چگونه با نگاه به آینده، استراتژی بهتری طراحی کنیم (HBR)

این مقاله در Harvard Business Review، یکی از معتبرترین و ارزشمندترین منابع حوزه کسب‌وکار، منتشر شده است.

نویسنده: ایمی وب

اخیراً به یک شرکت بزرگ تولیدی صنعتی در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیکش کمک می‌کردم. با توجه به حجم بالای عدم‌قطعیت پیرامون خودروهای خودران، فناوری 5G، رباتیک، تجارت جهانی و بازارهای نفت، مدیران ارشد شرکت به مجموعه‌ای از اهداف و راهبردهای هدایت‌کننده نیاز داشتند که آینده شرکت را به وضعیت کنونی آن پیوند دهد. پیش از آنکه همکاری ما به‌طور جدی آغاز شود، مدیران اجرایی نامی برای این ابتکار انتخاب کرده بودند: «استراتژی 2030».

برایم جالب بود بدانم چرا دقیقاً سال 2030 را به‌عنوان نقطه مرجع این برنامه انتخاب کرده‌اند. به‌هرحال، نیروهایی که بر شرکت اثر می‌گذاشتند هرکدام در افق زمانی متفاوتی حرکت می‌کردند: تغییرات تجارت جهانی مسئله‌ای فوری بود، درحالی‌که حوزه رباتیک احتمالاً شاهد پیشرفت‌های تدریجی، ناامیدی‌ها و جهش‌های بزرگ خواهد بود؛ آن هم گاهی با فاصله چندین سال از یکدیگر. آیا مدیران سال 2030 را انتخاب کرده بودند چون رویداد خاصی در آن سال برای شرکت رخ می‌داد؛ چیزی که دقیقاً 10 سال بعد از زمان فعلی اتفاق می‌افتاد؟

پاسخ خیلی زود روشن شد. آن‌ها صرفاً به‌صورت دلخواه سال 2030 را انتخاب کرده بودند؛ عددی گرد و مرتب که به آن‌ها احساس کنترل بر آینده‌ای نامطمئن می‌داد. این انتخاب از نظر ارتباطات سازمانی نیز جذاب بود. عنوان «استراتژی 2030» برای کارکنان، مشتریان و حتی رقبا به‌راحتی قابل‌درک بود و با پیام‌های شرکت درباره چشم‌انداز آینده‌اش هم‌خوانی داشت. علاوه بر این، وقتی سازمان‌ها وارد فرایندهای برنامه‌ریزی بلندمدت می‌شوند، معمولاً جدول‌های زمانی خطی‌ای طراحی می‌کنند که با سال‌هایی منتهی به صفر یا پنج مشخص شده‌اند. مغز ما به‌راحتی می‌تواند با فواصل پنج‌ساله شمارش کند، درحالی‌که شمارش با فواصل چهار یا شش‌ساله نیازمند تلاش ذهنی بیشتری است.

جدول‌های زمانی خطی و منظم تا حدی احساس اطمینان ایجاد می‌کنند: این تصور که رویدادها را می‌توان از پیش تعیین کرد، آشفتگی را می‌توان مهار کرد و موفقیت را می‌توان ترسیم و تضمین کرد. اما واقعیت این است که دنیایی که همه ما در آن زندگی می‌کنیم بسیار پیچیده‌تر و آشفته‌تر از این حرف‌هاست. اقدام‌های نظارتی دولت‌ها یا بلایای طبیعی کاملاً خارج از کنترل ما هستند، در حالی که عوامل دیگری مانند توسعه نیروی کار، عملیات و ایده‌های جدید محصول، تحت تأثیر لایه‌های مختلفی از تصمیم‌گیری در سراسر سازمان قرار دارند. هنگامی که همه این متغیرها با یکدیگر تلاقی می‌کنند، افق آینده را شکل می‌دهند.

