قبل از هر کاری، اعتماد بسازید (HBR)

این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.

نویسندگان: فرانسیس ایکس. فرای (Frances X. Frei) و ان موریس (Anne Morriss)

ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)

ایده اصلی در یک نگاه

• نقطه شروع

روایت سنتی از رهبری، کاملاً درباره شماست: استعدادها، کاریزمای شما، و لحظات شجاعت و غریزه شما. اما رهبری واقعی درباره افراد شماست و ایجاد شرایطی که آنها بتوانند توانایی و قدرت واقعی خود را به طور کامل به کار بگیرند. برای این کار، باید سرمایه‌ای از اعتماد ایجاد کنید.

• چالش

رهبران چگونه اعتماد می‌سازند؟ با تمرکز روی محرک‌های اصلی آن: اصالت، منطق و همدلی. مردم معمولاً وقتی به شما اعتماد می‌کنند که احساس کنند با «خود واقعی‌تان» روبرو هستند، وقتی به قضاوت و شایستگی شما ایمان داشته باشند، و وقتی باور کنند که به آنها اهمیت می‌دهید.

• راه پیش رو

وقتی رهبران در اعتماد دچار مشکل می‌شوند، معمولاً به خاطر ضعف در یکی از این سه محرک است. برای ایجاد یا بازگرداندن اعتماد، مشخص کنید که در کدام یک از این سه محور «متزلزل» هستید، و سپس روی تقویت آن کار کنید.

یادداشت سردبیر: فرانسیس فرای به عنوان دستمزد کارش با شرکت اوبر، سهامی از این شرکت دریافت کرده است که همچنان در اختیار دارد.

در یک بعد از ظهر بهاری در سال 2017، تراویس کالانیک، مدیرعامل وقت اوبر، وارد اتاق جلسه‌ای در دفتر مرکزی شرکت در منطقه خلیج سانفرانسیسکو شد. یکی از ما، فرانسیس، منتظر او بود. مگان جویس، مدیر کل شرکت در ایالات متحده و کانادا، با ما تماس گرفته بود به این امید که بتوانیم شرکت را راهنمایی کنیم در حالی که به دنبال ترمیم خود از یک سری زخم‌های عمیق و خودساخته بود. ما سابقه‌ای از کمک به سازمان‌ها، بسیاری از آنها بنیان‌گذار-محور، در حل و فصل چالش‌های آشفته رهبری و فرهنگ داشتیم.

ما نسبت به اوبر مشکوک بودیم. هر آنچه درباره این شرکت خوانده بودیم نشان می‌داد که امید چندانی به بازگشت ندارد. در آن زمان، این شرکت یک استارت‌آپ به طرز شگفت‌آوری مخرب و موفق بود، اما به نظر می‌رسید موفقیتش به بهای شأن و احترام اولیه به دست آمده است. برای نمونه در اوایل سال 2017، وقتی رانندگان تاکسی در نیویورک برای اعتراض به ممنوعیت سفر رئیس‌جمهور ترامپ دست به اعتصاب زدند، اوبر به نظر می‌رسید از تاکتیک‌هایی برای سود بردن از این وضعیت استفاده کرده باشد، حرکتی که خشم گسترده و کمپین #deleteUber را به همراه داشت. یک ماه بعد، اندکی پیش از جلسه، مهندسی از اوبر به نام سوزان فاولر با شجاعت در وبلاگش تجربیات خود از آزار و تبعیض در این شرکت را نوشت که خشم بیشتری ایجاد کرد. سپس ویدیویی از کالانیک منتشر شد که وایرال شد؛ ویدیویی از تعامل او با یک راننده اوبر. در آن ویدیو، او نسبت به سختی کسب درآمد در جهان پسااوبر بی‌تفاوت به نظر می‌رسید. اتهامات دیگری که در این دوره علیه شرکت مطرح شد، شهرت اوبر را به عنوان یک بازیگر خونسرد که برای بردن تقریباً هر کاری می‌کند، تقویت کرد.

علیرغم شک و تردیدمان، فرانسیس به کالیفرنیا رفته بود تا حرف کالانیک را بشنود. (ان، در آن زمان مشغول ساختن شرکت خودش بود، بنابراین در این پروژه عقب نشست.) وقتی فرانسیس منتظر ورود او بود، خود را برای مدیرعاملی مغرور که درباره‌اش خوانده بود آماده کرد. اما آن کسی که وارد شد، آن مدیر مغرور نبود. کالانیک با فروتنی و درون‌نگری فرا رسید. او بسیار به این فکر کرده بود که چگونه ارزش‌های فرهنگی که در شرکت نهادینه کرده بود، همان ارزش‌هایی که موفقیت اوبر را تغذیه کرده بودند، در زمان او به اشتباه و تحریف شده نیز به کار گرفته شده‌اند. او احترام عمیقی برای آنچه تیمش به دست آورده بود ابراز کرد، اما همچنین پذیرفت که برخی افراد را بدون آموزش یا راهنمایی لازم برای اینکه مؤثر باشند، در نقش‌های رهبری قرار داده است. فارغ از اشتباهاتی که کالانیک تا آنجا کرده بود، او صادقانه می‌خواست به عنوان یک رهبر کار درست را انجام دهد.

