اگر قابلیت‌های جدید موردنیاز را شناسایی نکنید، استراتژی‌تان موفق نخواهد شد (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: ران اشکناس و لوگان چندلر

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

برنامه‌های استراتژیک معمولاً مشخص می‌کنند که سازمان شما باید چه کارهایی را به شکل متفاوت انجام دهد، اما تعداد بسیار کمی از آن‌ها نقشه راهی برای ایجاد مهارت‌ها، دانش و فرایندهای لازم جهت اجرای این تغییرات و تداوم آن‌ها ارائه می‌کنند. در حالی که بدون ایجاد این قابلیت‌ها، دستیابی به نتایج مورد انتظار بسیار دشوار خواهد بود.

برای مثال، شرکتی فناوری که محصولات متنوعی تولید می‌کرد و ما به آن مشاوره می‌دادیم، استراتژی خود را بر افزایش قابل‌توجه همکاری با مشتریان بزرگ سازمانی متمرکز کرده بود. این شرکت تصمیم گرفت برای هر مشتری یک نقطه تماس واحد ایجاد کند و به‌جای فروش صرف محصولات، راهکارهای جامع ارائه دهد. این استراتژی از نظر مفهومی کاملاً منطقی بود، اما اجرای آن به مجموعه‌ای از قابلیت‌های جدید نیاز داشت. ده‌ها نفر از نیروهای فروش باید روش‌های تازه‌ای برای فروش و ایجاد روابط با مشتریان یاد می‌گرفتند، واحدهای مختلف فروش باید اطلاعات خود را با یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند و همکاری نزدیک‌تری می‌داشتند، نقش‌های جدیدی برای هماهنگی حساب‌های مشتریان سازمانی ایجاد می‌شد، اطلاعات مالی باید به شیوه‌ای متفاوت تهیه و تحلیل می‌شد و موارد متعدد دیگری نیز باید تغییر می‌کرد.

تمام این تغییرات به این معنا بود که صدها نفر در شرکت باید شیوه کار خود را تغییر دهند، اما برنامه استراتژیک هیچ اشاره‌ای به توسعه این قابلیت‌ها نکرده بود. بنابراین، با وجود اینکه همه بر منطقی بودن استراتژی توافق داشتند، نبود قابلیت‌های لازم باعث شد اجرای آن عملاً امکان‌پذیر نباشد.

قابلیت‌ها در قلب توانایی هر سازمان برای دستیابی به نتایج قرار دارند؛ بنابراین طبیعی است که دستیابی به نتایج متفاوت، مستلزم قابلیت‌های متفاوت نیز باشد. با این حال، برنامه‌های استراتژیک معمولاً این معادله ساده را به یکی از دو دلیل نادیده می‌گیرند.

دلیل نخست این است که بسیاری از برنامه‌ریزان استراتژیک و مدیران ارشد تصور می‌کنند اگر استراتژی منطقی باشد، کارکنان خودشان متوجه خواهند شد که باید چه کاری انجام دهند. در نتیجه، توسعه قابلیت‌ها را اصلاً در برنامه‌های خود لحاظ نمی‌کنند. البته در هر سازمان افرادی وجود دارند که بسیار سازگارند، سریع یاد می‌گیرند و می‌توانند در چنین شرایطی عملکرد خوبی داشته باشند. اما متأسفانه این افراد معمولاً تعداد محدودی دارند و مدیران بیش از حد به آن‌ها برای اجرای پروژه‌های پیچیده اتکا می‌کنند. از آنجا که این گروه کوچک نمی‌توانند همه مسئولیت‌ها را به دوش بکشند، اجرای استراتژی در نهایت با شکست مواجه می‌شود.

در سوی دیگر، برخی از برنامه‌ریزان تمایل دارند همه چیز را با جزئیات بسیار زیاد تجویز کنند و زمان و منابع قابل‌توجهی را صرف تعیین دقیق وظایف همه افراد کنند. اما چنین رویکرد نسخه‌محوری برای توسعه قابلیت‌های سازمانی به‌ندرت موفق است. توسعه قابلیت‌ها به آزمون‌وخطا، آزمایش، یادگیری تدریجی و اصلاح مستمر نیاز دارد تا هر سازمان بتواند متناسب با فرهنگ، ساختار و شرایط منحصربه‌فرد خود، بهترین شیوه را پیدا کند. زمانی که تیم‌ها با فهرست‌های طولانی از بهترین رویه‌ها و فرایندهای جدیدی روبه‌رو می‌شوند که با واقعیت سازمان همخوانی ندارد، معمولاً از ادامه مسیر منصرف شده و به همان الگوهای رفتاری گذشته بازمی‌گردند.

برای غلبه بر این چالش‌ها باید توسعه قابلیت‌ها را به شیوه‌ای متفاوت ببینید؛ نه به‌عنوان فعالیتی جداگانه، بلکه به‌عنوان بخشی جدایی‌ناپذیر از اجرای استراتژی. نکته کلیدی این است که هر اولویت استراتژیک را به قابلیت‌های موردنیاز برای تحقق آن متصل کنید و مسئولیت هر اولویت را هم بر اساس نتایج کسب‌وکار و هم بر اساس توسعه قابلیت‌ها تعریف کنید. برای درک بهتر این رویکرد، به نمونه یکی از شرکت‌هایی که در این زمینه به آن کمک کردیم توجه کنید.

