چگونه همدلی را به هسته فرهنگ سازمانی تبدیل کنیم (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسنده: جمیل زکی

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

• پژوهش

پژوهش‌ها نشان می‌دهند محیط‌های کاری همدلانه معمولاً از همکاری قوی‌تر، استرس کمتر و روحیه بالاتر کارکنان برخوردارند و کارکنان آن‌ها نیز پس از رویدادهای دشواری مانند تعدیل نیرو، سریع‌تر به شرایط عادی بازمی‌گردند. با این حال، بسیاری از مدیران در تبدیل همدلی به بخشی از فرهنگ سازمانی خود با چالش روبه‌رو هستند.

• مسیر پیش رو

نخستین گام برای ایجاد همدلی این است که بپذیرید همدلی یک ویژگی ذاتی نیست، بلکه مهارتی است که می‌توان آن را پرورش داد. مراقب «هنجارهای خیالی» باشید؛ رفتارهایی که فقط به این دلیل غالب به نظر می‌رسند که چند فرد پرنفوذ یا پرسر‌وصدا آن‌ها را از خود نشان می‌دهند. همچنین افرادی را شناسایی کنید که بدون داشتن مسئولیت رسمی، باعث انسجام تیم می‌شوند و از آن‌ها بخواهید نقش حامی و ترویج‌دهنده همدلی را بر عهده بگیرند.

تیم کوک در سخنرانی مراسم فارغ‌التحصیلی MIT در سال 2017 به دانش‌آموختگان هشدار داد: «افراد زیادی تلاش می‌کنند شما را متقاعد کنند که همدلی را از مسیر شغلی خود کنار بگذارید. این تصور نادرست را نپذیرید.» مدیرعامل Apple تنها کسی نیست که اهمیت همدلی، یعنی توانایی درک و سهیم شدن در احساسات دیگران، را در محیط کار مورد تأکید قرار داده است. در زمان این سخنرانی، 20 درصد از کارفرمایان آمریکایی برای مدیران خود دوره‌های آموزش همدلی برگزار می‌کردند. همچنین در یک نظرسنجی از 150 مدیرعامل، بیش از 80 درصد آن‌ها همدلی را یکی از عوامل کلیدی موفقیت دانسته‌اند.

پژوهش‌ها نشان می‌دهند که کوک و سایر رهبران در این زمینه درست فکر می‌کنند. محیط‌های کاری همدلانه معمولاً از همکاری بیشتر، استرس کمتر و روحیه بالاتر برخوردارند و کارکنان آن‌ها پس از اتفاقات دشواری مانند تعدیل نیرو، سریع‌تر به شرایط عادی بازمی‌گردند. با وجود این، بسیاری از مدیران، با وجود تلاش‌هایشان، در عمل نمی‌توانند توجه و اهمیت دادن به دیگران را به بخشی از فرهنگ سازمانی تبدیل کنند. در واقع، اغلب میان فرهنگی که مدیران ارشد آرزوی آن را دارند و فرهنگی که واقعاً در سازمان وجود دارد، فاصله قابل توجهی دیده می‌شود.

فرض کنید سازمانی فرهنگی مبتنی بر رقابت شدید و رفتارهای تهاجمی دارد. مدیرعامل متوجه می‌شود که ادامه این روند امکان‌پذیر نیست و به همین دلیل، به‌سرعت همدلی را به‌عنوان یکی از ارزش‌های اصلی جدید شرکت معرفی می‌کند. هرچند نیت او خیر است، اما در واقع معیارهای سازمان را ناگهان تغییر داده و فاصله‌ای میان آرمان‌های سازمان، یعنی رفتارهایی که افراد باید داشته باشند، و هنجارهای واقعی اجتماعی، یعنی رفتارهایی که بیشتر اعضای سازمان در عمل انجام می‌دهند، ایجاد کرده است. شاید او امیدوار باشد این اقدام کارکنان را برای رسیدن به وضعیتی بهتر ترغیب کند، اما شواهد دقیقاً خلاف این را نشان می‌دهند. زمانی که هنجارها و آرمان‌ها با یکدیگر در تضاد باشند، افراد معمولاً از رفتار دیگران پیروی می‌کنند، نه از آنچه به آن‌ها گفته می‌شود. بدتر از آن، کسانی که با فرهنگ قبلی سازگار بوده‌اند، ممکن است احساس کنند به آن‌ها خیانت شده یا مدیران را افرادی ریاکار و دور از واقعیت بدانند.

