باورهایی که مانع تغییر سازمانی میشوند (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسندگان: فرانسیس ایکس. فرای و آن موریس
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
بیایید یک واقعیت تلخ را بپذیریم: ممکن است یکی از همکارانی که او را دوست دارید یا برایش احترام قائل هستید، ناخواسته باعث کاهش سرعت پیشرفت و تحول در سازمان شما شده باشد. حتی ممکن است آن فرد خود شما باشید. بسیاری از افراد از ما میپرسند بهترین زمان برای ایجاد یک تغییر بزرگ چه زمانی است و پاسخ ما تقریباً همیشه یکسان است: همین حالا. معمولاً بهترین زمان برای سرعت بخشیدن به مسیر تعالی سازمان، همین امروز است. اما پیش از آن باید برخی از باورهای رایجی را که ممکن است تیم شما را از حرکت بازداشته باشند، کنار بگذارید.
1. تغییرات واقعی بهکندی اتفاق میافتند
وقتی تاریخ بشر را از فاصلهای دور نگاه میکنیم، پیشرفت گاهی دههها، نسلها یا حتی قرنها زمان میبرد. اما تغییرات واقعی را میتوان در همان دقایق، ساعتها و روزهایی اندازه گرفت که افراد یک مسئله را شناسایی میکنند و نخستین گام را برای حل آن برمیدارند. اگر دقیقتر به تاریخ نگاه کنید، خواهید دید که نقاط عطف آن زمانی شکل گرفتهاند که افرادی تصمیم گرفتهاند مهمترین زمان برای اقدام، همین لحظه است.
2. بعداً هم میتوانیم این کار را انجام دهیم
موفقترین رهبران تحول که ما میشناسیم، بهخوبی از هزینه به تعویق انداختن تغییر آگاه هستند. آنها میدانند که سکون و بیتحرکی چه بهای سنگینی برای یک سازمان دارد. آنها به این باور پایبند هستند که «اقدام ناراحتکننده، از بیعملیِ راحت، کمخطرتر است.» پس از قتل جورج فلوید و شکلگیری موج گسترده گفتوگو درباره عدالت و تبعیض نژادی، بیل ولی، مدیرعامل شرکت Fresenius Medical Care North America، خطاب به کارکنان گفت: «هنوز دقیقاً نمیدانم چه اقداماتی انجام خواهیم داد، اما مطمئنم که باید همین حالا شروع کنیم.» سپس بهسرعت تیمی را برای ایجاد فرهنگی فراگیرتر و تقویت حس تعلق در سازمان تشکیل داد.
3. زمان دیگران منبعی فراوان و کمهزینه است
اگر در جایگاه رهبری قرار دارید، زمان همکارانتان ارزشمندترین منبعی است که اجازه استفاده از آن را دارید. رهبرانی که سرعت عمل را بهدرستی مدیریت میکنند، این منبع را بسیار ارزشمند میدانند؛ از اولویتبندی دقیق کارها گرفته تا برنامهریزی و مدیریت حرفهای جلسات. در مقابل، رهبرانی که اهمیت سرعت را درک نکردهاند، معمولاً زمان دیگران را بهراحتی هدر میدهند.
4. به اطلاعات بیشتری نیاز داریم
جف بزوس در یکی از نامههای خود به سهامداران آمازون نوشت که بیشتر تصمیمها باید زمانی گرفته شوند که حدود 70 درصد اطلاعات موردنیاز در اختیار شما قرار دارد. برخی از مدیرانی که در هدایت تغییر با مشکل روبهرو شدهاند، منتظر بودند تا به 100 درصد اطلاعات برسند؛ گویی میخواستند آینده را با اطمینان کامل پیشبینی کنند. آنها میخواستند دقیقاً بدانند کارکنان چه واکنشی نشان خواهند داد یا رقبا چگونه پاسخ خواهند داد. این مدیران برای احساس امنیت بیشتر، جلسات بیشتری برگزار کردند و سناریوهای بیشتری را بررسی کردند، اما این احساس امنیت، توهمی بیش نبود. در واقع، این انتظار طولانی، سازمان را آسیبپذیرتر کرد.
5. سرعت بالا یعنی بیاحتیاطی
برای توضیح بهتر این موضوع، از جمله معروف رالف والدو امرسون استفاده میکنیم. او در مقالهای درباره احتیاط نوشته است: «هنگام عبور از روی یخ نازک، امنیت ما در سرعت ماست.» اگر هنوز نسبت به سرعت داشتن تردید دارید، این جمله را به خاطر بسپارید. یکی از واقعیتهای خلاف انتظار این است که گاهی سرعت بیشتر، امنیت بیشتری ایجاد میکند؛ زیرا احتمال سقوط در «یخ نازک» را کاهش میدهد.
