چگونه تیمی تحول‌آفرین بسازیم (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: نیتن فر، کایل نل و توماس زوگا رامسوی

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

یک تیم متشکل از بهترین نیروهای سازمان، اجرای یک ابتکار جدید را آغاز می‌کند؛ ابتکاری که می‌تواند آینده سازمان را متحول کند. روحیه اعضای تیم بالاست و آن‌ها با موفقیت در حال پیشروی در مسیری جدید، اما بسیار امیدوارکننده، هستند. اما پس از مدتی، دستیابی به نتایج بیش از آنچه انتظار می‌رفت زمان می‌برد و پس از مدت زیادی فعالیت خارج از محدوده آسایش خود، این تیم از کارکنان توانمند دیگر نمی‌تواند در چنین محیط نامطمئنی به‌خوبی عمل کند.

نگاه اعضای تیم تغییر می‌کند و به‌تدریج مشخص می‌شود که آن‌ها توان عبور از طوفان عدم اطمینانی را که برای تحقق این فرصت جدید سازمانی لازم است، ندارند.

چطور ممکن است چنین تیم توانمندی شکست بخورد؟

در قلب بسیاری از سازمان‌ها، مشکل عمیق‌تری وجود دارد که مانع تحول می‌شود: ساختار سازمانی مبتنی بر محصول یا وظیفه. این ساختار در محیط‌هایی که به‌خوبی شناخته شده‌اند و هدف اصلی در آن‌ها ارائه حداکثری یک محصول یا خدمت است، عملکرد مناسبی دارد؛ اما پروژه‌های تحول‌آفرین مستلزم آن هستند که سازمان دوباره به ساختاری انعطاف‌پذیرتر بازگردد. این چالش به تیم‌هایی نیاز دارد که از طریق بازترکیب منابع و توانمندی‌های کارکنان شکل گرفته باشند.

تیم‌های توانمند در تحول از افرادی تشکیل می‌شوند که علاوه بر عملکرد بالا، ترکیب منحصربه‌فردی از مهارت‌ها و نگرش‌ها را در اختیار دارند؛ ویژگی‌هایی که به آن‌ها اجازه می‌دهد در مواجهه با عدم اطمینان، برای مدت طولانی تمرکز، چابکی و خوش‌بینی خود را حفظ کنند. در نهایت، باید پذیرفت که همه کارکنان ممتاز، برای چنین شرایطی مناسب نیستند.

ما در کتاب Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future به مجموعه‌ای از قابلیت‌ها اشاره کرده‌ایم که هنگام تشکیل یک تیم تحول‌آفرین باید به دنبال آن‌ها باشید و آن‌ها را پرورش دهید. به‌طور مشخص، سه ویژگی منحصربه‌فرد وجود دارند که هنگام اجرای یک ابتکار تحول‌آفرین، نقشی حیاتی ایفا می‌کنند.

قابلیت منفی: احساس راحتی در مواجهه با عدم اطمینان

اصطلاح «قابلیت منفی» را شاعر انگلیسی، جان کیتس، هنگام توصیف نویسندگانی مانند شکسپیر ابداع کرد؛ نویسندگانی که می‌توانستند در دل ابهام و تردید کار کنند. منظور کیتس، توانایی پذیرفتن نداشتن یک پاسخ فوری و حفظ آمادگی برای بررسی روند تکامل یک موضوع، پیش از روشن شدن نتیجه نهایی بود.

در مفهوم امروزی، قابلیت منفی را می‌توان توانایی احساس راحتی در برابر عدم اطمینان، یا حتی استقبال از آن، دانست؛ به جای اینکه حضور ابهام آن‌قدر اضطراب ایجاد کند که فرد را وادار کند خیلی زود به نتیجه‌ای قطعی، اما نه‌چندان مطلوب، برسد. در حالی که بسیاری از افراد تحمل ابهام را ندارند، کسانی که از قابلیت منفی برخوردارند، می‌توانند مسیر کشف قلمروهای جدید و فرصت‌های نوظهور را هموار کنند.

افرادی که این قابلیت را دارند، حتی زمانی که پروژه هنوز فاصله زیادی تا هدف نهایی دارد، کنجکاوی و تمرکز خود را حفظ می‌کنند. احتمالاً آن‌ها این مرحله از پروژه را به‌جای استرس‌زا بودن، هیجان‌انگیز می‌دانند؛ دقیقاً همان ویژگی‌ای که به آن نیاز دارید. آن‌ها همچنین می‌توانند قضاوت درباره نتیجه نهایی را به تعویق بیندازند و ذهن خود را نسبت به طیف گسترده‌ای از نتایج ممکن باز نگه دارند، نه اینکه از همان ابتدا فقط به یک تعریف مشخص از موفقیت بچسبند.

خلبانان آشوب: رهبری و اجرا در سرزمین‌های ناشناخته

در سال 1991، سیاستمدار و مددکار اجتماعی دانمارکی، اوفه البک، با دریافت یک وام شخصی 100,000 دلاری، مدرسه کسب‌وکار غیرمعمولی به نام Kaospilot را راه‌اندازی کرد. ایده تأسیس این مدرسه از پروژه‌ای قبلی الهام گرفته شده بود؛ جایی که البک متوجه شد برخی دانشجویان مجموعه‌ای از مهارت‌های جدید برای مواجهه با مسائل نامطمئن در اختیار دارند و این فرصت را دید که همین مهارت‌ها را به مدیران کسب‌وکار نیز آموزش دهد. عنوان «خلبان آشوب» بهترین توصیف برای شخصیتی است که یک تیم تحول‌آفرین به آن نیاز دارد.