ما دوباره در کمبریج، ماساچوست، جمع شدیم و بحث کردیم که آیا این پروژه را بپذیریم یا نه. دلایل زیادی وجود داشت که از آن دور بمانیم. کار سخت بود و نتیجه آن نامشخص، و از سفر طاقت‌فرسا نگوییم. نیروی کار اوبر ناامید بود، و برند در حال سمی شدن بود. اما متوجه شدیم که اگر بتوانیم به اوبر کمک کنیم به مسیر درست بازگردد، آنگاه می‌توانیم نقشه راهی به دیگران ارائه دهیم که می‌خواهند انسانیت را به سازمان‌های گمراه بازگردانند. بنابراین پذیرفتیم.

پس از آن تصمیم، دقیقاً می‌دانستیم از کجا شروع کنیم. با اعتماد.

رهبری توانمندساز

ما به اعتماد به عنوان چیزی گرانبها فکر می‌کنیم، با این حال پایه و اساس تقریباً هر کاری است که به عنوان انسان متمدن انجام می‌دهیم. اعتماد دلیلی است که حاضریم پول سختی را که به دست آورده‌ایم با کالاها و خدمات مبادله کنیم، زندگی خود را به شخص دیگری در ازدواج بسپاریم، به کسی که قرار است منافع ما را نمایندگی کند رأی دهیم. ما به قوانین و قراردادها به عنوان شبکه ایمنی تکیه می‌کنیم، اما حتی آنها نیز در نهایت بر اعتماد به نهادهایی که آنها را اجرا می‌کنند ساخته شده‌اند. ما نمی‌دانیم که اگر اتفاقی بیفتد عدالت اجرا خواهد شد، اما به اندازه کافی به سیستم ایمان داریم که حاضریم معاملات پرمخاطره‌ای با غریبه‌های نسبی انجام دهیم.

اعتماد همچنین یکی از ضروری‌ترین اشکال سرمایه‌ای است که یک رهبر دارد. با این حال، ساختن اعتماد اغلب مستلزم تفکر درباره رهبری از منظری جدید است. روایت سنتی از رهبری، کاملاً درباره شماست: چشم‌انداز و راهبرد شما؛ توانایی شما در تصمیم‌گیری‌های دشوار و جمع کردن نیروها؛ استعدادها، کاریزمای شما، لحظات قهرمانانه شجاعت و غریزه شما. اما رهبری واقعاً درباره شما نیست. بلکه درباره توانمندسازی دیگران در نتیجه حضور شماست، و درباره اطمینان از اینکه تأثیر رهبری شما در نبود شما نیز ادامه پیدا می‌کند.

این اصل بنیادینی است که در طول حرفه‌ای که وقف بهتر کردن رهبران و سازمان‌ها کرده‌ایم، آموخته‌ایم. وظیفه شما به عنوان یک رهبر، ایجاد شرایطی است که افراد شما بتوانند توانایی و قدرت واقعی خود را به طور کامل به کار بگیرند. و این نه تنها زمانی که در سنگر با آنها هستید، بلکه زمانی که در کنارشان نیستید و حتی، این سخت‌ترین آزمون است، زمانی که برای همیشه از تیم جدا شده‌اید نیز صادق است. ما آن را رهبری توانمندساز می‌نامیم. هرچه اعتماد بیشتری بسازید، تمرین این نوع رهبری ممکن‌تر می‌شود.

محرک‌های اصلی اعتماد

خب، چگونه می‌توانید ذخیره‌ای از این سرمایه رهبری بنیادین بسازید؟ بر اساس تجربه ما، اعتماد سه محرک اصلی دارد: اصالت، منطق و همدلی. مردم معمولاً وقتی به شما اعتماد می‌کنند که باور داشته باشند با «خود واقعی‌تان» روبرو هستند، وقتی به قضاوت و شایستگی شما ایمان داشته باشند، و وقتی احساس کنند که به آنها اهمیت می‌دهید. وقتی اعتماد از بین می‌رود، تقریباً همیشه می‌توان آن را به یک شکست در یکی از این سه محرک ردیابی کرد.

مردم همیشه متوجه نمی‌شوند که چگونه اطلاعاتی که پخش می‌کنند (یا بیشتر اوقات، اطلاعات نادرست) ممکن است اعتمادپذیری آنها را تضعیف کند. بدتر از آن، استرس تمایل دارد مشکل را تشدید کند و باعث می‌شود افراد رفتارهایی را که دیگران را بدبین می‌کند، دوچندان کنند. برای نمونه، آنها ممکن است ناخودآگاه خود واقعی‌شان را در مصاحبه شغلی پنهان کنند، حتی اگر دقیقاً همین نوع رفتار غیرواقعی، شانس استخدامشان را کاهش دهد.

