تعریف استراتژی، پیادهسازی و اجرا (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: کن فاوارو
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
نکته جالب اینجاست که هنوز هم میان مفاهیم استراتژی (Strategy)، پیادهسازی (Implementation) و اجرا (Execution) ابهام زیادی وجود دارد. آیا استراتژی فقط به انتخاب مقصد، تعیین حوزه فعالیت، شیوه رقابت، هدفگذاری و تصمیمگیری درباره نحوه خلق ارزش اقتصادی در بلندمدت مربوط میشود؟ یا شامل یافتن راهحل برای مسائل پیشبینینشده و بهرهبرداری از فرصتهای غیرمنتظره نیز هست؟ آیا «به انجام رساندن کارها» همان پیادهسازی است یا اجرا؟ اصلاً یک استراتژی را باید «پیادهسازی» کرد یا «اجرا»؟ و آیا میتوان این مفاهیم را از فرایند تدوین استراتژی جدا دانست؟
برای افرادی مانند من که به مباحث استراتژی علاقهمند هستند، پرداختن به تعریف این مفاهیم جذابیت زیادی دارد. اما بسیاری از مدیران کسبوکار تصور میکنند تفاوت واژهها چندان اهمیت ندارد. به نظر من این نگاه اشتباه است، زیرا تفاوت میان استراتژی، پیادهسازی و اجرا کاملاً واقعی و کاربردی است و در اداره یک کسبوکار نقش مهمی دارد.
نادیده گرفتن یا مخلوط کردن این مفاهیم باعث شکلگیری تفکر، تصمیمگیری و عملکردی سطحی در تمام سطوح سازمان میشود.
استراتژی چیست؟
از دیدگاه من، استراتژی به دو بخش اصلی تقسیم میشود:
- استراتژی سازمانی (Corporate Strategy)
- استراتژی واحد کسبوکار (Business Unit Strategy)
در سطح سازمان، مدیرعامل و مدیران ارشد باید فقط سه تصمیم بنیادین بگیرند:
چه قابلیتهایی باید سازمان را از سایر رقبا متمایز کند؟
مزیت رقابتی سازمان در ارزشآفرینی برای کسبوکارهای زیرمجموعه چه باید باشد؟
سازمان باید در چه کسبوکارهایی فعالیت کند؟
همین سه انتخاب، اساس استراتژی سازمان را تشکیل میدهند و باید چارچوب تمام تصمیمهای روزمره مدیران، واحدهای سازمانی و کارکنان را مشخص کنند؛ از نحوه اداره شرکت گرفته تا خریدها، ورود به بازارهای جدید، معیارهای ارزیابی موفقیت و بسیاری از تصمیمهای دیگر.
استراتژی در سطح واحد کسبوکار
رهبر هر واحد کسبوکار نیز سه تصمیم اساسی دارد که قابل واگذاری به دیگران نیست:
مشتریان هدف ما چه کسانی هستند؟
چه ارزش پیشنهادی باعث میشود محصولات یا خدمات ما از دید این مشتریان متمایز باشد؟
چه قابلیتهایی باید ایجاد کنیم تا بهتر از هر رقیب دیگری بتوانیم این ارزش پیشنهادی را ارائه دهیم؟
این سه تصمیم، هسته استراتژی یک واحد کسبوکار را تشکیل میدهند و باید مبنای تمام تصمیمهای عملیاتی آن واحد باشند؛ از قیمتگذاری و تحقیقوتوسعه گرفته تا انتخاب محل تولید و دهها تصمیم دیگر.
پیادهسازی استراتژی چیست؟
پیادهسازی استراتژی مجموعه تمام تصمیمها و اقداماتی است که برای عملی کردن انتخابهای استراتژیک انجام میشود.
اگر سازمان به قابلیتهای موردنظر خود دست پیدا کند، مزیت رقابتی تعریفشده را ایجاد کرده باشد و در کسبوکارهای مدنظر فعالیت کند، میتوان گفت استراتژی سازمانی پیادهسازی شده است.
به همین ترتیب، اگر یک واحد کسبوکار به مشتریان هدف، ارزش پیشنهادی و قابلیتهای تعیینشده دست پیدا کند، استراتژی آن نیز پیادهسازی شده است.
البته در عمل، تقریباً هیچ استراتژیای هرگز بهطور کامل پیادهسازی نمیشود؛ زیرا فرضهایی که هنگام تدوین استراتژی درباره مشتریان، فناوری، قوانین، رقبا و سایر عوامل در نظر گرفته شدهاند، دائماً در حال تغییر هستند.
