وقتی برای انجام کار اشتباه تحت فشار قرار میگیرید (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: جوزف ال. باداراکو
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
احتمالاً داستان تخلفات مالی بانک Wells Fargo را شنیدهاید؛ تخلفاتی که در سال 2016 آشکار شدند. مدیران بانک کارکنان را تحت فشار قرار میدادند تا حسابهای جعلی کارت اعتباری و سپرده برای مشتریان ایجاد کنند. آیا تا به حال از خودتان پرسیدهاید اگر شما یکی از کارکنانی بودید که با چنین فشاری روبهرو میشدید، چه میکردید؟ به بیان دیگر، وقتی مشوقها و پاداشها شما را به انجام کاری ترغیب میکنند که باور دارید به ضرر مشتریان است یا حتی غیرقانونی است، چگونه باید با آن موقعیت برخورد کنید؟ و اگر کاملاً مشخص باشد که رئیستان انتظار دارد با این روند همراه شوید و پاداش، ترفیع یا حتی شغلتان به این تصمیم وابسته باشد، چه خواهید کرد؟
بهراحتی میتوان تصور کرد که چنین موقعیتهایی کاملاً سیاه و سفید هستند؛ یا همراه میشوید یا باید پیامدهای آن را بپذیرید. اما گاهی این موقعیتها خاکستری هستند؛ موضوعی که در کتاب Managing in the Gray درباره آن نوشتهام. توصیه اصلی من این است: وقتی با مسئلهای واقعاً دشوار روبهرو میشوید، آن را مانند یک انسان بررسی و حل کنید. این رویکرد میتواند به شما کمک کند از گرفتار شدن در انتخابی سخت میان پیشرفت شغلی و انجام کاری که آن را نادرست میدانید، اجتناب کنید.
در ادامه، توضیح میدهم که این توصیه چگونه میتواند در موقعیتی که احساس میکنید برای انجام کاری نادرست تحت فشار یا تشویق قرار گرفتهاید، به کارتان بیاید.
مطمئن شوید که واقعاً شرایط را بهدرستی درک کردهاید
اقدامی که Wells Fargo انجام داد، آشکارا اشتباه بود، اما همه موقعیتها به این اندازه واضح نیستند. بنابراین، از خودتان سؤالهایی مانند اینها بپرسید: آیا واقعاً مشتریان آسیب میبینند؟ آیا این رویه خارج از استانداردهای صنعت است یا بهوضوح با بهترین شیوههای حرفهای فاصله دارد؟ این اقدام دقیقاً از چه جنبهای با اصول اخلاقی، منافع مشتریان یا حتی قانون در تضاد است؟ از سوی دیگر، دیدگاهی که این اقدام را قابل قبول یا حتی مفید برای مشتریان یا سایر ذینفعان میداند چیست و آیا تا حدی قابل دفاع است؟
پاسخ دادن به این پرسشها از دو جهت به شما کمک میکند. نخست، بهتر میتوانید تشخیص دهید که قضاوت اولیهتان درست بوده است یا خیر. دوم، اگر به این نتیجه برسید که این رویه واقعاً نادرست است، دلایل و استدلالهای محکمی برای متقاعد کردن دیگران و جدی گرفته شدن نگرانیهایتان خواهید داشت. همچنین، زمانی که موضوع را بهدقت بررسی کرده باشید، احتمال بیشتری دارد که بر اصول و باورهای خود پایبند بمانید.
اگر امکان دارد، با دیگران مشورت کنید
فکر نکنید باید همه چیز را بهتنهایی حل کنید. سعی کنید فردی آگاه و قابل اعتماد در سازمان پیدا کنید و نگرانیهای خود را با او در میان بگذارید. شواهد و استدلالهای خود را توضیح دهید و سپس بپرسید آیا ممکن است نکتهای را از قلم انداخته باشید یا راه دیگری برای نگاه کردن به این موضوع وجود داشته باشد. اگر همچنان به نظر برسد که مشکل جدی است، تلاش کنید بفهمید چرا رئیس شما یا حتی مدیران بالاتر از او از این رویه حمایت میکنند. اگر میخواهید مؤثر و متقاعدکننده باشید، باید دیدگاه آنها را درک کنید. همچنین پیش از هر اقدامی، بهتر است بدانید که آیا در مسیرتان با موانع و حساسیتهای سیاسی روبهرو خواهید شد یا خیر.