خبر خوب این است که بیشتر ما الگوی پایداری از سیگنال‌های اعتماد تولید می‌کنیم، که به این معناست که یک تغییر کوچک در رفتار می‌تواند تأثیر زیادی داشته باشد. در لحظاتی که اعتماد شکسته می‌شود، یا نتوانسته کشش واقعی پیدا کند، معمولاً همان محرک است که در ما متزلزل شده است: اصالت، همدلی یا منطق. ما این محرک را «لرزش اعتماد» شما می‌نامیم. به زبان ساده، این محرکی است که به احتمال زیاد شما را ناامید می‌کند.

معلوم می‌شود که همه یک لرزش اعتماد دارند. برای ساختن اعتماد به عنوان یک رهبر، ابتدا باید بفهمید لرزش شما چیست.

بسازیدشان، تا خودشان بیایند

برای شناسایی لرزش خود، به لحظه اخیری فکر کنید که به اندازه‌ای که می‌خواستید به شما اعتماد نشد. شاید یک فروش مهم را از دست داده‌اید، یا یک مأموریت چالش‌برانگیز به شما نرسیده. شاید کسی صرفاً در توانایی شما برای اجرا تردید کرده است. با در نظر داشتن آن لحظه، کار دشواری را انجام دهید: در مورد طرف مقابل خود، بهترین قضاوت را بکنید. بیایید آن شخص را «مردد شما» بنامیم. فرض کنید که تردیدهای مردد شما معتبر بوده و شما مسئول شکست اعتماد بوده‌اید. این تمرین فقط زمانی کار می‌کند که مسئولیت آن را بپذیرید.

اگر مجبور بودید از بین سه محرک اعتماد ما انتخاب کنید، بگویید کدام یک در این موقعیت در شما متزلزل شد؟ آیا مردد شما احساس کرد که بخشی از خودتان یا داستانتان را تحریف می‌کنید؟ اگر چنین است، آن یک مشکل اصالت است. آیا مردد شما احساس کرد ممکن است منافع خود را در اولویت قرار دهید؟ اگر چنین است، آن یک مشکل همدلی است. آیا مردد شما در مورد دقت تحلیل شما یا توانایی شما در اجرای یک برنامه بلندپروازانه تردید داشت؟ اگر چنین است، آن یک مشکل منطق است.

حالا عقب بایستید و سعی کنید به الگوی لرزش‌های خود در چند رویداد نگاه کنید. سه یا چهار تعاملی را انتخاب کنید که به هر دلیلی برایتان برجسته هستند، و برای هر کدام یک تشخیص سریع اعتماد انجام دهید. لرزش معمولی شما به نظر چه می‌رسد؟ آیا الگو تحت استرس یا با انواع مختلف ذی‌نفعان تغییر می‌کند؟ برای نمونه، آیا با گزارش‌دهندگان مستقیم خود در یک ویژگی می‌لرزید، اما با افرادی که بر شما قدرت دارند در ویژگی دیگر؟ این غیرمعمول نیست.

این تمرین زمانی بهترین نتیجه را می‌دهد که حداقل یک نفر را در سفر تشخیص خود همراه کنید، ایده‌آل‌تر کسی که شما را خوب می‌شناسد. به اشتراک گذاشتن تحلیل شما می‌تواند روشن‌کننده و حتی آزادی‌بخش باشد و به شما کمک کند فرضیه خود را آزمایش و اصلاح کنید. بر اساس تجربه ما، حدود 20 درصد از خودارزیابی‌ها به یک دور بازنگری نیاز دارند، بنابراین شریکی را انتخاب کنید که بتواند شما را صادق نگه دارد. بازگشت و آزمایش مستقیم تحلیل خود را با صحبت آشکار در مورد آن با مردد خود در نظر بگیرید. همین گفتگو به تنهایی می‌تواند راهی قدرتمند برای بازسازی اعتماد باشد. وقتی مسئولیت یک لرزش را بر عهده می‌گیرید، انسانیت خود را آشکار می‌کنید و در عین حال تعهد خود را به رابطه ابراز می‌نمایید.

غلبه بر لرزش خود

طی دهه گذشته، ما به رهبرانی از همه نوع، از سیاستمداران کارکشته گرفته تا کارآفرینان هزاره و روسای شرکت‌های چندمیلیارد دلاری، کمک کرده‌ایم تا با مسائل اعتماد دست و پنجه نرم کنند. در این مسیر، چیزهای زیادی درباره راهبردهایی که می‌توانید برای غلبه بر لرزش‌های اعتماد خود به کار گیرید، آموخته‌ایم. بیایید بررسی کنیم که برای هر یک از محرک‌های مثلث اعتماد ما، چه چیزی مؤثرتر است.

همدلی

بیشتر رهبران موفق و پرتلاش با این محرک مشکل دارند. نشان دادن کمبود همدلی، مانع بزرگی برای رهبری توانمندساز است. اگر مردم فکر کنند شما بیشتر به خودتان اهمیت می‌دهید تا به دیگران، به اندازه کافی به شما اعتماد نمی‌کنند تا آنها را رهبری کنید.

