ارائه بازخوردهای دشوار

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: مونیک والکور

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

...

در طول سال‌ها، از صدها مدیر اجرایی که در دوره‌های آموزشی من شرکت کرده‌اند پرسیده‌ام که به نظر آن‌ها چه مهارت‌هایی برای رهبران ضروری است. یکی از پاسخ‌هایی که بارها تکرار می‌شود، «توانایی ارائه بازخوردهای دشوار» است. اما منظور از «بازخورد دشوار» دقیقاً چیست؟ این عبارت معمولاً خبرهای ناخوشایند را به ذهن می‌آورد؛ مثلاً زمانی که باید به یکی از اعضای تیم بگویید در موضوع مهمی اشتباه کرده است. واژه «دشوار» همچنین به شیوه‌ای اشاره دارد که تصور می‌کنیم هنگام ارائه بازخورد منفی باید داشته باشیم؛ یعنی محکم، قاطع و سازش‌ناپذیر.

اما «دشوار» به ناراحتی و معذب بودنی هم اشاره دارد که بعضی از ما هنگام ارائه بازخورد منفی تجربه می‌کنیم و نیز به دشواری انجام دادن این کار به شکلی که به‌جای ایجاد حالت تدافعی، فرد مقابل را به تغییر ترغیب کند. مدیران هنگام ارائه بازخورد معمولاً در دام چند اشتباه رایج می‌افتند. ممکن است از دست یکی از کارکنان عصبانی باشیم و از گفت‌وگو فقط برای تخلیه احساسات خود استفاده کنیم، نه برای مربیگری او. یا شاید ارائه بازخورد ضروری را به تعویق بیندازیم، چون انتظار داریم کارمند شروع به بحث کند و مسئولیت رفتارش را نپذیرد. گاهی نیز تلاش می‌کنیم بازخورد منفی را میان چند جمله مثبت پنهان کنیم؛ درست مانند اینکه بخواهیم قرصی تلخ را داخل یک قاشق عسل مخفی کنیم. اما این رویکرد اشتباه است، زیرا هدف ما این نیست که بازخورد منفی در شیرینی عسل گم شود. آنچه اهمیت دارد، ایجاد شرایطی است که فرد بتواند بازخورد را بپذیرد، درباره آن فکر کند و از آن بیاموزد.

برای درک بهتر اینکه این موضوع در عمل چگونه اتفاق می‌افتد، دو گفت‌وگوی متفاوت درباره ارائه بازخورد را که پس از یک تعارض در محیط کار رخ داده‌اند، کنار هم قرار می‌دهم. ام‌جی پالیتز، فیزیوتراپیست ساکن شمال غربی اقیانوس آرام، روزی مشغول درمان یکی از بیماران بیمارستان بود که یکی از همکارانش او را پیج کرد. مطابق دستورالعمل، از بیمار عذرخواهی کرد و برای پاسخ دادن از اتاق درمان خارج شد. اما همکارش وقتی ام‌جی تماس گرفت، پاسخ نداد و حتی پیامی هم نگذاشته بود تا دلیل پیج کردن را توضیح دهد. همین اتفاق در همان جلسه درمانی دو بار دیگر نیز تکرار شد. بار سوم که ام‌جی مجبور شد بیمار را ترک کند تا به پیج پاسخ دهد، دیگر نتوانست خشم خود را کنترل کند و یک پیام صوتی عصبانی برای همکارش گذاشت. همکار او پس از شنیدن پیام، ناراحت شد و آن را به‌عنوان رفتاری توهین‌آمیز به سرپرستشان گزارش کرد.

اولین جلسه بازخورد ام‌جی در دفتر سرپرستش برگزار شد. او می‌گوید: «وقتی وارد دفترش شدم، از قبل تصمیم گرفته بود که مقصر من هستم، تمام اطلاعات موردنیازش را دارد و اصلاً علاقه‌ای به شنیدن روایت من ندارد. او حتی به این موضوع اشاره نکرد که آن همکار سه بار مرا از کنار بیمار بیرون کشیده بود. حتی نپذیرفت که شاید همین موضوع جرقه عصبانیت من بوده باشد.» سرپرستش ام‌جی را برای طی کردن روند اصلاحی به واحد منابع انسانی ارجاع داد. او دفتر را با احساس خشم و بی‌عدالتی ترک کرد.

ام‌جی گفت‌وگوی بعدی خود با واحد منابع انسانی را تجربه‌ای تحول‌آفرین توصیف می‌کند. او می‌گوید: «کارشناس منابع انسانی متوجه شد که احساسات زیادی درست زیر سطح ظاهری من پنهان شده‌اند و آن‌ها را به رسمیت شناخت. شیوه انجام این کار واقعاً هوشمندانه بود؛ آرام و تدریجی پیش رفت. از من نخواست اول صحبت کنم. در عوض گفت: "فقط می‌توانم تصور کنم که الان چه احساسی داری. الان در دفتر من نشسته‌ای و قرار است روند اصلاحی درباره‌ات اجرا شود. اگر جای تو بودم، شاید احساس خشم، ناامیدی یا خجالت می‌کردم... آیا هیچ‌کدام از این احساس‌ها را تجربه می‌کنی؟" همین برخورد تفاوت بسیار بزرگی ایجاد کرد.»