مدیران ارشد استراتژی و افرادی که مسئول تعیین مسیر سازمان‌ها هستند، اغلب مأموریت دارند جلسات «چشم‌اندازپردازی» برگزار کنند. این جلسات به تیم‌ها کمک می‌کنند ایده‌پردازی کنند، اما جایگزینی برای تفکر عمیق درباره آینده نیستند. برنامه‌های استراتژیک یک‌ساله، سه‌ساله یا پنج‌ساله که به بخش جدایی‌ناپذیر بسیاری از سازمان‌ها تبدیل شده‌اند نیز چنین نقشی ندارند؛ هرچند برای رسیدگی به اهداف عملیاتی کوتاه‌مدت مفید هستند. عدم‌قطعیت عمیق، پرسش‌های عمیق می‌طلبد و پاسخ این پرسش‌ها الزاماً به یک تاریخ مشخص در آینده گره نخورده‌اند. می‌خواهیم در چه حوزه‌ای اثرگذار باشیم؟ برای دستیابی به موفقیت به چه چیزهایی نیاز داریم؟ سازمان چگونه باید تکامل یابد تا با چالش‌های پیش رو مواجه شود؟ این‌ها از جمله پرسش‌های بنیادینی هستند که بهتر است از طریق برنامه‌ریزی بلندمدت به آن‌ها پاسخ داده شود.

چرا از جدول‌های زمانی بلندمدت اجتناب می‌کنیم؟

به‌عنوان یک آینده‌پژوه کمی، وظیفه من بررسی آینده با استفاده از مدل‌های مبتنی بر داده است. مشاهده من این است که تیم‌های مدیریتی در چرخه‌ای گرفتار می‌شوند که در آن تلاش می‌کنند ریسک‌های بلندمدت را با راه‌حل‌های کوتاه‌مدت و سخت‌گیرانه مدیریت کنند و در این فرایند، ناخواسته زمینه بی‌نظمی و فرسایش را فراهم می‌کنند. تیم‌هایی که به جدول‌های زمانی خطی و سنتی تکیه می‌کنند، معمولاً در چرخه‌ای از واکنش‌های تاکتیکی گرفتار می‌شوند؛ واکنش‌هایی در برابر تغییرات مداومی که احساس می‌کنند از بیرون به آن‌ها تحمیل شده است. با گذشت زمان، این پاسخ‌های تاکتیکی که به هماهنگی و تلاش قابل‌توجه داخلی نیاز دارند، منابع سازمان را تحلیل می‌برند و آن را در برابر اختلالات آسیب‌پذیر می‌کنند.

برای مثال، در سال 2001 جلسه‌ای را با تعدادی از مدیران صنعت روزنامه‌نگاری آمریکا برای پیش‌بینی آینده کسب‌وکار اخبار هدایت کردم. آن‌ها نیز از قبل سال هدف خود را انتخاب کرده بودند: 2005. این صنعتی بود که اختلالات ناشی از بخش فناوری به‌وضوح در افق آن دیده می‌شد و سرعت تغییرات در آن به‌شدت بالا بود. من از همان ابتدا سوگیری شناختی موجود را تشخیص داده بودم (سال انتخابی آن‌ها به عدد پنج ختم می‌شد). اما چیزی که انتظارش را نداشتم، بی‌میلی آن‌ها به برنامه‌ریزی برای دوره‌ای فراتر از چهار سال بود؛ دوره‌ای که از نگاه آن مدیران، آینده‌ای بسیار دور محسوب می‌شد. نگران بودم که هر راهبردی که برای مقابله با ریسک‌های آینده و کشف فرصت‌های جدید تدوین کنیم، صرفاً ماهیتی تاکتیکی داشته باشد. اقدام‌های تاکتیکی بدون داشتن تصویری روشن از آینده بلندمدت، در نهایت کنترل سازمان بر نحوه تکامل کل اکوسیستم رسانه را کاهش می‌دهد.

برای نشان دادن این موضوع، توجه مدیران را به یک گوشی جدید ژاپنی i-Mode جلب کردم که در زمان زندگی‌ام در توکیو از آن استفاده می‌کردم. این نمونه اولیه از گوشی‌های هوشمند به اینترنت متصل می‌شد، امکان خرید را فراهم می‌کرد و مهم‌تر از همه، دوربین داشت. از آن‌ها پرسیدم: اگر قیمت قطعات دستگاه‌های همراه کاهش پیدا کند چه خواهد شد؟ آیا شاهد انفجاری در تولید محتوای موبایلی، تبلیغات دیجیتال و مدل‌های کسب‌وکار مبتنی بر تقسیم درآمد نخواهیم بود؟ به‌زودی هر فردی می‌توانست عکس‌ها و ویدئوهای خود را در وب منتشر کند و یک اکوسیستم کامل از بازی‌های موبایلی نیز در آستانه شکل‌گیری بود.