لرزش‌های همدلی در میان افرادی که تحلیل‌گر و مشتاق یادگیری هستند رایج است. آنها اغلب با کسانی که به همان اندازه باانگیزه نیستند یا برای درک چیزی بیشتر از آنها زمان می‌برند، بی‌حوصله می‌شوند. علاوه بر این، ابزارها و تجربه محیط کار مدرن با تحمیل نیازهای 24 ساعته به زمان ما و در اختیار گذاشتن انواع فناوری‌هایی که در هر لحظه برای جلب توجه ما رقابت می‌کنند، به طور مداوم ما را از نشان دادن همدلی پرت یا باز می‌دارند. دستگاه‌های بوق‌زن و زنگ‌دار ما مدام بر خودمحوری ما تأکید می‌کنند، گاهی درست در میانه تعامل با همان افرادی که برای توانمندسازی و رهبری آنها کار می‌کنیم.

ما به افرادی که لرزش همدلی دارند توصیه می‌کنیم به رفتار خود در محیط‌های گروهی توجه دقیقی داشته باشند، به ویژه زمانی که دیگران در حال صحبت هستند. آنچه اغلب در یک جلسه اتفاق می‌افتد را در نظر بگیرید: وقتی جلسه شروع می‌شود، بیشتر افراد بسیار درگیر هستند. اما به محض اینکه افراد دارای لرزش همدلی مفاهیم مورد بحث را درک کردند و ایده‌های خود را ارائه دادند، علاقه خود را از دست می‌دهند. درگیر شدن آنها به شدت کاهش می‌یابد و تا پایان جلسه پایین می‌ماند. به جای توجه کردن، اغلب همزمان چند کار انجام می‌دهند، گوشی خود را چک می‌کنند، علائم واضحی از بی حوصلگی نشان می‌دهند، هر کاری برای روشن کردن این نکته که این جلسه برای آنها خیلی سطح پایین است. متأسفانه، هزینه این افراط‌ها اعتماد است. اگر شما علامت بدهید که از همه مهم‌تر هستید، چرا کسی باید به جهتی که می‌روید اعتماد کند؟ چه نصیب بقیه ما می‌شود که همراهی کنیم؟

یک راه حل اساسی برای این مشکل وجود دارد. به جای تمرکز روی آنچه در آن جلسه نیاز دارید، تلاش کنید تا اطمینان حاصل کنید که دیگران آنچه را نیاز دارند به دست می‌آورند. مسئولیت کامل دیگران در اتاق را بپذیرید. مسئولیت پیش بردن گفتگو را به اشتراک بگذارید، حتی اگر جلسه مال شما نباشد. به دنبال مثال‌های الهام‌بخشی باشید که مفاهیم را زنده می‌کند، و تا زمانی که همه افراد اتاق متوجه نشده‌اند، جدا نشوید. اگر گزینه ارسال پیامک یا چک کردن ایمیل وجود داشته باشد، انجام این کار تقریباً غیرممکن است، بنابراین دستگاه‌های خود را کنار بگذارید. همه می‌دانند که شما در حال یادداشت برداری از ایده‌های خوب آنها نیستید.

در واقع، آخرین چیزی که در مورد همدلی خواهیم گفت این است: اگر هیچ کار دیگری برای تغییر رفتار خود انجام نمی‌دهید، تلفن خود را بیشتر کنار بگذارید. آن را واقعاً دور از دید و دسترس قرار دهید، نه فقط چند دقیقه زیر و رو کنید. از تغییر در کیفیت تعاملات خود و توانایی‌تان در ایجاد اعتماد شگفت‌زده خواهید شد.

منطق

اگر مردم همیشه به دقت ایده‌های شما اعتماد ندارند، یا اگر ایمان کامل به توانایی شما برای اجرای آنها ندارند، احتمالاً منطق لرزش شماست. اگر آنها به قضاوت شما اعتماد نداشته باشند، چرا باید شما را پشت فرمان بخواهند؟

وقتی منطق مشکل است، به شما توصیه می‌کنیم به داده‌ها برگردید. پرونده‌ای که مطرح می‌کنید را بر شواهد محکم استوار کنید، درباره چیزهایی صحبت کنید که می‌دانید واقعاً درست هستند، و سپس، این بخش دشوار است، در همانجا توقف کنید. یک دلیل اینکه لری برد بسکتبالیست فوق‌العاده‌ای بود این بود که فقط ضرباتی می‌زد که می‌دانست می‌تواند به طور قابل اعتماد بزند. این انتخاب او را از سایر بازیکنان بزرگی که اجازه می‌دادند نفس‌خود و آدرنالین قضاوتشان را در ضربه زدن مختل کند متمایز می‌کرد. برد آنقدر خستگی‌ناپذیر مطالعه و تمرین کرد که زمانی که توپ در گرمای رقابت از دستش خارج می‌شد، دقیقاً می‌دانست به کجا می‌رود. اگر منطق لرزش شماست، از برد الگو بگیرید و یاد بگیرید «در حد خود بازی کنید».

