اجرای موفق استراتژی مستلزم ایجاد تعادل میان چهار تنش است (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: سایمون هوران و مایکل کانرتی
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
اجرای استراتژی همواره یکی از دشوارترین چالشهای سازمانها بوده است. بر اساس تجربه ما، مهمترین مانع در اجرای موفق استراتژی، ناتوانی در ایجاد تعادل میان تنشهای ذاتی است که تقریباً در هر ابتکار راهبردی بزرگ وجود دارند. اجرای موفق استراتژی مستلزم هماهنگ کردن هوشمندانه نیروهایی است که گاهی در تضاد با یکدیگر قرار دارند و نیازهایی که با هم رقابت میکنند. به طور مشخص، رهبران باید میان چهار تنش اساسی تعادل برقرار کنند.
تنش اول: چشمانداز الهامبخش آینده در برابر اهداف چالشبرانگیز
داشتن تصویری الهامبخش از وضعیت مطلوب آینده، برای جلب تعهد افراد نسبت به تغییر ضروری است. این چشمانداز باید در قالب روایتی ساده توضیح دهد که چرا تغییر لازم است و پس از اجرای موفق آن، سازمان و کارکنان چه شرایطی را تجربه خواهند کرد.
در عین حال، وجود اهداف میانمدت بلندپروازانه نیز ضروری است؛ زیرا این اهداف مسیر حرکت را مشخص میکنند و افراد را به تلاش حداکثری وامیدارند. اگر تنها یک چشمانداز الهامبخش وجود داشته باشد و اهداف مشخص و چالشبرانگیزی تعیین نشود، احتمالاً کارکنان با خود خواهند گفت: «تلاشمان را میکنیم، ببینیم در نهایت چه میشود.» این رویکرد برای اجرای استراتژی کافی نیست. از سوی دیگر، اگر فقط اهداف سختگیرانه تعیین شوند اما تصویر روشنی از آینده وجود نداشته باشد، کارکنان به تدریج احساس فرسودگی میکنند و از خود میپرسند: «اصلاً چرا باید این کار را انجام دهم؟»
برای مثال، یکی از شرکتهای بزرگ خدمات عمومی تصمیم گرفت با اجرای برنامهای گسترده، بهرهوری خود را افزایش دهد و هزینهها را کاهش دهد. پس از انجام ارزیابی دقیق هزینهها، مشخص شد امکان صرفهجویی قابلتوجهی وجود دارد و مدیران ارشد حتی 5 درصد دیگر نیز به هدف صرفهجویی اضافه کردند. تیم مسئول اجرای برنامه نیز طرحی تهاجمی تدوین کرد و دستیابی به اهداف را به پاداش مدیران گره زد. با این حال، فراتر از هدف کلی تبدیل شدن به یکی از کمهزینهترین شرکتهای صنعت، هیچ روایت الهامبخشی وجود نداشت که نشان دهد این برنامه چگونه در تحقق چشمانداز کلی سازمان نقش خواهد داشت. در نتیجه، حدود شش ماه بعد، اجرای برنامه به دلیل نارضایتی کارکنان و احساس بیمعنا بودن آن، با مشکل جدی روبهرو شد.
تنش دوم: کنترل از بالا به پایین در برابر مشارکت همگانی در تغییر
زمانی که همه افراد سازمان احساس کنند میتوانند در تصمیمهایی که بر تغییر اثر میگذارند نقش داشته باشند، انرژی و انگیزه قابلتوجهی در سازمان ایجاد میشود. کارکنان سختتر کار میکنند، ایدههای بیشتری ارائه میدهند و خود را بیش از گذشته در موفقیت برنامه سهیم میدانند. اما اگر همه فعالیتها صرفاً با دستور مدیران ارشد انجام شود، این انرژی به سرعت از بین میرود. در مقابل، اگر اختیار کامل بدون هماهنگی واگذار شود، ممکن است گروههای مختلف هر کدام در مسیری متفاوت حرکت کنند و انسجام اجرای استراتژی از بین برود.