خلبانان آشوب افرادی هستند که می‌توانند یک پروژه را با خلاقیت از میان شرایط نامطمئن هدایت کنند. آن‌ها علاوه بر قابلیت منفی، مهارت‌های حیاتی دیگری نیز دارند؛ از جمله توانایی ایجاد نظم در دل آشوب و تبدیل ایده‌ها به اقدام. رهبرانی که خلبان آشوب هستند، حتی زمانی که محیط پیرامون پروژه دائماً در حال تغییر است، می‌توانند تیم را به سمت جلو هدایت کنند.

هرچند ممکن است چنین نقشی جذاب به نظر برسد، اما خلبان آشوب بودن کار آسانی نیست. این افراد همان همکارانی هستند که روی پروژه‌های مبهم کار می‌کنند و در طول مسیر بارها تحت فشار قرار می‌گیرند. افرادی که چنین توانایی‌ای ندارند، معمولاً به‌محض متزلزل شدن شرایط پروژه، سردرگم می‌شوند و از ادامه مسیر بازمی‌مانند.

خلبانان آشوب معمولاً بیش از آنکه به ارتقای جایگاه سازمانی یا دریافت عنوان‌های جدید اهمیت بدهند، به ایجاد تغییرات معنادار علاقه‌مند هستند. پیدا کردن چنین افرادی آسان نیست و به مشاهده و آزمون نیاز دارد، هرچند چند محل مناسب برای جست‌وجوی آن‌ها وجود دارد.

برای مثال، به سراغ افرادی بروید که ارزیابی عملکردشان ترکیبی از بازخوردهای مثبت و منفی است، اما همچنان برای سازمان بسیار ارزشمند محسوب می‌شوند. بسیاری از این افراد بازخوردهای متفاوتی دریافت می‌کنند، زیرا اطرافیان خود را به چالش می‌کشند و وضعیت موجود را زیر سؤال می‌برند، اما در نهایت به دلیل عملکرد بسیار خوبشان همچنان موفق باقی می‌مانند.

تفکر واگرا، اقدام همگرا و ارتباطات تأثیرگذار

در نهایت، هنگام تشکیل یک تیم تحول‌آفرین باید به سه ویژگی عصب‌روان‌شناختی نیز توجه کنید. این سه ویژگی، یعنی تفکر واگرا، اقدام همگرا و ارتباطات تأثیرگذار، همگی نقشی اساسی در موفقیت نوآوری و تحول دارند. بسیاری از افراد ممکن است یک یا دو مورد از این مهارت‌ها را داشته باشند، اما یافتن فردی که هر سه ویژگی را هم‌زمان در اختیار داشته باشد، دشوارتر و البته ایدئال‌تر است.

نخستین ویژگی، یعنی تفکر واگرا، توانایی برقراری ارتباط میان اطلاعات، ایده‌ها و مفاهیمی است که معمولاً ارتباطی با یکدیگر ندارند. افرادی که این مهارت را دارند، می‌توانند مفاهیم متفاوت را به شکلی نوآورانه و معنادار کنار هم قرار دهند و فرصت‌های جدیدی را کشف کنند که ممکن است دیگران از آن‌ها غافل شوند.

ویژگی دوم، اقدام همگرا، توانایی اجرای این ایده‌های جدید و تبدیل آن‌ها به دستاوردی ملموس است. بسیاری از افراد می‌توانند ایده‌های خوبی ارائه دهند، اما معمولاً این افراد دارای اقدام همگرا هستند که می‌توانند یک ایده را از مرحله فکر به محصول تبدیل کنند. ویژگی سوم نیز توانایی انتقال ایده‌ها به شکلی منسجم، متقاعدکننده و تأثیرگذار است. این ویژگی باعث می‌شود سایر رهبران و تصمیم‌گیرندگان به یک ایده یا فرصت جدید باور پیدا کنند، از آن حمایت کنند و برای تحقق آن اقدام کنند.

همان‌طور که بسیاری از فرصت‌های تحول‌آفرین کسب‌وکار در مکان‌هایی غیرمنتظره پیدا می‌شوند، بهترین اعضای یک تیم تحول‌آفرین نیز ممکن است در جاهایی ظاهر شوند که کمتر انتظارش را دارید.

هر پروژه سازمانی می‌تواند لحظه‌ای برای تحول باشد و هر پروژه موفق به سازمان کمک می‌کند به‌جای تبدیل شدن به ماشینی سخت و انعطاف‌ناپذیر که فقط کارهای تکراری را انجام می‌دهد، به سازمانی منعطف تبدیل شود؛ سازمانی که توانایی بهره‌برداری از فرصت‌های جدید را دارد.

نیتن فر استاد استراتژی در INSEAD است. کایل نل مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار شرکت مشاوره تحول رفتاری Uncommon Partners و مدیر اجرایی پیشین Lowe’s Innovation Labs است. توماس زوگا رامسوی بنیان‌گذار و مدیرعامل Neurons Inc. است. این سه نفر نویسندگان مشترک کتاب Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future (انتشارات Harvard Business Review Press، سال 2018) هستند.