هنگامی که با آن حس راحتی کردید، شروع به گسترش آنچه می‌دانید کنید. در طول مسیر، سعی کنید از دیگران یاد بگیرید. بینش آنها یکی از ارزشمندترین منابع شماست، اما برای دسترسی به آن، باید مایل باشید فاش کنید که پاسخ همه سوالات را نمی‌دانید، چیزی که رهبران اغلب در برابر آن مقاومت می‌کنند. درگیر کردن افراد با تجربه‌شان، این مزیت اضافی را نیز دارد که نشان می‌دهد شما چه کسی هستید و چه چیزی از نظر حرفه‌ای به شما انرژی می‌دهد، که باعث تقویت اصالت می‌شود.

با این حال، برای اکثر افرادی که لرزش منطق دارند، دقت مسئله نیست. اغلب اوقات، مشکل درک لرزش منطقی است نه واقعیت آن. چرا این اتفاق می‌افتد؟ زیرا آنها ایده‌های خود را به طور مؤثر ارتباط نمی‌دهند.

دو روش کلی برای بیان افکار پیچیده وجود دارد. روش اول مخاطب شما را به سفری با پیچ و خم‌ها، زمینه و تنش دراماتیک می‌برد، تا اینکه در نهایت به نتیجه می‌رسند. بسیاری از بهترین قصه‌گویان جهان از این تکنیک استفاده می‌کنند. می‌توانید این رویکرد را با تصور یک مثلث وارونه تجسم کنید. قصه‌گو از بالا، یعنی از قاعده وارونه مثلث، شروع به روایت می‌کند و مسیری جذاب و پرپیچ و خم را تا نقطه پایین آن طی می‌کند.

با این حال، اگر منطق لرزش شماست، این مسیری خطرناک است. با آن سفر طولانی و غیرمستقیم، احتمالاً مخاطبان خود را در طول مسیر از دست می‌دهید تا اینکه اعتماد به قضاوت خود را افزایش دهید. شنوندگان حتی ممکن است شما را در یکی از پیچ‌های روایت خود رها کنند.

برای جلوگیری از این، سعی کنید مثلث خیالی را صاف بچرخانید. با نکته اصلی خود، یا تیتر اصلی، در بالای مثلث شروع کنید، و سپس راه خود را به سمت پایین طی کنید و پایه‌ای از شواهد تقویت‌کننده بسازید. این رویکرد نشان‌دهنده وضوح چشم‌انداز و تسلط کامل بر حقایق است. همه شانس بسیار بیشتری برای دنبال کردن منطق شما دارند. حتی اگر در طول مسیر حرفتان قطع شود، حداقل فرصت داشته‌اید که ایده کلیدی خود را منتقل کنید.

اصالت

اگر مردم احساس کنند که به «خود واقعی‌تان» دسترسی ندارند، به تصویری کامل و جامع از آنچه می‌دانید، فکر می‌کنید و احساس می‌کنید، احتمالاً شما یک لرزش اصالت دارید.

یک آزمایش سریع: شخصیت حرفه‌ای شما چقدر با شخصیتی که در کنار خانواده و دوستان نشان می‌دهید متفاوت است؟ اگر تفاوت شدیدی وجود دارد، در ازای پنهان کردن یا کم اهمیت جلوه دادن برخی بخش‌های خود، چه چیزی به دست می‌آورید؟ بازدهی آن چیست؟

اینکه «خود واقعی‌تان» باشید در تئوری خوب به نظر می‌رسد، اما دلایل قدرتمندی برای خودداری از بیان برخی حقایق وجود دارد. این محاسبه گاهی می‌تواند بسیار عملی باشد، اگرچه دشوار است، مانند تصمیم به پنهان ماندن در محیط کاری که با هویت‌های دگرباش خصمانه است. همچنین ممکن است مواقعی باشد که ابراز احساسات واقعی شما ممکن است خطر عواقب مضری داشته باشد، مثلاً زنان به طور نامتناسبی برای نشان دادن احساسات منفی در محیط کار جریمه می‌شوند، و مردان سیاه‌پوست با کلیشه نادرست «مستعد خشم بودن» تحت فشارند. ما در اینجا درباره لحظات سانسور محتاطانه صحبت نمی‌کنیم، که گاهی نمی‌توان آنها را از زمینه بزرگتری از سوگیری یا امنیت روانی پایین جدا کرد. در عوض، ما درباره غیراصیل بودن به عنوان یک راهبرد، یک راه برای حرکت در محیط کار صحبت می‌کنیم. اگر این روش کار شماست، با یک لرزش اصالت روبرو هستید.

بر اساس تجربه ما، اگرچه پنهان کردن خود واقعی ممکن است گاهی به شما در حل مشکلات در کوتاه‌مدت کمک کند، اما سقف مصنوعی برای اعتماد و به تبع آن، برای توانایی شما در رهبری قرار می‌دهد. وقتی مردم حس کنند که شما حقیقت را پنهان می‌کنید یا کمتر اصیل هستید، تمایل بسیار کمتری دارند که خود را به روش‌هایی که رهبری ایجاب می‌کند در برابر شما آسیب‌پذیر کنند.