تجربه یکی از شرکتهای بزرگ داروسازی نمونه خوبی از این چالش است. این شرکت استراتژی جدیدی برای رشد تدوین کرده بود که مستلزم افزایش چشمگیر توان نوآوری بود. اگرچه همه مدیران با اصل استراتژی موافق بودند، اما درباره نحوه اجرای آن اختلاف نظر داشتند؛ بهویژه در زمینه تصمیمگیریهای کلیدی، میزان مشارکت مدیران و کارکنان و نحوه پاسخگو نگه داشتن افراد نسبت به نتایج. طی چند ماه، جلسات و بحثهای متعددی برگزار شد تا تیم رهبری بتواند درباره تصمیمات اولیه به توافق برسد. در نهایت، مدیران توانستند میان هدایت متمرکز برنامه و مشارکت گسترده مدیران و کارکنان تعادل برقرار کنند. نتیجه این رویکرد، شکلگیری واحد تحقیق و توسعهای بسیار کارآمدتر و قدرتمندتر بود.
تنش سوم: توسعه قابلیتها در برابر فشار برای دستیابی به نتایج
بسیاری از استراتژیها مستلزم تغییر اساسی در شیوه فعالیت سازمان هستند و همین موضوع این پرسش را مطرح میکند که آیا سازمان باید قابلیتهای جدیدی ایجاد کند یا خیر. اما از سوی دیگر، فشار برای دستیابی سریع به نتایج معمولاً آنقدر زیاد است که سازمان ناچار میشود با همان توانمندیهای فعلی مسیر را ادامه دهد.
نمونهای از این وضعیت را میتوان در یک شرکت بینالمللی تولید محصولات صنعتی مشاهده کرد. این شرکت در آغاز اجرای استراتژی رشد خود قرار داشت؛ استراتژیای که مستلزم تغییرات گسترده در ساختار سازمانی و شیوه بازاریابی، فروش و ارائه خدمات در مناطق مختلف جهان بود. اما از آنجا که شرکت در بورس حضور داشت، مدیران ناچار بودند در پایان هر فصل مالی نتایج قابل قبولی ارائه دهند. طی گفتگوهای متعدد درباره اجرای استراتژی، مدیران دریافتند که بیشتر مدیران میانی و کارکنان عملیاتی معتقدند سازمان در برخی قابلیتهای کلیدی با کمبود جدی روبهرو است. همین بازخورد صادقانه به رهبران کمک کرد تا مهمترین قابلیتهایی را که باید تقویت شوند شناسایی کنند. در عین حال، با دستیابی به چند موفقیت اولیه، فرصت کافی برای توسعه این قابلیتهای حیاتی نیز به دست آوردند.
تنش چهارم: خلاقیت در برابر انضباط
خلاقیت یکی از ارکان هر استراتژی متمایز است. بسیاری از مدیران از این نگران هستند که اعمال انضباط، خلاقیت را محدود کند و به همین دلیل ترجیح میدهند آزادی کامل به افراد خلاق بدهند. این رویکرد در بهترین حالت میتواند به ایدههای نوآورانه و نتایج غیرمنتظره منجر شود، اما در بدترین حالت باعث آشفتگی، بینظمی و از بین رفتن پاسخگویی خواهد شد. واقعیت این است که خلاقیت و انضباط در تضاد با یکدیگر نیستند، هرچند ایجاد تعادل میان آنها معمولاً دشوارترین بخش اجرای استراتژی است.
برای نمونه، یکی از شرکتهای خدماتی که به خاطر یک خدمت اصلی خود شهرت فراوانی داشت، سالها تلاش کرده بود وارد حوزهای جدید شود اما موفق نشده بود. در نهایت، مدیران از روی ناامیدی تصمیم گرفتند آزادی کامل به واحد توسعه کسبوکار بدهند. این واحد به ساختمانی جدید منتقل شد، کارتهای ویزیت جدید چاپ کرد، افرادی با عنوان «تفکر تحولآفرین» استخدام کرد و انواع روشهای نوآوری را به کار گرفت. چند ماه بعد و پس از مصرف تعداد زیادی برگه یادداشت، هنگام ارائه گزارش، تنها مجموعهای از ایدههای تکراری و بدون هیچ نتیجه عملی ارائه شد.
اجرای موفق استراتژی معمولاً مستلزم انتخاب میان دستیابی به نتایج کوتاهمدت و ایجاد تغییرات بنیادینی است که به زمان نیاز دارند. با این حال، سازمانهایی که بتوانند میان این نیروهای متضاد تعادل برقرار کنند، شانس بسیار بیشتری برای اجرای موفق و پایدار استراتژیهای خود خواهند داشت.
سایمون هوران مدیر ارشد شرکت مشاوره L.E.K. Consulting است. مایکل کانرتی نیز مدیر ارشد دفتر شیکاگوی همین شرکت است و در حوزههای طراحی سازمان و عملیات فعالیت میکند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