یک درخت تصمیم ساده ترسیم کنید
طبیعی است که در چنین موقعیتهایی احساساتی مانند خشم، نگرانی، اضطراب یا حتی ترس را تجربه کنید، اما در کنار این احساسات، به یک نگاه عینی نیز نیاز دارید. بنابراین، روی یک برگه کاغذ گزینههای پیش روی خود را یادداشت کنید، پیامدهای احتمالی هر گزینه را بنویسید و از خودتان بپرسید وقوع هر پیامد چقدر محتمل است. اگر نگرانیهای خود را مطرح کنید، چه اتفاقی ممکن است بیفتد و احتمال آن چقدر است؟ اگر همان کاری را انجام دهید که از شما خواسته شده، با چه خطرهایی روبهرو خواهید شد؟ کدام پیامدهای کماحتمال اما فاجعهبار، مانند بازجویی یا حتی تحت پیگرد قانونی قرار گرفتن، ارزش توجه ویژه دارند؟ بهطور خلاصه، یک درخت تصمیم ساده میتواند تصویری نسبتاً عینی از وضعیت به شما بدهد و کمک کند گزینههای خود را همانگونه که برای هر مسئله تجاری بررسی میکنید، بهدقت ارزیابی کنید.
خلاقانه و در عین حال واقعبینانه فکر کنید
وقتی به کارکنان توانمند گفته میشود که فقط دو انتخاب «الف» یا «ب» وجود دارد، آنها معمولاً میپرسند: «پس گزینه ج یا د چه میشود؟» آنها نسبت به حل مسائل خوشبین و خلاق هستند. باور دارند که راهحلهای بهتری وجود دارد و حاضرند برای یافتن آنها تلاش کنند. بنابراین، از خودتان بپرسید آیا راه دیگری وجود دارد که بتوانید به رئیس خود برای رسیدن به اهدافش کمک کنید، بدون اینکه از خطوط قرمز اخلاقی یا قانونی که برایتان اهمیت دارند عبور کنید. شاید خودتان را شگفتزده کنید و راهحلی پیدا کنید که هم برای شما و هم برای مدیرتان مناسب باشد.
به یک گفتوگوی نسبتاً صریح با مدیر خود فکر کنید
این گزینه معمولاً در بیشتر درختهای تصمیم وجود دارد، اما انتخاب راحتی نیست؛ زیرا اگر گفتوگو بهخوبی پیش نرود، ممکن است به حرفه شما آسیب بزند. برای افزایش احتمال موفقیت، باید هم یک راهحل جایگزین مناسب برای مدیرتان داشته باشید و هم بدانید چگونه موضوع را مطرح کنید. احتمالاً لازم است در بیان انتقاد نیز محتاط باشید. اینکه مستقیماً به افراد بگویید رفتارشان غیراخلاقی است، معمولاً بیشتر شبیه یک اتهام به نظر میرسد تا یک استدلال منطقی. بهتر است نگرانی خود را اینگونه مطرح کنید: «فکر میکنم اینجا با ریسکهای حقوقی جدی روبهرو هستیم»، یا «ممکن است این اقدام در آینده از سوی مشتریان یا نهادهای نظارتی علیه ما استفاده شود»، یا «پیامدهای بلندمدت این تصمیم ممکن است به حرفه همه ما آسیب بزند.» به بیان دیگر، تلاش کنید نگرانیهای خود را بهعنوان مسائل عملی و شاید فوریِ کسبوکار مطرح کنید.
در مواجهه با چنین موقعیتهای دشواری، باید واقعبین باشید. حتی اگر همه پنج مرحله بالا را انجام دهید، ممکن است باز هم راهحل مناسبی پیدا نکنید. در آن صورت، با تصمیمی سخت بهعنوان یک انسان روبهرو خواهید شد. باید از خودتان بپرسید آیا میتوانید با وجدان آسوده به این مسیر ادامه دهید یا بهتر است رزومه خود را بهروزرسانی کنید، بر اصولتان بایستید و امیدوار باشید بهترین نتیجه ممکن رقم بخورد. انتخاب مسیر دوم شاید به از دست دادن اعتبار نزد مدیران یا حتی ترک شغل منجر شود، اما دستکم ارزشها و اصول شخصیتان حفظ خواهند شد.
جوزف ال. باداراکو استاد کرسی جان شد در حوزه اخلاق کسبوکار در مدرسه کسبوکار هاروارد است و در زمینههای رهبری، استراتژی، مسئولیتپذیری سازمانی و مدیریت تدریس میکند. از جمله کتابهای او در این حوزه میتوان به Leading Quietly، Defining Moments و Step Back: How to Bring the Art of Reflection into Your Busy Life اشاره کرد که بهترتیب در سالهای 2002، 2016 و 2020 توسط انتشارات Harvard Business Review Press منتشر شدهاند.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