زمانی که مدیران شرکت جهانی تولید مواد غذایی Rich Products برنامه‌ای استراتژیک برای تسریع نوآوری در سازمان خود آغاز کردند، به‌خوبی می‌دانستند که هم‌زمان باید «عضلات نوآوری» سازمان را نیز تقویت کنند. بنابراین، در کنار فعالیت‌هایی که به تدوین استراتژی نوآوری و تعیین حوزه‌های سرمایه‌گذاری اختصاص داشت، به همان اندازه روی شناسایی قابلیت‌های موردنیاز برای اجرای این استراتژی نیز تمرکز کردند. ارزیابی‌های ساختاریافته و گفت‌وگوهای گسترده در سراسر سازمان، تصویری روشن از قابلیت‌هایی ارائه داد که برای دستیابی به اهداف نوآوری در بازه زمانی موردنظر باید تقویت می‌شدند.

وقتی تیم‌های مختلف برای دنبال کردن فرصت‌های نوآورانه تشکیل شدند، علاوه بر اهداف کسب‌وکاری، مسئولیت توسعه قابلیت‌های مشخصی نیز به آن‌ها واگذار شد. برای مثال، تیمی که روی معرفی یک فناوری جدید در حوزه پخت‌وپز کار می‌کرد، هم‌زمان موظف بود روش‌های مؤثر تعامل عمیق با مشتریان را نیز یاد بگیرد؛ قابلیتی که یکی از نقاط ضعف اصلی سازمان محسوب می‌شد. تیم دیگری که مأمور توسعه یک پلتفرم جدید محصولات غذایی بود نیز مسئول یافتن راه‌هایی برای بهبود فرایند معرفی محصولات جدید به بازار شد.

مدیران سازمان به‌طور منظم پیشرفت این تیم‌ها را بررسی می‌کردند؛ نه فقط از نظر نتایج تجاری، بلکه از منظر آنچه هر تیم درباره قابلیت محول‌شده آموخته بود. در مراحل بعدی نیز تیم‌ها آموخته‌های خود را به پروژه‌های جدید و تیم‌های تازه منتقل کردند و به این ترتیب، توسعه این قابلیت‌ها به‌تدریج در کل سازمان گسترش یافت و پایدار شد. امروزه شرکت Rich Products این رویکرد را به بخشی از برنامه‌های چندساله نوآوری خود تبدیل کرده است.

شرکت فناوری که در ابتدای مقاله به آن اشاره شد نیز در نهایت از همین رویکرد استفاده کرد، البته با اندکی تفاوت. آن‌ها سه تیم کوچک متشکل از کارکنان فروش، منابع انسانی و مالی تشکیل دادند و از هر تیم خواستند درآمد حاصل از سه مشتری بزرگ سازمانی را افزایش دهد و هم‌زمان مشخص کند برای موفقیت به چه قابلیت‌هایی نیاز دارد.

این سه تیم شروع به آزمایش روش‌های جدید همکاری با مشتریان واقعی خود کردند، گزارش‌های مالی متفاوتی طراحی کردند، نقش‌های جدیدی برای اعضای تیم تعریف کردند و تغییرات دیگری را نیز به اجرا گذاشتند. آن‌ها در طول مسیر به‌طور منظم دور هم جمع می‌شدند تا آموخته‌های خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. در نهایت، این سه تیم مدلی موفق برای مدیریت حساب‌های مشتریان و افزایش فروش طراحی کردند.

پس از آن، هر تیم مسئولیت راهنمایی دو تیم جدید را بر عهده گرفت و تجربیات خود را به آن‌ها منتقل کرد، در حالی که همه تیم‌ها همچنان بهترین تجربیات خود را با یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند و مدل اجرایی را بهبود می‌بخشیدند. این فرایند تدریجی و تکرارشونده طی دو سال ادامه یافت تا جایی که 150 حساب بزرگ مشتریان شرکت با همین شیوه جدید مدیریت می‌شدند.

همان‌طور که این نمونه‌ها نشان می‌دهند، ترکیب توسعه قابلیت‌ها با اجرای استراتژی الزاماً فرایندی پیچیده نیست. مهم‌ترین نکته این است که یادگیری و توسعه قابلیت‌ها را به شکلی آشکار، هدفمند و مستمر در دستور کار قرار دهید. این کار به شما کمک می‌کند هم‌زمان با دستیابی به نتایج کسب‌وکار، توانمندی‌های سازمان خود را نیز تقویت کنید.

ران اشکناس از نویسندگان کتاب Harvard Business Review Leader’s Handbook و شریک بازنشسته شرکت Schaffer Consulting است. از دیگر آثار او می‌توان به کتاب‌های The Boundaryless Organization، The GE Work-Out و Simply Effective اشاره کرد. لوگان چندلر شریک ارشد شرکت Schaffer Consulting و یکی از نویسندگان مقاله «Off-Sites That Work» در مجله کسب و کار هاروارد است.