گوشی‌های هوشمند خارج از محدوده افق زمانی 2005 ما قرار داشتند. اگرچه هنوز زمان زیادی باقی مانده بود تا این فناوری به تهدیدی وجودی تبدیل شود، اما فرصت کافی برای طراحی و آزمایش یک مدل کسب‌وکار بلندمدت وجود داشت. ناشران به اجرای راهبردهای فصلی و کوتاه‌مدت عادت کرده بودند و ارزش برنامه‌ریزی برای بازاری را که هنوز چندین سال با بلوغ آن فاصله داشت، درک نمی‌کردند.

از زمان آن جلسه تاکنون، تیراژ روزنامه‌ها به‌طور پیوسته کاهش یافته است. ناشران آمریکایی بارها در انجام برنامه‌ریزی بلندمدت ناکام ماندند؛ برنامه‌ریزی‌ای که می‌توانست شامل مدل‌های درآمدی کاملاً متفاوتی برای عصر دیجیتال باشد. درآمد تبلیغاتی صنعت از 65 میلیارد دلار در سال 2000 به کمتر از 19 میلیارد دلار در سال 2016 سقوط کرد. در ایالات متحده نیز بین سال‌های 2004 تا 2018 تعداد 1,800 روزنامه تعطیل شدند. ناشران مجموعه‌ای از واکنش‌های تاکتیکی کوتاه‌مدت، مانند بازطراحی وب‌سایت‌ها و توسعه اپلیکیشن‌های موبایل، را اجرا کردند، اما هرگز چشم‌انداز روشنی برای تکامل صنعت خود تدوین نکردند. داستان‌های مشابهی در صنایع دیگر نیز تکرار شده است؛ از جمله خدمات حرفه‌ای، اپراتورهای مخابراتی مبتنی بر خطوط ثابت، بانک‌های پس‌انداز و وام، و بخش تولید.

از مخروط‌های زمانی استفاده کنید، نه از خط‌های زمانی

آینده‌پژوهان به زمان به شکل متفاوتی فکر می‌کنند و برنامه‌ریزان استراتژیک شرکت‌ها می‌توانند از این رویکرد درس بگیرند. برای هر نوع عدم‌قطعیت درباره آینده، چه ریسک باشد، چه فرصت و چه رشد، ما معمولاً به‌طور هم‌زمان به کوتاه‌مدت و بلندمدت فکر می‌کنیم. برای این کار، من از چارچوبی استفاده می‌کنم که میزان قطعیت و اقدامات لازم را اندازه‌گیری و ترسیم می‌کند، نه اینکه صرفاً گذر زمان را بر اساس فصل‌ها یا سال‌ها نشان دهد. به همین دلیل، جدول‌های زمانی من در واقع خط نیستند، بلکه به شکل «مخروط» هستند.

برای هر پروژه آینده‌پژوهی، مخروطی را با چهار دسته مشخص می‌سازم که در شکل 11-1 نشان داده شده‌اند: (1) تاکتیک‌ها، (2) استراتژی، (3) چشم‌انداز و (4) تحول در سطح سیستم.

من کار را با تعریف لبه مخروط آغاز می‌کنم؛ یعنی با استفاده از رویدادهای بسیار محتملی که از قبل برای آن‌ها داده یا شواهد وجود دارد. طول این بازه زمانی بسته به پروژه، سازمان و صنعت متفاوت است، اما معمولاً بازه‌ای بین 12 تا 24 ماه نقطه شروع مناسبی محسوب می‌شود. از آنجا که می‌توانیم روندها و رویدادهای محتمل را، چه در داخل شرکت و چه در محیط بیرونی، شناسایی کنیم، نوع برنامه‌ریزی در این بخش ماهیتی تاکتیکی دارد و اقدامات مربوط به آن می‌تواند شامل بازطراحی محصولات یا شناسایی و هدف‌گیری یک بخش جدید از مشتریان باشد.

