پس از ارتقاء، به شغل قبلی خود نچسبید
مارلو لیونز، مربی باتجربه رهبری، به افراد کمک میکند با اعتماد به نفس به نقشهای سطح بالاتر قدم بگذارند و تیمهای خود را برای موفقیت پایدار توانمند سازند. با راهکارهای عملی او، بیاموزید چگونه در نقش رهبری جدید خود موفق شوید.
خلاصه
رشد در رهبری به همان اندازه که به مهارتها وابسته است، با هویت و شناخت خود نیز مرتبط است. وقتی پس از ارتقاء به موقعیت رهبری همچنان به نقش قبلی خود چسبیده و تصمیماتی میگیرید که باید توسط شخص دیگری گرفته شود، در واقع به نسخهای از خود که این ارتقاء را کسب کرده بود، وابسته هستید. برای موفقیت در سطح بعدی، باید آن هویت قدیمی را رها کرده و هویت جدید رهبری خود را بپذیرید. ارتقاء خود را به عنوان فرصتی برای رهبری به شکلی متفاوت در نظر بگیرید. برای انجام یک انتقال کامل و توانمندسازی تیم جهت پذیرش مسئولیت کارهایی که باید پشت سر بگذارید، اقدامات زیر ضروری است: 1) محدوده و اختیارات جدید خود را روشن کنید؛ 2) تاریخ مشخصی برای انتقال مسئولیتها تعیین کنید؛ 3) روایت جدید رهبری خود را به وضوح بیان کنید؛ 4) پرسشها و درخواستها را بهطور هوشمندانه هدایت کنید؛ و 5) در یک شریک فکری یا مشاور حرفهای سرمایهگذاری کنید.
به عنوان یک رهبر، وقتی ارتقاء مییابید، مرز بین نقش قبلی و جدید به راحتی میتواند مبهم شود. شما به دلیل عملکرد برجسته در شغل قبلی ارتقاء گرفتهاید و رها کردن آن وظایف ممکن است ناخوشایند باشد، گویی بخشی از هویت حرفهای خود را از دست میدهید. اما پیشرفت واقعی نیازمند گام برداشتن آگاهانه به سطح جدیدی از رهبری است و نه انجام همزمان دو شغل.
در ادامه، پنج روش برای اطمینان از انجام یک انتقال کامل و توانمندسازی تیم برای پذیرش مسئولیت کارهایی که باید پشت سر بگذارید، ارائه شده است.
1. محدوده و اختیارات جدید خود را روشن کنید
حتی اگر رهبران ارشدتر دلیل ارتقاء شما و حوزه مسئولیتهای جدیدتان را به خوبی درک کرده باشند، ممکن است شما هنوز به طور کامل روشن نباشید. زمان بگذارید تا دقیقاً بفهمید چه وظایفی تحت اختیار شما قرار دارد و چه کارهایی باید توسط دیگران انجام شود.
یکی از مشتریان من، «Samantha»، زمانی که رئیسش بازنشسته شد، به یک موقعیت مدیریتی در سطح C ارتقاء یافت. او مسئولیتهای گستردهتری بر عهده گرفت که شامل همان بخش قبلی او نیز میشد. شش ماه بعد، مدیرعامل بازخورد صریحی به او داد: پس از بیش از یک دهه پیشرفت در سلسله مراتب و دریافت تحسین مداوم، او هنوز انتظارات را برآورده نمیکرد.
مشکل تلاش بیش از حد نبود؛ مشکل تمرکز بود. Samantha هنوز بخشهایی از کار قبلی خود را انجام میداد، در جلساتی شرکت میکرد که باید به دیگران واگذار میشد و تصمیماتی میگرفت که باید توسط جانشین او اتخاذ میشد. زیرمجموعههای مستقیم او احساس میکردند که به طور بیش از حد تحت نظارت و کنترل قرار دارند و جانشین او نیز از دخالت مداوم Samantha در کارهایی که باید منتقل میشد، دچار خستگی و ناراحتی شده بود.
اگر Samantha هنگام ارتقاء رسمی محدوده مسئولیتهای جدید خود را روشن کرده بود، میتوانست از ایجاد سردرگمی و نارضایتی جلوگیری کند. برای انجام این کار، از رئیس جدید خود سه سؤال بپرسید:
انتظار دارید من چه ارزشهایی را در این موقعیت جدید ارائه دهم؟
نتایجی که من مسئول آنها هستم را چگونه تعریف میکنید؟
این موقعیت جدید را نسبت به جایگاه قبلی من به چه صورت متفاوت میبینید؟
این سؤالات مسیر حرکت را مشخص میکنند، نشان میدهند روی چه مواردی باید تمرکز کنید و یک برنامه انتقال روشن ایجاد میکنند که هم از رشد تیم شما و هم از توسعه شخصی شما حمایت میکند.
