چگونه یک پروژه نوآوری را از یک تیم به تیمی دیگر واگذار کنیم (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: جو براون

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

شرکت‌ها میلیون‌ها دلار برای توسعه نوآوری‌های تحول‌آفرین سرمایه‌گذاری می‌کنند، اما تعداد نگران‌کننده‌ای از این سرمایه‌گذاری‌ها با شکست مواجه می‌شوند. واقعیت این است که ممکن است بهترین سبد سرمایه‌گذاری، مناسب‌ترین شاخص‌ها و سازوکارهای حاکمیتی، کارآمدترین فرایند توسعه مرحله‌ای (Stage-Gate) و بهترین استعدادها را در اختیار داشته باشید، اما اگر انتقال پروژه‌ها بین تیم‌های مختلف را به‌درستی طراحی نکنید، تمام این برنامه‌ریزی‌ها بی‌نتیجه خواهد ماند.

اگر قرار است پروژه‌های نوآوری در بازار و در مقیاس گسترده موفق شوند، باید مرحله انتقال از تیم نوآوری به تیم اجرا را با موفقیت پشت سر بگذارند. اما هر بار که یک پروژه از تیمی به تیم دیگر منتقل می‌شود، این خطر وجود دارد که روند کار دچار اختلال شود و پروژه از مسیر خود خارج گردد.

برای مثال، یکی از شرکت‌های بزرگ تولیدکننده تجهیزات الکترونیکی در آسیا، آزمایشگاه طراحی ویژه‌ای برای توسعه ایده‌های جدید محصولات سخت‌افزاری ایجاد کرده بود. اما در بسیاری از موارد، زمانی که این آزمایشگاه یک ایده را به مدیر محصول منتقل می‌کرد، مانند رایانه‌ای که به‌طور اختصاصی برای طراحان سه‌بعدی و تدوینگران فیلم طراحی شده بود، مدیر محصول ایده‌های اصلی تیم طراحی را نادیده می‌گرفت و صرفاً ظاهر فیزیکی آن رایانه را روی محصول دیگری که از قبل در حال توسعه بود، مانند یک رایانه کم‌قدرت ویژه دانش‌آموزان برای فصل بازگشایی مدارس، اعمال می‌کرد. زمانی که فروش این محصول نامتجانس به نتیجه مطلوب نرسید، همه افراد در شکست آن سهیم شناخته شدند. مشکل اصلی این بود که شرکت هیچ برنامه مشخصی برای انتقال پروژه‌ها از تیم کوچک طراحی به واحدهای اصلی کسب‌وکار نداشت. در واقع، به‌جای یک فرایند انتقال، پروژه‌ها صرفاً رها می‌شدند.

چگونه می‌توان از چنین وضعیتی جلوگیری کرد؟ پاسخ این است که باید فرایند انتقال را متناسب با ویژگی‌های تیم‌های درگیر طراحی کنید. در بسیاری از سازمان‌ها، تیم‌های نوآوری معمولاً در سه گروه قرار می‌گیرند: «کاوشگران» (Explorers)، «مقیاس‌دهندگان» (Scalers) و «بهینه‌سازان» (Optimizers). این دسته‌بندی که با الهام از دیدگاه‌های باد کادل و سایمون واردلی مطرح شده است، سه مرحله اصلی نوآوری را نیز توصیف می‌کند: کشف، توسعه و بهینه‌سازی.

بهینه‌سازان هسته اصلی اغلب کسب‌وکارهای بالغ را تشکیل می‌دهند. آن‌ها در بهبود محصولات، خدمات و فرایندهای موجود برای افزایش رشد یا ارتقای عملکرد سازمان تخصص دارند. کاوشگران معمولاً در واحدهایی مانند تحقیق و توسعه، شناخت مشتری یا توسعه محصول فعالیت می‌کنند و مهارت آن‌ها کشف فرصت‌های جدید در شرایط ابهام است. این افراد با استفاده از روش‌هایی مانند تفکر طراحی، الهام را به ایده‌های قابل اجرا تبدیل می‌کنند. مقیاس‌دهندگان نیز با بهره‌گیری از رویکردهایی مانند چابک (Agile) یا ناب (Lean)، ایده‌های جدید را به‌صورت تدریجی آزمایش و اصلاح می‌کنند تا به تناسب مطلوب میان محصول و بازار (Product-Market Fit) برسند.

اما چگونه می‌توان انتقال پروژه‌ها میان این تیم‌ها را روان‌تر کرد؟ به‌طور کلی چهار الگوی اصلی برای انتقال پروژه وجود دارد که البته ترکیب‌های متنوعی از آن‌ها نیز قابل استفاده است. انتخاب بهترین الگو به این بستگی دارد که پروژه شما تا چه اندازه باید با کسب‌وکار اصلی سازمان یکپارچه باشد.