خوشبختانه راهی وجود دارد که به‌جای مقابله با قدرت هنجارهای اجتماعی، از آن برای تغییر فرهنگ سازمان استفاده کنید. همان‌طور که در کتاب The War for Kindness توضیح داده‌ام، انسان‌ها همان‌طور که از رفتارهای منفی دیگران تأثیر می‌پذیرند، از رفتارهای مهربانانه و سازنده نیز الگوبرداری می‌کنند. برای مثال، وقتی افراد می‌بینند دیگران رأی می‌دهند، در مصرف انرژی صرفه‌جویی می‌کنند یا به امور خیریه کمک می‌کنند، احتمال بیشتری دارد که خودشان نیز همین رفتارها را انجام دهند. پژوهش‌های خود من نیز نشان داده‌اند که همدلی مسری است؛ افراد توجه، دلسوزی و نوع‌دوستی را از یکدیگر «می‌آموزند». در ادامه، چند راهکار ارائه می‌شود که مدیران می‌توانند با استفاده از آن‌ها، همدلی را در محیط کار خود تقویت کنند.

ظرفیت رشد را بپذیرید

وقتی افراد تصور می‌کنند همدلی یک ویژگی ذاتی است که یا آن را دارند یا ندارند، دستیابی به آن غیرممکن به نظر می‌رسد. اگر فکر کنید چیزی قابل یادگیری نیست، چرا باید برای یاد گرفتن آن تلاش کنید؟ من، کارول دوئک و کارینا شومن دریافتیم افرادی که چنین «ذهنیت ثابتی» نسبت به همدلی دارند، برای برقراری ارتباط با دیگران تلاش کمتری می‌کنند. اگر چنین نگرشی در سراسر یک سازمان رواج پیدا کند، تشویق همدلی به‌عنوان یک ارزش جمعی نتیجه چندانی نخواهد داشت.

خبر خوب این است که ذهنیت ما قابل تغییر است. در یکی از پژوهش‌های تکمیلی، همکارانم و من شواهدی را در اختیار افراد قرار دادیم که نشان می‌داد همدلی بیشتر شبیه یک مهارت است تا یک ویژگی ذاتی. نتیجه این بود که افراد تلاش بیشتری برای همدل بودن انجام دادند، حتی زمانی که این کار برایشان آسان یا طبیعی نبود. به بیان دیگر، نخستین گام در ساختن فرهنگ همدلی، پذیرفتن این واقعیت است که همدلی قابل یادگیری و تقویت است. مدیران باید ابتدا ذهنیت کارکنان خود را ارزیابی کنند و به آن‌ها نشان دهند که می‌توانند به آرمان‌های رفتاری خود نزدیک‌تر شوند.

هنجارهای درست را برجسته کنید

بلندترین صداها معمولاً مهربان‌ترین افراد نیستند، اما وقتی بر گفت‌وگوها مسلط می‌شوند، برداشت ما از واقعیت را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهند. برای مثال، دانشجویان سال اول دانشگاه که آخر هفته‌های پر از مهمانی خود را با صدای بلند تعریف می‌کنند، باعث می‌شوند همکلاسی‌هایشان تصور کنند بیشتر دانشجویان به نوشیدن افراطی علاقه دارند، در حالی که واقعیت چنین نیست. به همین ترتیب، اگر یکی از اعضای تیم با صدای بلند نگرشی سمی را بیان کند، سایر همکاران ممکن است تصور کنند این دیدگاه، نظر اکثریت است. چنین «هنجارهای خیالی» می‌توانند افراد را به پیروی از رفتارهای نادرست سوق دهند و مانع ایجاد تغییرات مثبت شوند.