2. تعیین یک تاریخ مشخص برای انتقال مسئولیتها
رها کردن شغل قبلی میتواند به ویژه زمانی چالشبرانگیز باشد که جانشین هنوز استخدام نشده یا نیاز به زمان برای آشنایی با فرهنگ سازمان و اولویتهای کاری دارد. اما داشتن یک تاریخ مشخص برای انتقال مسئولیتها ضروری است تا از سرگردانی بین نقشها جلوگیری کرده و از ادامه انجام کارهایی که دیگر به شما تعلق ندارد، اجتناب کنید.
یک تاریخ مشخص برای انتقال مسئولیتها بر اساس نیازهای کسبوکار تعیین کنید، مانند شروع یک فصل، پس از گذشت 60 تا 90 روز از استخدام یک نیروی جدید، یا پایان پروژهای که رهبری آن را بر عهده دارید. وقتی زمان انتقال فرا رسید، برنامهها را بهطور شفاف به کارکنان مستقیم، ذینفعان قدیمی و جدید بین بخشی و همکاران اطلاع دهید. یک انتقال گرم در جلسات شامل معرفی فردی است که کار را بر عهده میگیرد و بیان واضح این نکته که شما دیگر در این جلسات حضور نخواهید داشت. این کار اعتماد به رهبری جانشین شما را نشان میدهد و به دیگران اطلاع میدهد که برای هر موضوع باید به چه کسی مراجعه کنند.
به همان اندازه مهم است که وظایف و محدوده جدید خود را برای همکارانی که قبلاً به شما متکی بودند، توضیح دهید. اگر این مرحله را نادیده بگیرید، ممکن است آنها از روی عادت همچنان درخواستها را برای شما ارسال کنند یا شما را در ایمیلهایی که نیازی به دریافت آنها ندارید، کپی کنند و شما هم از روی وفاداری به روابط موجود یا آشنایی با موضوع، وسوسه شوید پاسخ دهید. روشن و مودبانه اما قاطعانه تعیین کردن مرزها، از سردرگمی جلوگیری کرده و مسیر موفقیت همه را هموار میکند.
3. روایت جدید رهبری خود را بیان کنید
انتقال از اجرای تاکتیکی به رهبری سازمانی میتواند حس ناملموسی داشته باشد. موفقیت دیگر با تکمیل پروژهها یا حل مشکلات روزمره اندازهگیری نمیشود، بلکه با توانمندسازی دیگران برای دستیابی به نتایج و پیشبرد اهداف بلندمدت سنجیده میشود. هنگام معرفی نقش جدید خود، یک روایت رهبری ایجاد کنید که ارزش استراتژیک شما برای سازمان را نشان دهد.
روایت رهبری خود را بنویسید، انگار میخواهید آن را به همتایان خود ارائه دهید. به سطح نقش خود و زبانی که متناسب با جایگاه شماست، فکر کنید. به عنوان یک رهبر ارشد، شما دیگر به اندازه گذشته انجام نمیدهید، بلکه هستید و رهبری فکری ارائه میکنید تا دیگران بتوانند اجرا کنند. برای مثال، یک تحلیلگر سازمانی که به مدیر استراتژی سازمان ارتقاء مییابد، میتواند روایت خود را اینگونه بیان کند: «نقش من هدایت استراتژی سازمانی، تقویت هماهنگی بین بخشی در زمینه ادغام و اکتسابها، شناسایی شاخصهای کلیدی موفقیت M&A و ارائه رهبری فکری در ابتکارات کلیدی سازمان است که میتواند رشد و تحول آینده ما را تحت تاثیر قرار دهد.»
نوشتن روایت رهبری، تمرکز شما را شفاف کرده و به شما کمک میکند به عنوان حافظ چشمانداز شرکت عمل کنید. یکی از مشتریان من، «Joaquin»، از جایگاه معاون بازاریابی به مدیر ارشد بازاریابی (CMO) ارتقاء یافت. او روایت رهبری خود را نوشت و یک ارائه آماده کرد که نشان میداد چگونه قصد دارد در موقعیت جدید ارزش ایجاد کند، سپس آن را با همتایان جدید خود در رهبری به اشتراک گذاشت تا انتظارات هماهنگ شود. او توضیح داد چگونه از شکلدهی برند شرکت به عنوان معاون بازاریابی به اتصال برند با دادهها و تقاضا برای رشد سازمانی به عنوان CMO منتقل میشود. او در پایان بیان کرد که رهبرانی که بر برند، بازاریابی و تجربه مشتری نظارت دارند، مسئول تصمیمات روزانه و خروجیهای تیم خود خواهند بود و او اطمینان خواهد داد که کار آنها بر نتایج بلندمدتی متمرکز باشد که کسبوکار را پیش میبرد. این فرایند به همتایان جدید او کمک کرد تا ارزش منحصر به فرد او و مسئولیتهایی که دیگر شخصاً انجام نخواهد داد را درک کنند. در نتیجه، همکاران او میدانستند چه زمانی باید به او مراجعه کنند و چه زمانی باید به تیم او رجوع کنند. این تمرین او را به عنوان یک رهبر استراتژیک تثبیت کرد، اعتبار تیمش را افزایش داد و تیمهای مستقیم او را توانمند ساخت.