وقتی اعتماد شکل گرفت، ام‌جی آماده شد مسئولیت رفتار خود را بپذیرد و برای تغییر آن متعهد شود. سپس کارشناس منابع انسانی گفت: «حالا بیایید درباره واکنشت به این احساسات در همان لحظه صحبت کنیم.» او فضایی ایجاد کرد که زمینه یک گفت‌وگوی واقعی را فراهم ساخت.

گفت‌وگوی بعدی باعث شد ام‌جی درس مهمی بیاموزد؛ درسی که هنوز هم در ذهنش مانده است:

خیلی وقت‌ها وقتی احساسات شدیدی را تجربه می‌کنیم، وارد چیزی می‌شویم که کارشناس منابع انسانی آن را «مسیر گاورو» می‌نامید؛ چون مسیری است که بارها طی شده، بسیار باریک است و همیشه به همان مقصد همیشگی می‌رسد. فرض کنید عصبانی هستید. چه کار می‌کنید؟ از کوره در می‌روید. اینکه چنین احساسی داشته باشید اشکالی ندارد، اما اینکه از کوره در بروید قابل قبول نیست. او از من خواست فکر کنم چگونه می‌توانم مسیر دیگری را انتخاب کنم.

بازخوردی که از کارشناس منابع انسانی گرفتم به من یاد داد فاصله‌ای میان احساسی که تجربه می‌کنم و اولین جمله‌ای که از دهانم خارج می‌شود ایجاد کنم. او به من فرصت داد از درون رشد کنم. چیزی که این گفت‌وگو را مؤثر کرد، ایجاد فضایی امن، اعتماد و ارتباط بود و بعد از آن تازه به موضوع «تو باید تغییر کنی» رسید؛ نه اینکه مانند سرپرستم از همان ابتدا با جمله «تو باید تغییر کنی» شروع کند. بله، من واقعاً باید تغییر می‌کردم؛ اساساً هدف کل فرایند اصلاحی همین بود. اما او نمی‌توانست گفت‌وگو را از آنجا آغاز کند، چون در آن صورت حالت تدافعی می‌گرفتم، سکوت می‌کردم و مسئولیت رفتارم را نمی‌پذیرفتم. هنوز هم معتقدم همکارم هم باید توبیخ می‌شد، اما سهم خودم را نیز می‌پذیرم. حالا می‌دانم وارد همان مسیر گاورو شدم و مطمئنم بار دیگر همان اشتباه را تکرار نخواهم کرد.

تفاوت میان دو جلسه بازخوردی که در بالا توضیح داده شد، در یک نکته خلاصه می‌شود: مربیگری در برابر توبیخ. مربیگری باعث افزایش خودآگاهی و رشد می‌شود، در حالی که توبیخ فرد را به دفاع از خود و فرار از پذیرش مسئولیت سوق می‌دهد. به‌طور خلاصه، گفت‌وگوهای مؤثر و تأثیرگذار برای ارائه بازخورد، ویژگی‌های زیر را دارند:

  1. هدف از گفت‌وگو کمک به رشد کارمند است، نه اثبات اینکه او اشتباه کرده است. بازخورد باید انگیزه و توانایی فرد برای تغییر را افزایش دهد، نه اینکه آن را از بین ببرد. اگر به‌عنوان مدیر در حال آماده شدن برای یک جلسه بازخورد هستید، پیش از جلسه به این فکر کنید که امیدوارید به چه نتیجه‌ای برسید و دوست دارید چه اثری بر کارمند بگذارید. حتی می‌توانید درست قبل از جلسه چند دقیقه مراقبه کنید.

  2. باز بودن ذهن و نگرش فردی که بازخورد می‌دهد، برای ایجاد ارتباطی باکیفیت که تغییر را امکان‌پذیر می‌کند ضروری است. اگر گفت‌وگو را در حالی آغاز کنید که احساس ناراحتی یا حالت تدافعی دارید، کارمند نیز همان انرژی را بازتاب خواهد داد و در پایان، هر دو نفر از یکدیگر ناراضی خواهید بود.

  3. کارمند را در فرایند حل مسئله مشارکت دهید. می‌توانید سؤال‌هایی مانند این بپرسید: «چه ایده‌هایی به ذهنت می‌رسد؟»، «از این گفت‌وگو چه برداشتی کردی؟» یا «چه اقدام‌هایی را، تا چه زمانی، انجام خواهی داد و من از کجا متوجه خواهم شد؟»

توانایی ارائه بازخوردی که به رشد منجر شود، یکی از مهم‌ترین مهارت‌هایی است که هر رهبر باید بر آن مسلط شود؛ زیرا همین مهارت می‌تواند تفاوت میان کارمندی باشد که نقشی مثبت و مؤثر در سازمان ایفا می‌کند و کارمندی که احساس می‌کند سازمان او را کوچک کرده است و در نتیجه، بسیار کمتر از توان واقعی خود مشارکت می‌کند. گاهی فقط یک گفت‌وگو می‌تواند انگیزه یک کارمند را روشن کند یا کاملاً از بین ببرد. یک رهبر واقعیِ توسعه‌گرا، در وجود هر کارمند ظرفیت درخشش را می‌بیند و شرایطی فراهم می‌کند که این ظرفیت آشکار شود، حتی زمانی که موضوع گفت‌وگو دشوار باشد.

مونیک والکور پژوهشگر حوزه مدیریت، کوچ و مشاور سازمانی است.