ما هزینه عدم اصالت را از نزدیک در عملکرد تیم‌های متنوع مشاهده کرده‌ایم. تنوع می‌تواند دارایی عظیمی در بازار امروز باشد، و شرکت‌هایی که آن را درست انجام می‌دهند اغلب از مزیت‌های رقابتی قدرتمندی برخوردار می‌شوند. اما این مزیت خودکار نیست. صرفاً پر کردن تیم خود با دیدگاه‌ها و تجربیات متنوع همیشه به عملکرد بهتر تبدیل نمی‌شود. در واقع، حقیقت ناراحت‌کننده این است که تیم‌های متنوع می‌توانند عملکرد ضعیف‌تری نسبت به تیم‌های همگن داشته باشند، اگر به طور فعال برای تفاوت‌های بین اعضا مدیریت نشوند. این تا حدی به دلیل پدیده‌ای به نام اثر اطلاعات مشترک است که به این صورت عمل می‌کند: به عنوان انسان، ما تمایل داریم روی چیزهایی تمرکز کنیم که با دیگران مشترک داریم. ما تمایل داریم دانش مشترک خود را جستجو و تأیید کنیم، زیرا ارزش و خویشاوندی ما با گروه را تأیید می‌کند. تیم‌های متنوع، بنا به تعریف، اطلاعات مشترک کمتری در دسترس دارند که در تصمیم‌گیری جمعی از آن استفاده کنند.

دو تیم سه نفره را در نظر بگیرید، یکی که سه عضو آن با یکدیگر متفاوت هستند، و دیگری که شبیه هم هستند. اگر هر دو تیم دقیقاً به یک روش مدیریت شوند، مثلاً اگر به سادگی از همان بهترین شیوه‌ها در تسهیل گروهی پیروی کنند، تیم همگن احتمالاً عملکرد بهتری خواهد داشت. هیچ بازخوردی و هیچ تمرین اعتمادسازی نمی‌تواند بر قدرت اثر اطلاعات مشترک غلبه کند.

اما این اثر تنها زمانی باقی می‌ماند که افراد در اصالت بلرزند. وقتی آنها انتخاب می‌کنند که خود منحصربه‌فرد خود را به میز بیاورند، یعنی بخش‌هایی از خودشان که با افراد دیگر متفاوت است، می‌توانند با گسترش مقدار اطلاعاتی که تیم می‌تواند به آن دسترسی داشته باشد، مزیتی غیرقابل شکست ایجاد کنند. نتیجه یک تیم فراگیر است که احتمالاً از هر دو تیم همگن و تیم‌های متنوعی که به طور فعال برای فراگیری مدیریت نمی‌شوند، عملکرد بهتری خواهد داشت.

این گسترش دانش و مزایای آشکار آن به شجاعت افرادی که لرزش اصالت دارند متکی است. ما می‌دانیم که به اشتراک گذاشتن اینکه واقعاً چه کسی هستیم چقدر دشوار است، و همچنین می‌دانیم که گاهی درخواست آن زیادی است. اما اگر مرتباً تسلیم فشار برای پنهان کردن خود منحصربه‌فردمان شویم، با ارزش‌ترین بخش‌های وجودمان را سرکوب می‌کنیم. نه تنها در نهایت همان چیزی را پنهان می‌کنیم که جهان بیشتر از ما به آن نیاز دارد، یعنی تفاوت‌هایمان، بلکه اعتماد مردم به ما به عنوان رهبر را نیز دشوارتر می‌کنیم.

دلیل اهمیت این موضوع، حتی اگر خود را متفاوت نمی‌بینید، این است: همه ما بهای تعاملات غیراصیل را می‌پردازیم، و همه ما شانس بهتری برای پیشرفت در محیط‌های فراگیر داریم که در آنها اصالت می‌تواند شکوفا شود. به عبارت دیگر، سوگیری جنسیتی فقط مشکل زنان نیست. نژادپرستی سیستمی فقط مشکل آمریکایی‌های آفریقایی‌تبار یا لاتینکس نیست. این وظیفه اخلاقی و سازمانی مشترک ماست که محیط‌های کاری ایجاد کنیم که در آنها بار متفاوت بودن بر دوش همه ما باشد. پس از این، همه ما از حذف آنها سود فوق‌العاده‌ای خواهیم برد.

یکی از درس‌هایی که در کارمان با سازمان‌ها آموخته‌ایم این است که ایجاد فضاهایی که در آنها اصالت می‌تواند شکوفا شود به اندازه‌ای که به نظر می‌رسد دشوار نیست. این یک هدف فوری و قابل دستیابی است که به جسارت بسیار کمتری نسبت به مختل کردن صنایع یا رشد سازمان‌های پیچیده نیاز دارد، کارهایی که رهبران هر روز با اعتقاد عمیق به نتایج انجام می‌دهند. اگر همه ما مسئولیت ایجاد شرکت‌هایی را بپذیریم که در آنها تفاوت می‌تواند شکوفا شود، و همه ما مسئولیت حضور اصیل در آنها را بپذیریم، آنگاه شانس ما برای دستیابی به شمول واقعی و ایجاد سطوح بالای اعتماد بسیار خوب به نظر می‌رسد.