مدیران می‌توانند با برجسته کردن رفتارهای صحیح، با این هنجارهای خیالی مقابله کنند. در هر سازمان، همیشه افرادی هستند که با دیگران مهربانانه رفتار می‌کنند و افرادی هم هستند که چنین نمی‌کنند. برخی همکاری می‌کنند و برخی صرفاً رقابت را ترجیح می‌دهند. در بسیاری از مواقع، همدلی متعلق به اکثریتی آرام و کم‌سر‌وصداست. اگر این رفتارها از طریق تشویق، قدردانی و نظام پاداش برجسته شوند، کارکنان بهتر متوجه فراگیر بودن آن‌ها خواهند شد و در نتیجه، هنجارهای مثبت قدرت بیشتری پیدا می‌کنند.

رهبران فرهنگی را شناسایی کنید و با آن‌ها فرهنگ را بسازید

هر گروهی، چه یک تیم NBA باشد، چه یکی از واحدهای یک شرکت یا حتی یک اداره پلیس، افرادی را در خود دارد که بدون آنکه این موضوع بخشی از وظایف رسمی‌شان باشد، باعث انسجام و همبستگی اعضای گروه می‌شوند. این افراد لزوماً محبوب‌ترین یا قدرتمندترین اعضا نیستند، اما بیشترین ارتباط را با دیگران دارند. اطلاعات، ایده‌ها و ارزش‌ها از طریق آن‌ها در گروه جریان پیدا می‌کند. آن‌ها تأثیرگذارانی هستند که معمولاً کمتر دیده می‌شوند.

در پژوهشی جدید، بتسی لوی پالاک و همکارانش از همین ایده برای تغییر فرهنگ مدارس راهنمایی استفاده کردند. آن‌ها گروهی از دانش‌آموزان را مسئول طراحی و اجرای کمپین‌های مقابله با زورگویی کردند و این کمپین‌ها در سراسر مدرسه گسترش یافت. میزان ارتباط اجتماعی این دانش‌آموزان با یکدیگر متفاوت بود. نتایج پژوهش نشان داد کمپین‌های ضد زورگویی که توسط دانش‌آموزان هدایت می‌شدند، به‌طور کلی موفق بودند، اما زمانی بیشترین اثربخشی را داشتند که مسئولیت آن‌ها بر عهده دانش‌آموزانی بود که بیشترین ارتباط اجتماعی را با دیگران داشتند.

برای ایجاد فرهنگ‌های همدلانه، مدیران می‌توانند ابتدا این افراد ارتباط‌ساز را شناسایی کنند و از آن‌ها برای پیشبرد فرهنگ همدلی کمک بگیرند. این کار نه‌تنها احتمال پذیرفته شدن ارزش‌های جدید را افزایش می‌دهد، بلکه باعث می‌شود افرادی که دیگران را به یکدیگر نزدیک می‌کنند نیز مورد قدردانی قرار گیرند و همین موضوع، یک هنجار اجتماعی مثبت دیگر را تقویت خواهد کرد.

همدلی شایسته توجه گسترده‌ای است که امروز به آن می‌شود و مدیران به‌درستی تمایل دارند آن را به بخشی از سازمان خود تبدیل کنند. اما اگر می‌خواهند همدلی در DNA سازمانشان نهادینه شود، باید به‌دقت به این موضوع توجه کنند که فرهنگ سازمانی چگونه شکل می‌گیرد و تغییر می‌کند؛ فرایندی که معمولاً به‌صورت طبیعی، جمعی و اغلب از پایین به بالا اتفاق می‌افتد.