6. آهسته حرکت کردن همیشه درستتر است
اجازه دهید این موضوع را به شکل دیگری بیان کنیم. اگر هنوز پایههای اعتماد، شفافیت و فراگیری را در سازمان خود ایجاد نکردهاید، بهتر است سرعت را کاهش دهید و شرایط را دوباره ارزیابی کنید. اما اگر این زیرساختها فراهم شدهاند، آهسته حرکت کردن میتواند فرصت ایجاد تغییرات معنادار را از شما بگیرد. گاهی دیر اقدام کردن، به همان اندازه خطرناک است که اصلاً اقدام نکردن.
7. کارکنان ما بیش از حد تحت فشار هستند
ممکن است بدون آنکه متوجه باشید، برای مقابله با مشکلاتی مانند اضطراب، فرسودگی شغلی یا حواسپرتی کارکنان، سرعت تغییر را کاهش داده باشید. اما اگر این مشکلات در سطح گستردهای در سازمان وجود داشته باشند، کند کردن روند کار معمولاً راهحل مناسبی نیست. بهتر است مستقیماً به سراغ ریشه این مشکلات بروید. زمانی که رهبران با حل مسائل واقعی و حمایت از ذینفعان اعتماد ایجاد میکنند، میتوانند با سرعتی متناسب با نیازهای سازمان حرکت کنند.
8. باید در همه کارها عالی باشیم
اگر حاضر نباشید در برخی حوزهها عملکردی معمولی یا حتی ضعیف داشته باشید، در واقع حاضر نیستید منابعی مانند سرمایه، زمان و انرژی را برای دستیابی به برتری واقعی در حوزههای مهمتر آزاد کنید. اگر میخواهید در سرعت عملکرد فوقالعادهای داشته باشید، ناچارید در برخی فعالیتهای دیگر سطح عملکرد پایینتری را بپذیرید. نکته مهم این است که آگاهانه حوزههایی را انتخاب کنید که کاهش تمرکز بر آنها هم به افزایش سرعت کمک کند و هم اعتماد ذینفعان کلیدی را از بین نبرد. برخلاف تصور، انجام این کار چندان دشوار نیست.
9. ساختار دشمن سرعت است
نیروهای ویژه دریایی آمریکا (Navy SEALs) جمله معروفی دارند: «حرکت آهسته، روان است و حرکت روان، سریع است.» یکی از برداشتهای مهم از این جمله این است که اگرچه کاهش اصطکاک و ایجاد فرایندهای مناسب ممکن است در ابتدا زمان بیشتری بگیرد، اما همین سرمایهگذاری باعث افزایش سرعت در ادامه مسیر خواهد شد. از تجربه ما، ایجاد نظامهای کاری شفاف و مؤثر بهترین راه برای کاهش اصطکاک در سازمان است. اگر از همین امروز فقط برای جلسه بعدی خود یک دستور جلسه مشخص تهیه کنید، قدم مهمی برداشتهاید.
10. برای آماده شدن به زمان بیشتری نیاز داریم
انتظار برای تغییر، معمولاً اضطراب را در سراسر سازمان افزایش میدهد و بهترین راه کاهش این اضطراب، آغاز خودِ تغییر است. هرچه بیشتر برای شروع تغییرات ضروری صبر کنید، افراد فرصت بیشتری پیدا میکنند تا آینده نامعلوم را با بدترین سناریوهای ممکن در ذهن خود تصور کنند؛ موضوعی که همکار ما، تام دیلانگ، از آن با عنوان «توهمپردازی» یاد میکند. علاوه بر این، شروع سریع تغییرات مانند کندن یکباره چسب زخم است؛ هرچه زودتر انجام شود، زودتر نیز حرکت و شتاب لازم در سازمان شکل میگیرد. همانطور که پیشتر هم گفتهایم، کافی است شروع کنید.
فرانسیس ایکس. فرای استاد مدیریت خدمات در دانشکده کسبوکار هاروارد و یکی از نویسندگان کتابهای Move Fast and Fix Things و Unleashed است.
آن موریس کارآفرین و بنیانگذار اجرایی Leadership Consortium است. او همچنین از نویسندگان کتابهای Move Fast and Fix Things و Unleashed به شمار میرود.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