بنابراین به آنچه فکر می‌کنید مردم می‌خواهند بشنوند کمتر توجه کنید، و به آنچه باید به آنها بگویید بیشتر توجه کنید. انسانیت کامل خود را به جهان نشان دهید، صرف نظر از اینکه منتقدان شما چه می‌گویند. و در حین انجام این کار، از افرادی که با شما متفاوت هستند به طرز استثنایی مراقبت کنید، با اطمینان از اینکه تفاوت آنها دقیقاً همان چیزی است که می‌تواند پتانسیل شما و سازمانتان را آزاد کند.

به خودم اعتماد دارم

ما استدلال کرده‌ایم که پایه و اساس رهبری توانمندساز، واداشتن دیگران به اعتماد به شماست. این قطعاً درست است، اما یک چیز آخر وجود دارد که باید بدانید. مسیر رهبری توانمندساز زمانی شروع نمی‌شود که دیگران به شما اعتماد کنند. زمانی شروع می‌شود که شما به خودتان اعتماد کنید.

برای اینکه یک رهبر واقعاً توانمندساز باشید، باید ارزیابی کنید که کجا می‌لرزید، نه تنها در روابط خود با دیگران، بلکه در رابطه خود با خودتان. آیا با خودتان در مورد جاه‌طلبی‌هایتان صادق هستید، یا نادیده می‌گیرید که واقعاً چه چیزی شما را هیجان زده و الهام می‌بخشد؟ اگر چیزی را از خود پنهان می‌کنید، یک مشکل اصالت دارید که باید به آن بپردازید. آیا نیازهای خود را تصدیق می‌کنید و به درستی به آنها رسیدگی می‌کنید؟ اگر نه، باید نگرش همدلانه‌تری نسبت به خودتان اتخاذ کنید. آیا به ایده‌های خود و توانایی خود برای اجرا اعتقاد ندارید؟ اگر چنین است، مسائل منطقی دارید که باید حل کنید.

انجام این کار به عنوان یک رهبر مهم است، به دلیلی که شاید بدیهی به نظر برسد. اگر به خودتان اعتماد ندارید، چرا دیگران باید به شما اعتماد کنند؟

کمپینی برای بازسازی اعتماد

حالا بیایید به اوبر برگردیم. وقتی کارمان را با این شرکت شروع کردیم، قطعاً می‌لرزید، آنقدر که تشخیص دادیم «یک آشفتگی داغ» است.

چه اتفاقی داشت می‌افتاد؟

حقایق اساسی مرتبط با اعتماد را در نظر بگیرید. شکی نیست که اوبر مشکلات همدلی داشت. تمرکز شرکت بر رشد به هر قیمتی به این معنا بود که روابط با ذی‌نفعان، به ویژه رانندگان و کارمندان، نیاز به توجه واقعی داشت. مسافران نیز باید مطمئن می‌شدند که ایمنی آنها به عملکرد مالی شرکت اولویت ندارد. علاوه بر این، با وجود موفقیت مخربش، اوبر به سوالاتی در مورد دوام بلندمدت مدل کسب‌وکار خود یا اینکه آیا مدیرانش مهارت رهبری سازمانی با آن وسعت و گستره را دارند، پاسخ نداده بود. اینها مسائل منطقی حل‌نشده بودند. در نهایت، فرهنگ جنگ‌طلبی شرکت، اصالت آن را تضعیف می‌کرد. در فرهنگ «ما در برابر آنها» حاکم بر اوبر، مردم شک داشتند که حقیقت کامل ماجرا را دریافت می‌کنند.

تا زمانی که فرانسیس کار با کالانیک را شروع کرد، او قبلاً شروع به ایجاد تغییراتی برای تثبیت لرزش‌های اعتماد شرکت کرده بود. مثلاً او اریک هولدر، که به عنوان دادستان کل ایالات متحده تحت ریاست اوباما خدمت کرده بود را استخدام کرده بود تا یک تحقیق داخلی دقیق در مورد آزار و تبعیض رهبری کند و وقتی هولدر مجموعه گسترده‌ای از توصیه‌ها را ارائه کرد، کالانیک برای اجرای آنها اقدام کرد. شرکت همچنین در آستانه عرضه قابلیت جدید انعام دادن به راننده بود، که در سال اول راه‌اندازی خود 600 میلیون دلار غرامت اضافی برای رانندگان ایجاد کرد. ویژگی‌های ایمنی جدید نیز در حال توسعه بودند، که برای ارائه ابزارهای اضافی به رانندگان و مسافران برای محافظت از خود طراحی شده بودند.