4. هدایت هوشمندانه درخواستها و پرسشها
این سختترین بخش پذیرفتن یک موقعیت سطح بالاتر است: مقاومت در برابر وسوسه حل مشکلاتی که میتوانید در چند دقیقه برطرف کنید. وقتی همکاران برای پرسش یا تصمیمگیری مرتبط با مسئولیتهای قدیمی شما به شما مراجعه میکنند، آنها را به فرد مناسب ارجاع دهید به جای اینکه خودتان وارد شوید. ادامه دادن به پاسخ دادن به این پرسشها شما را به گذشته متصل نگه میدارد، باعث میشود همتایان شما تردید کنند که آیا سطح مسئولیت خود را درک میکنید یا خیر و اعتبار تیم شما را کاهش میدهد.
ارجاع درخواستها و پرسشها بیادبی نیست؛ این نشانه رهبری مسئولانه است، فارغ از اینکه رابطه شما با فرد پرسشگر چقدر نزدیک باشد. اگر کسی جانشین شما را نادیده گرفت، پاسخ شفاف و محترمانه بدهید: «از اینکه پیش من آمدید سپاسگزارم، اما این تصمیم بر عهده Bernice است و به قضاوت او اعتماد دارم.» این نوع بیان مرزها را مشخص کرده و نشان میدهد که انتظار دارید دیگران به ساختار جدید تیم شما احترام بگذارند. همچنین به رهبران نوظهور کمک میکند تا اعتماد به نفس و اعتبار خود را در نقششان بسازند.
اگر متوجه شدید که افراد اغلب سطوح را رد میکنند و مستقیماً به شما مراجعه میکنند، علت آن را بررسی کنید. آیا آنها در تصمیمگیری شکاف میبینند؟ آیا واضح نیست که چه کسی مسئول چه کاری است؟ این مسائل را مستقیماً با تیم خود مطرح کنید تا بتوانید بدون ترس از فروپاشی امور، کنار بکشید. به خاطر داشته باشید که غیبت شما در جزئیات به دیگران اجازه میدهد پیشرفت کنند و رشد نسل بعدی رهبران بخشی حیاتی از وظایف جدید شما است. عدم ارجاع پرسشها و ادامه «کمک کردن» میتواند منجر به از دست دادن کارکنان با استعداد شود که احساس ناتوانی میکنند. واگذاری مسئولیتها درباره اعتماد و اطمینان از حضور رهبران مناسب در بحثهای مناسب است، نه صرفاً توزیع مجدد حجم کار.
5. سرمایهگذاری در یک شریک فکری
حتی با بهترین نیتها، ممکن است متوجه شوید که به عادتهای قدیمی خود باز میگردید. در چنین مواقعی، همکاری با یک شریک فکری مانند یک همکار قابل اعتماد در بخش منابع انسانی یا مربی اجرایی میتواند به شما کمک کند تا خودآگاهی خود را تقویت کرده و ذهنیت رهبری خود را تنظیم کنید.
یک شریک فکری تفکر شما را به چالش میکشد، نقاط کور شما را آشکار میکند و شما را به پیشرفت و تکامل هدایت میکند. آنها میتوانند شما را راهنمایی کنند تا به عمق مسائل بروید و سؤالاتی مانند موارد زیر را بررسی کنید:
از رها کردن چه چیزی میترسم؟
اگر رها نکنم، این موضوع چه بازتاب منفیای روی من یا تیمم خواهد داشت؟
رهبری استراتژیک برای من چگونه به نظر میرسد؟
چگونه میتوانم بدون کنترل مستقیم، نفوذ ایجاد کنم؟
موفقیت شما در این نقش جدید به تغییر از وضوح تاکتیکی به ابهام استراتژیک بستگی دارد. شما باید ارزش را نه در انجام دادن بلکه در هدایت، مربیگری، ایجاد نفوذ و توسعه دیگران بیابید. وقتی درک کنید که رهبری در نقش جدیدتان از طریق نفوذ و نه اجرا به دست میآید، یک شریک فکری میتواند به شما کمک کند رویکرد خود را اصلاح کنید، عادات جدید ارتباطی طراحی کنید و زبان مناسبی برای تعیین مرزها بدون ایجاد فاصله با همکاران خلق کنید.
. . .
رشد در رهبری به همان اندازه که به مهارتها مربوط میشود، با هویت نیز مرتبط است. زمانی که به شغل قبلی خود چسبیده و تصمیماتی میگیرید که باید تحت اختیار شخص دیگری باشد، در واقع به نسخهای از خود که این ارتقاء را کسب کرده بود، وابسته هستید. برای موفقیت در سطح بعدی، باید آن هویت قدیمی را رها کرده و هویت جدید خود را بپذیرید.
ارتقاء خود را به عنوان فرصتی برای رهبری به شیوهای متفاوت در نظر بگیرید. اگر به انجام همان کارهایی ادامه دهید که پیشتر باعث موفقیت شما شدهاند، پتانسیل خود و رشد سازمان را محدود میکنید. اما اگر تصمیم بگیرید تواناییهای رهبری خود را ارتقاء دهید، میتوانید تأثیر خود را به طور قابل توجهی افزایش دهید.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