به همین دلیل، مدیران ارشد باید همواره استراتژی خود را بازنگری و بهروزرسانی کنند تا همچنان رقابتپذیر باقی بمانند.
در نتیجه، همیشه فاصلهای میان وضعیت فعلی سازمان و وضعیت مطلوبی که استراتژی ترسیم کرده وجود خواهد داشت و کاهش این فاصله همان چیزی است که «پیادهسازی» نامیده میشود.
بنابراین، تدوین استراتژی و پیادهسازی آن دو فعالیت جدا از هم نیستند، بلکه تقریباً همیشه بهصورت همزمان و موازی پیش میروند.
اجرا چیست؟
من اجرا را مجموعه تصمیمها و اقداماتی میدانم که باعث میشوند استراتژیِ پیادهسازیشده به موفقیت تجاری واقعی تبدیل شود.
دستیابی به «اجرای عالی» یعنی کسب بهترین نتایجی که یک استراتژی و پیادهسازی آن امکان دستیابی به آن را فراهم میکنند.
برای روشنتر شدن موضوع، فرض کنید شرکت Netflix تصمیم گرفته وارد صنعت تولید محتوا شود و از کسبوکار ارسال DVD از طریق پست خارج شود.
وقتی این انتقال انجام شد، میتوان گفت آن بخش از استراتژی شرکت پیادهسازی شده است.
اما از این مرحله به بعد، مدیران باید اهداف، برنامهها، نظامهای انگیزشی، مأموریت سازمان و سایر ابزارهای مدیریتی را طراحی کنند تا کسبوکار جدید به بهترین نتایج ممکن برسد. تمام این فعالیتها در حوزه «اجرا» قرار میگیرند.
تفاوت این سه مفهوم
استراتژی، پیادهسازی و اجرا سه عامل همزمان هستند که در کنار یکدیگر نتایج نهایی یک شرکت یا واحد کسبوکار را شکل میدهند.
در بسیاری از موارد، اگر عملکرد یک شرکت طی چند سال ضعیف باشد، نمیتوان با قطعیت گفت مشکل از استراتژی بوده، از پیادهسازی یا از اجرا.
با این حال، تجربه من نشان میدهد پیادهسازی موفق یک استراتژی ضعیف بسیار دشوار است و اگر همان استراتژی ضعیف نیز بهخوبی پیادهسازی نشود، دستیابی به نتایج عالی تقریباً غیرممکن خواهد بود.
البته عکس این موضوع نیز صادق است؛ داشتن یک استراتژی عالی، بهتنهایی تضمینکننده موفقیت نیست. حتی بهترین استراتژیها نیز بدون پیادهسازی و اجرای صحیح به نتیجه مطلوب نخواهند رسید.
تفاوتی که در این مقاله میان این سه مفهوم مطرح میشود، تفاوت میان فکر کردن و عمل کردن یا برنامهریزی و اجرا نیست؛ زیرا هر سه مفهوم شامل تصمیمگیری، برنامهریزی و اقدام هستند.
اما این به معنای یکسان بودن آنها نیست.
هرکدام فعالیتها، ابزارها و مسئولیتهای متفاوتی دارند.
وقتی مدیران استراتژی، پیادهسازی و اجرا را با یکدیگر اشتباه میگیرند، معمولاً سازمانشان پر از اهداف، برنامهها، پروژهها، بیانیههای مأموریت، چشمانداز و ارزشها میشود، اما در عمل نه استراتژی واقعی دارند، نه پیادهسازی مؤثر و نه اجرای موفق.
لیم چاو کیات، مدیرعامل صندوق سرمایهگذاری GIC سنگاپور، جمله جالبی دارد:
«نامگذاری، سرنوشت را تعیین میکند. ما در انتخاب واژهها بسیار دقیق هستیم، زیرا استفاده از واژههای نادرست میتواند به کسبوکار ما آسیب بزند.»
من نیز کاملاً با این دیدگاه موافقم. مدیران با دقت نکردن در معنای واقعی واژههایی مانند استراتژی، پیادهسازی و اجرا، ناخواسته به خود و سازمانشان آسیب میزنند.
کن فاوارو مدیر ارشد شرکت مشاوره act2 و مشاور مستقل مدیران عامل و هیئتمدیره شرکتها در شهر Bronxville ایالت نیویورک است. او همچنین نویسنده کتاب Strategy 101 است.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