تصمیم‌های تاکتیکی باید در چارچوب استراتژی سازمان قرار گیرند. در این نقطه از مخروط، نسبت به نتایج اطمینان کمتری داریم، زیرا به بازه‌ای بین 24 ماه تا 5 سال آینده نگاه می‌کنیم. این بخش همان حوزه‌ای است که مدیران استراتژی و تیم‌هایشان بیشترین آشنایی را با آن دارند؛ جایی که درباره استراتژی سنتی و مسیر حرکت سازمان صحبت می‌کنیم. اقدامات این بخش شامل تعیین اولویت‌ها، تخصیص منابع و انجام تغییرات موردنیاز در نیروی انسانی است.

بسیاری از سازمان‌ها در چرخه‌ای میان استراتژی و تاکتیک گرفتار می‌شوند. اگرچه این فرایند ممکن است شبیه برنامه‌ریزی جدی برای آینده به نظر برسد، اما در عمل سازمان را در چرخه‌ای دائمی از تلاش برای جبران عقب‌ماندگی از رقبا، تازه‌واردان بازار و منابع بیرونی اختلال گرفتار می‌کند.

به همین دلیل باید آماده باشید که با بازتنظیم مداوم چشم‌انداز آینده سازمان، سطح بیشتری از عدم‌قطعیت را بپذیرید. چشم‌انداز یک شرکت نمی‌تواند همه جزئیات را در بر گیرد، زیرا هنوز ناشناخته‌های فراوانی وجود دارد. رهبران می‌توانند چشم‌اندازی قدرتمند برای 10 تا 15 سال آینده ترسیم کنند و در عین حال آماده باشند که با ظهور روندهای جدید فناوری، رویدادهای جهانی، تغییرات اجتماعی و تحولات اقتصادی، استراتژی‌ها و تاکتیک‌های خود را بازبینی و اصلاح کنند. در بخش چشم‌انداز، اقداماتی را طراحی می‌کنیم که مشخص می‌کنند تیم رهبری چگونه تحقیق و توسعه را پیش خواهد برد، در چه حوزه‌هایی سرمایه‌گذاری خواهد کرد و چگونه نیروی کاری موردنیاز آینده را پرورش خواهد داد.

اما چشم‌انداز سازمان باید با آخرین بخش نیز هم‌راستا باشد: تحول‌ها و دگرگونی‌های احتمالی در سطح سیستم که ممکن است در آینده دورتر رخ دهند. اگر مدیران ارشد درک روشنی از نحوه تحول صنعت خود برای مواجهه با فناوری‌های جدید، نیروهای بازار، مقررات و عوامل مشابه نداشته باشند، دیگران شرایط آینده آن‌ها را تعیین خواهند کرد. انتهای مخروط افق‌های زمانی بسیار گسترده است، زیرا محاسبه احتمال وقوع چنین رویدادهایی اغلب غیرممکن است. بنابراین اقداماتی که در این بخش تعریف می‌شوند باید جهت‌گیری مطلوب تکامل سازمان و صنعت را مشخص کنند.

برخلاف جدول‌های زمانی سنتی که بر تاریخ‌های ثابت و نقاط بازبینی از پیش تعیین‌شده تکیه دارند، مخروط همواره به سمت جلو حرکت می‌کند. با کسب داده‌ها و شواهد جدید و پیشرفت در اجرای اقدامات، ابتدای مخروط و بخش تاکتیکی آن همواره از زمان حال بازتعریف می‌شود. نتیجه ایده‌آل این فرایند، سازمانی انعطاف‌پذیر است که می‌تواند به‌طور مستمر خود را بازتنظیم کند و در برابر تحولات محیطی واکنش مناسب نشان دهد.

ایمی وب آینده‌پژوه کمی و استاد آینده‌نگری استراتژیک در دانشکده کسب‌وکار استرن دانشگاه نیویورک است. او نویسنده کتاب‌های The Signals Are Talking: Why Today’s Fringe Is Tomorrow’s Mainstream و The Big Nine: How the Tech Titans and Their Thinking Machines Could Warp Humanity است.