کالانیک فرصت تکمیل بیشتر این ابتکارات را پیدا نکرد، حداقل از صندلی مدیرعاملی. در ژوئن 2017، او مجبور به ترک مدیرعاملی شد، اگرچه تا دسامبر 2019 کرسی هیئت مدیره و سهام خود را در شرکت حفظ کرد، زمانی که هر دو را واگذار کرد. در نهایت دارا خسروشاهی، مدیرعامل سابق اکسپدیا، که سابقه رهبری مؤثر در راس شرکت‌های جوان را داشت، جایگزین او شد.

پس از آن، فرانسیس با خسروشاهی کار کرد تا کمپین بازسازی اعتماد در داخل را ادامه دهد. آنها با هم تلاشی را برای بازنویسی ارزش‌های فرهنگی شرکت رهبری کردند که از هر 15,000 کارمند دعوت می‌کرد تا در مورد اصولی که می‌خواستند اوبر بر اساس آنها زندگی کند، نظر بدهند. شعار جدیدی که روی آن توافق کردند این بود: «ما کار درست را انجام می‌دهیم. نقطه.» سایر پیروزی‌های اولیه اعتماد برای خسروشاهی شامل تقویت روابط با ناظران و اجرای تمرکز مبتنی بر منطق بر خدمات و بازارهایی بود که بیشترین دفاع را داشتند.

بیشتر کارهایی که در این دوره انجام دادیم با هدف بازسازی اعتماد در سطح کارمندان عادی بود. برخی چیزها به راحتی قابل شناسایی و اصلاح بودند، مانند کاهش دادن رفتار نابودکننده همدلی پیامک زدن در طول جلسات درباره افراد دیگر حاضر در جلسه، هنجاری در شرکت‌های فناوری که وقتی برای اولین بار تجربه‌اش کردیم شوکه شدیم. ما هنجار جدیدی را معرفی کردیم که همه دستگاه‌های شخصی خاموش و کنار گذاشته شوند، که مردم را مجبور می‌کرد دوباره با همکاران خود ارتباط چشمی برقرار کنند.

چالش‌های دیگر سخت‌تر بودند، مانند نیاز به ارتقای مهارت هزاران مدیر. برداشت ما این بود که اوبر در دوره رشد فوق‌العاده خود در مردمش سرمایه‌گذاری نکرده بود و بسیاری از مدیران را برای پیچیدگی فزاینده شغل‌هایشان آماده نکرده بود. ما این لرزش منطق را با تزریق عظیم آموزش اجرایی، با استفاده از کلاس درس مجازی برای درگیر کردن کارمندان در بحث‌های موردی زنده، رویکرد آموزشی مورد علاقه‌مان، چه در سانفرانسیسکو، لندن یا حیدرآباد، برطرف کردیم. اگرچه برنامه آزمایشی ما داوطلبانه بود و کلاس‌ها گاهی در زمان‌های نامناسب برنامه‌ریزی می‌شدند، 6000 کارمند اوبر مستقر در بیش از 50 کشور هر کدام 24 ساعت آموزش را در طول 60 روز شرکت کردند. این یک سرعت، مقیاس و جذب خارق‌العاده از آموزش مدیریت بود.

برنامه درسی به افراد ابزارها و مفاهیمی می‌داد تا به سرعت به عنوان رهبر توسعه یابند و در عین حال کلی پله از مثلث‌های ارتباطی وارونه را صاف کنند. کارمندان مهارت‌هایی به دست آوردند نه تنها برای گوش دادن بهتر، بلکه برای صحبت کردن به روش‌هایی که همکاری در سراسر واحدهای تجاری و مناطق جغرافیایی را آسان‌تر می‌کرد. فرانسیس به میدان رفت و در 30 روز اول کارش از دفاتر کلیدی جهانی بازدید کرد، فضاهای محافظت شده‌ای را برای گوش دادن به کارمندان و ابلاغ تعهد رهبری به ساختن شرکتی شایسته مردمش، ایجاد کرد. در زمانی که بسیاری از کارمندان درباره وابستگی‌شان به اوبر دچار تعارض بودند، فرانسیس هر روز پیراهن اوبر می‌پوشید تا زمانی که کل شرکت به حقوق‌بگیر بودنش افتخار کند.

ظرف یک سال، اوبر کمتر می‌لرزید. هنوز مشکلاتی برای حل وجود داشت، اما شاخص‌هایی مانند احساسات کارمندان، سلامت برند و غرامت رانندگان همه در مسیر درست حرکت می‌کردند، و راهپیمایی به سوی عرضه اولیه به طور جدی آغاز شد. افراد خوب تصمیم به ماندن در شرکت می‌گرفتند، افراد خوب بیشتری می‌پیوستند، و در آنچه به شاخص پیشرفت مورد علاقه ما تبدیل شده بود، تعداد فزاینده‌ای از پیراهن‌های اوبر را می‌شد در خیابان‌های شهر دید. همه اینها گواه استعداد، خلاقیت و تعهد به یادگیری در هر سطحی از سازمان بود، و همچنین گواه پایه جدیدی از اعتماد که کالانیک و خسروشاهی توانسته بودند بسازند.