دفترچه راهنما (The Owner’s Manual)

این روش رایج‌ترین و در عین حال دشوارترین شیوه انتقال پروژه است. در این مدل، تیم نوآوری پس از ماه‌ها یا حتی سال‌ها فعالیت، همه دستاوردهای خود را در قالب صدها صفحه اسلاید، فایل، گزارش و صفحه گسترده مستندسازی کرده و آن‌ها را در اختیار تیم جدید قرار می‌دهد تا پروژه را ادامه دهد. اما آخرین باری که واقعاً یک دفترچه راهنمای کامل را از ابتدا تا انتها مطالعه کرده‌اید، چه زمانی بوده است؟ معمولاً فقط زمانی به سراغ دفترچه راهنما می‌رویم که مشکلی پیش آمده باشد. به همین دلیل، در این مدل بخش بزرگی از دانش و تجربه به‌دست‌آمده هرگز به‌طور کامل منتقل نمی‌شود و تیم جدید بدون بهره‌گیری از آموخته‌های تیم قبلی مسیر خود را ادامه می‌دهد. این روش زمانی مناسب است که ابهام پروژه تقریباً از بین رفته باشد، پروژه آماده ورود به مرحله اجرا توسط تیم‌های فنی باشد و مستندات نیز به بخش‌های کوچک، مشخص و متناسب با نیاز هر ذی‌نفع تقسیم شده باشند.

معمار (The Architect)

بهترین راه جلوگیری از شکست در انتقال پروژه، حذف کامل مرحله انتقال است. در این مدل، فردی که قرار است در آینده مالک پروژه باشد، از همان ابتدا در کنار تیم‌های کاوشگر و مقیاس‌دهنده حضور دارد. این فرد نقش حلقه اتصال را ایفا می‌کند و از تمام مسیرهای بررسی‌شده، تصمیم‌ها و آموخته‌های پروژه آگاه است. این الگو به‌ویژه در صنایعی مانند کالاهای مصرفی بسیار کاربرد دارد؛ جایی که یک نفر، مانند مدیر برند، از ابتدای توسعه محصول تا عرضه نهایی مسئولیت آن را بر عهده دارد. اگرچه این افراد ممکن است در همه مراحل هدایت پروژه را بر عهده نداشته باشند، اما تأیید نهایی آن‌ها برای ادامه کار ضروری است. اگر معمار پروژه به نتیجه کار باور نداشته باشد، احتمال زیادی وجود دارد که ایده در همان مرحله متوقف شود.

سفیران (The Ambassadors)

این مدل شباهت زیادی به الگوی قبلی دارد، با این تفاوت که اعضایی از تیم‌های کاوشگر، مقیاس‌دهنده و بهینه‌ساز در تمام مراحل پروژه حضور دارند تا هیچ دانشی از بین نرود و هر مرحله به‌گونه‌ای طراحی شود که انتقال به مرحله بعدی به‌صورت طبیعی انجام گیرد. علاوه بر این، این مدل به تیم‌های نوآوری کمک می‌کند درک بهتری از نیازهای تیم‌های اجرایی پیدا کنند و در پروژه‌های آینده تصمیم‌های مؤثرتری بگیرند. این شیوه بیشتر در تیم‌های توسعه نرم‌افزار دیده می‌شود؛ برای مثال، طراحان تجربه کاربری (UX) هم در تحقیقات اولیه کاربران مشارکت دارند و هم در مدیریت بلندمدت محصول نقش ایفا می‌کنند.

کندو (The Hive)

در این مدل، تیم‌هایی میان‌رشته‌ای از آغاز تا پایان چرخه عمر پروژه مسئولیت آن را بر عهده دارند. این الگو بیشتر در شتاب‌دهنده‌ها و مراکز نوآوری دیده می‌شود؛ جایی که سازمانی کوچک به‌عنوان نمونه‌ای از شرکت اصلی شکل می‌گیرد و اعضای آن از تمامی واحدها و تخصص‌های مهم انتخاب می‌شوند. در تیم‌های کندویی، نمایندگانی از بخش‌هایی که معمولاً نقش بازدارنده دارند، مانند امور حقوقی، مالی، منابع انسانی یا واحد تطبیق مقررات نیز حضور دارند. هدف این است که این واحدها به‌جای جلوگیری کامل از ریسک، به کاهش ریسک کمک کنند و به‌جای پاسخ «نه»، بگویند «نه، اما اگر این شرایط رعایت شود...».

به‌جز مدل دفترچه راهنما، سه الگوی دیگر تلاش می‌کنند تیم‌های اجرایی را از همان ابتدای فرایند نوآوری درگیر پروژه کنند تا انتقال دانش به‌صورت طبیعی و بدون وقفه انجام شود. این کار باعث می‌شود تیم اجرا احساس نکند که با ایده‌ای روبه‌رو شده که هیچ نقشی در شکل‌گیری آن نداشته است و فرایند انتقال نیز به‌جای آنکه مانند هجوم ناگهانی حجم عظیمی از اطلاعات باشد، به مجموعه‌ای از انتقال‌های تدریجی و قابل‌هضم تبدیل شود.

جو براون مدیر پرتفوی شرکت IDEO است. او پیش از پیوستن به IDEO، در دانشکده عالی کسب‌وکار دانشگاه استنفورد، دروس بازاریابی و رفتار سازمانی تدریس می‌کرد و مدرک MBA خود را نیز از همین دانشگاه دریافت کرده است.