت شروع کند.

دیوید هرش کارآفرین، سرمایه‌گذار و مشاوری ساکن سان‌فرانسیسکو است که درباره تبدیل استارتاپ‌ها به شرکت‌های موفق و پیشرو می‌نویسد. او بنیان‌گذار و مدیرعامل نخست شرکت Jive Software بوده و اکنون مدیرعامل شرکت Mobilize است. همچنین می‌توانید او را در شبکه اجتماعی X (توییتر سابق) با شناسه @djhersh دنبال کنید.